Ｚ理論和日本式管理

Z理論的內(nèi)容，是大內(nèi)通過比較日本與美國的企業(yè)得出來的。大內(nèi)把日本企業(yè)稱為J型組織，把美國企業(yè)稱為A型組織，這兩類組織有著明顯的差別。Z理論的提出，正是建立在J型組織與A型組織的比較之上的。Z理論不等于日本式管理，但卻與日本式管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。

大內(nèi)的Z理論和日本式管理緊密相關(guān)。對于日本的J型組織，大內(nèi)進(jìn)行了如下概括。

終身雇用制

大內(nèi)強(qiáng)調(diào)：“日式組織的最重要特點(diǎn)是終身雇用制：終身雇用制不只是一項(xiàng)政策，它是一種教義，濃縮了日本人生活與工作的方方面面。”（《Z理論》漢譯本P12，機(jī)械工業(yè)出版社2007，后文只注頁碼）正是終身雇用，形成了日本企業(yè)的相關(guān)特點(diǎn)，包括信任、對公司的忠誠、全身心的投入等等。

然而，必須指出的是，大內(nèi)也實(shí)事求是地承認(rèn)，終身雇用在日本的實(shí)施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機(jī)關(guān)，約占日本勞動(dòng)力的35%。終身雇用制的具體運(yùn)作，必須同日本的財(cái)閥集團(tuán)聯(lián)系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財(cái)閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經(jīng)濟(jì)的命脈，以家族總公司、直系公司、準(zhǔn)直系公司、旁系企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)形成龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。盡管這種財(cái)閥幾經(jīng)演變，經(jīng)過戰(zhàn)敗的沖擊，控制經(jīng)濟(jì)的方式也產(chǎn)生了重大變化，包括財(cái)閥這一名稱也被更中性的財(cái)團(tuán)所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網(wǎng)絡(luò)狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)，至今在日本依然很明顯。正是這種結(jié)構(gòu)，孕育并保持了終身雇用制。

所謂終身雇用制，實(shí)際上是一種管理人員退出機(jī)制的特殊手段。許多中國人，把終身雇用理解為中國意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內(nèi)對終身雇用的解釋，強(qiáng)調(diào)其本質(zhì)是讓退休后的員工還能“發(fā)揮余熱”。在日本，政治上支配企業(yè)的是政府，經(jīng)濟(jì)上支配企業(yè)的是銀行。而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業(yè)。這些企業(yè)并不平等，產(chǎn)業(yè)的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業(yè)等級。企業(yè)的檔次等級，決定了企業(yè)的社會地位，同時(shí)也決定著這些企業(yè)員工的未來。

這樣一種體制下，使日本人的就業(yè)選擇，不是看重企業(yè)的短期業(yè)績，而是看重企業(yè)的社會地位和行業(yè)地位。如果從高向低排列，日本工商界的就業(yè)首選是政府的通商產(chǎn)業(yè)?。∕inistry of International Trade and Industry，MITI，意譯是國際貿(mào)易與工業(yè)部）。因?yàn)橹挥型ㄉ坍a(chǎn)業(yè)省，才能把自己的退休人員安排到商業(yè)銀行。其次是銀行業(yè)，日本人對銀行業(yè)的重視程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國人對華爾街的重視程度。因?yàn)槿毡俱y行不僅通過金融資本控制企業(yè)，而且通過人事安排控制企業(yè)。銀行退下來的中層甚至高層，會被空降到直系大企業(yè)。以此類推，大企業(yè)的高管，退休后會到關(guān)系密切的衛(wèi)星企業(yè)去當(dāng)顧問。到了這個(gè)企業(yè)等級鏈的最底層，那些中小型衛(wèi)星企業(yè)就沒有這種終身雇用制的保障了。從小型衛(wèi)星企業(yè)退下來的管理者，最有可能的出路就是用自己的積蓄去開個(gè)小面館。

所以，日本的終身雇用制，實(shí)際上是把就業(yè)競爭推向?qū)W校。只有名牌大學(xué)，特別是帝國大學(xué)的畢業(yè)生，才有希望進(jìn)入企業(yè)食物鏈的上端。而進(jìn)入名牌大學(xué)的競爭，又把這一等級體系的競爭推向中小學(xué)甚至幼兒園。當(dāng)一個(gè)學(xué)生上大學(xué)的時(shí)候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業(yè)當(dāng)顧問，是由自己所上的大學(xué)檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學(xué)，又是由中學(xué)的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。

正是這樣一種特點(diǎn)，在相當(dāng)大的程度上影響著日本的企業(yè)性質(zhì)，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日本人對公司的忠誠，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對事業(yè)的執(zhí)著，而是來自于對等級的認(rèn)可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業(yè)在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經(jīng)濟(jì)不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業(yè)體制有關(guān)。理解了這一點(diǎn)，才能理解日本式終身雇用制的實(shí)質(zhì)。

長期評價(jià)與升職

終身雇用制決定了日本式的評價(jià)和升職體系注定不能是“短期行為”。對于這種基于長期表現(xiàn)的評價(jià)和升職方式，大內(nèi)有著細(xì)致的描述。一個(gè)到某大銀行任職的東京大學(xué)畢業(yè)生，在10年之內(nèi)，不會得到針對他個(gè)人表現(xiàn)的具體評價(jià)。與他一起進(jìn)入銀行的其他同伴，在最初的10年，無論是工資增長還是職務(wù)升遷都完全一樣，不會因?yàn)槠渲心骋粋€(gè)人表現(xiàn)特別突出而得到高層的青睞，更不會因?yàn)樵谀骋豁?xiàng)業(yè)務(wù)中獲得了杰出業(yè)績而得到公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。這對于美國人來說，會感到不可思議，而對于日本人來說，則再正常不過。因?yàn)楫?dāng)初進(jìn)入這個(gè)銀行或者企業(yè)的動(dòng)機(jī)，就是考慮30年以后的出路，而不是三五年之內(nèi)的短期回報(bào)。

這樣一種評價(jià)機(jī)制，毫無疑問會壓抑員工短期行為的沖動(dòng)。更重要的是，這對于改善員工之間的人際關(guān)系具有非常重要的正面意義。用大內(nèi)的話說，就是“沒有理由踩著別人的肩膀往上爬”（P19）。所以，這種公司結(jié)構(gòu)，在人際關(guān)系的調(diào)適上會大大減少利益沖突的負(fù)面影響。另外，這種評價(jià)機(jī)制還有一個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)，就是可以最大限度地制約弄虛作假，并減少員工行為的掩飾因素。因?yàn)榕撟骷俚氖找嫱ǔ＞哂卸唐谛?，任何人不可能長期掩飾自己的某種行為。

對于大內(nèi)推崇的這一優(yōu)勢，有必要多說幾句。企業(yè)的弄虛作假問題，原因十分復(fù)雜。大內(nèi)認(rèn)為，終身雇用導(dǎo)致的評價(jià)長期化和透明化，可以抑制作假。但是，制止弄虛作假有多種方式，僅僅這一種是不夠的。即便在終身雇用制下，還需要其他控制手段。比如，具體到辦公室布局這樣的小事，也與控制有關(guān)，大內(nèi)自己就專門介紹了日本辦公室布局會產(chǎn)生“誰干什么都逃不過其他人的眼睛”、“任何欺騙的企圖都是不成功的”等效果。不過，同評價(jià)機(jī)制相比，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)在防范弄虛作假上有更重要的作用，而大內(nèi)有意無意忽略了治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，大內(nèi)推崇的長期透明式評估機(jī)制，在對作假的制約上，具有明顯的成本優(yōu)勢。其他的制約方式，尤其是外在的法規(guī)監(jiān)控機(jī)制，成本往往會比較高。但是，僅僅依賴長期評估和透明化，如果缺乏強(qiáng)有力的倫理支撐和法規(guī)監(jiān)控，則有可能增加法人弄虛作假的可能。

長期評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)注定是模糊的，各種衡量指標(biāo)甚至是不必要的。缺乏明確的評價(jià)尺度，似乎使主管缺少有效的控制手段。所以，這種組織的行為控制，不是靠紀(jì)律嚴(yán)明的上級監(jiān)督，而主要是靠同事之間的感覺和喜好。如果一個(gè)人的行為與周圍的同事格格不入，那么，不管他有多么出色的知識和技能，也會感到嚴(yán)峻的群體壓力。這種群體壓力的有效性，超過人們的一般想象。通常情況下，來自群體的眼光、議論和態(tài)度，要比明文規(guī)定的職責(zé)規(guī)范更具有約束力?！霸谶@種環(huán)境中，外部的評估和獎(jiǎng)勵(lì)并不重要，最重要的是由具有同等級別的同事實(shí)施的、體現(xiàn)出密切關(guān)系的、微妙性和錯(cuò)綜復(fù)雜的評估體制，而這些同事是欺騙不了的。”（P22）僅僅從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，這種機(jī)制也可以大大降低員工行為的控制成本。

這種機(jī)制下的升職晉級管理，會產(chǎn)生一個(gè)副作用，就是名義職責(zé)和實(shí)際職責(zé)的不對應(yīng)。在外界同這種公司打交道時(shí)，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，從成文的制度規(guī)范上和明示的組織架構(gòu)上，不一定能看出真正的負(fù)責(zé)人。有時(shí)候，部門經(jīng)理是實(shí)際負(fù)責(zé)的，但也在不少情況下，通過深入了解、談判或者交流就能發(fā)現(xiàn)，真正負(fù)責(zé)的是一位比名義負(fù)責(zé)人頭銜低、甚至根本沒有頭銜的人。而且在一定意義上，這種升職機(jī)制使中層甚至高層經(jīng)理更樂意使用具有真實(shí)本事的下級。因?yàn)樗麄冏龀龀煽儠o上層增光，而下層的突出能力并不對上層構(gòu)成威脅，尤其是在待遇方面不用產(chǎn)生任何擔(dān)心。作為下層實(shí)際干事的人員，對這種機(jī)制也會安之若素，因?yàn)樗麄円环矫嬷雷约旱膫€(gè)人力量不足以撼動(dòng)這種機(jī)制，另一方面他們清楚自己的貢獻(xiàn)遲早會得到回報(bào)。

非專門化的職業(yè)發(fā)展模式

終身雇用制使日本企業(yè)的個(gè)人發(fā)展模式能夠有效打破部門間隔。一個(gè)進(jìn)入某大企業(yè)的年輕人，會在公司的同一部門從事不同專業(yè)的具體工作，這種工作的目的不僅僅是干事，更重要的是和人。作為當(dāng)事人，他明白他的主要任務(wù)是融入他所工作的團(tuán)隊(duì)，所以，他在工作中不會傾向于追求個(gè)人業(yè)績，很可能還會有意識地同其他人的工作交叉重疊。這樣，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，就同常見的組織理論要求的分工明確、各負(fù)其責(zé)大相徑庭，而這一特色，導(dǎo)致了日本的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往模糊不清。正如另一位日本學(xué)者大前研一所言：大多數(shù)日本企業(yè)甚至連像樣的組織結(jié)構(gòu)圖都沒有。

而且，這個(gè)員工不僅要在同一部門做不同的工作，等到他熟悉了這個(gè)部門后，公司往往會派他到下屬基層單位，從事某種具體業(yè)務(wù)。這樣做，不但可以使他熟悉公司的經(jīng)營內(nèi)容，更重要的是可以使他通過這些工作來了解公司的使命和前景，或者掌握公司的顧客群和供應(yīng)商?？傊且黾铀麑镜母兄?，進(jìn)而了解公司那些無法用文件和制度表述出來的微妙性。然后，他可能再次被調(diào)回總部，這次有可能進(jìn)入總部更關(guān)鍵的部門，如人事部。還有可能在各平行部門之間流轉(zhuǎn)。

經(jīng)過數(shù)年的磨煉，他對公司的整體宗旨、發(fā)展前景就有了進(jìn)一步理解。如果高層這時(shí)把他再派下去，就有可能是去擔(dān)任一個(gè)基層部門的總管，或者是中層的部門經(jīng)理。同那些只在技術(shù)部門或者財(cái)務(wù)部門一直干到底的專業(yè)人士相比，他不是以專業(yè)見長，而是以對公司的總體認(rèn)識見長。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門，在工作中會更好地融入公司的大集體之中。

日本企業(yè)的這種崗位輪換制，對于技術(shù)面非常狹窄的專業(yè)崗位也適用。大內(nèi)說：“在日本的許多公司中，終身工作輪換制適用于所有雇員。電氣工程師可能從電路設(shè)計(jì)崗位調(diào)到生產(chǎn)崗位，再調(diào)到裝配崗位，技術(shù)員可能隔幾年就要換一臺機(jī)器或調(diào)到不同的部門工作，所有管理人員都要在企業(yè)的所有部門之間換來換去?！保≒24）大內(nèi)是高度贊揚(yáng)這種輪換的，而且引用了麻省理工、哥倫比亞等美國大學(xué)的相關(guān)研究作證，認(rèn)為橫向流動(dòng)“比崗位固定不變的勞動(dòng)者更具有活力，更富有成效而且對本職工作感到更滿意”（P24）。但筆者認(rèn)為，大內(nèi)在這里的邏輯不夠嚴(yán)密。根據(jù)相關(guān)研究，工作豐富化確實(shí)可以提高士氣和滿意度，但績效是否提高還需要驗(yàn)證，而且日本的企業(yè)結(jié)構(gòu)決定了這種輪換更多地表現(xiàn)在公司內(nèi)部的人員融合上而不是績效提高上。當(dāng)然，這一點(diǎn)可以充分反映出日本的企業(yè)結(jié)構(gòu)特色，如果說美國的企業(yè)通過專業(yè)分工界限分明有點(diǎn)像“拼盤”，那么日本的企業(yè)通過崗位輪換互相融合則有點(diǎn)像廣東人“煲湯”。

含蓄的控制機(jī)制

日本企業(yè)在運(yùn)行中，最常見的方式是那種心照不宣、配合默契的行為。這種方式，可能會讓那些習(xí)慣了權(quán)責(zé)分明、量化績效的西方經(jīng)理抓狂，他們往往十分頭疼日本人那種不置可否、模棱兩可、有話不明說的習(xí)氣。然而對日本經(jīng)理來說，懂得心領(lǐng)神會的下屬才是好員工，“一切盡在不言中”。

這種運(yùn)行體制，在本質(zhì)上是排斥分工體系的，組織的“一團(tuán)和氣”比“職責(zé)分明”更重要。那種以明確個(gè)人責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度、量化績效指標(biāo)等等，在日本都不是有效的控制方法。所以，明確的職責(zé)劃分，清楚的等級層次，成文的行為規(guī)范，在日本的許多企業(yè)中就顯得多余?？刂频哪繕?biāo)是人而不是事，控制的手段是軟手段而不是硬手段。這種控制方式，與長期評價(jià)機(jī)制、非專業(yè)化職業(yè)發(fā)展模式是高度一致的。

特殊的集體決策方式

集體決策和個(gè)人決策，絕不像教科書所說的那樣好區(qū)分。大內(nèi)所說的集體決策，有他特定的含義，而不僅僅指決策參與人數(shù)的多少。按照大內(nèi)的說法，美國人往往指責(zé)日本人的拖延和推諉。“如果你去日本賣東西或達(dá)成一項(xiàng)交易，你認(rèn)為需要兩天，那么得留出兩個(gè)星期。如果你幸運(yùn)的話，你會得到兩個(gè)字‘可能’。日本人永遠(yuǎn)也做不了決定。”（P34）然而，日本人照樣會嘲笑美國人的浮躁和淺薄?！懊绹撕芸炀湍芎灪贤蜃龀鰶Q策。但讓他們執(zhí)行—他們永遠(yuǎn)也執(zhí)行不了?！保≒34）

美國人在決策中也發(fā)展出了參與方式。這種參與一般是以“規(guī)則優(yōu)先”為前提的。只要規(guī)則是大家認(rèn)可的，而且規(guī)則是得到各方參與者遵守的，那么，不管你喜歡不喜歡決策的內(nèi)容，這個(gè)決策就應(yīng)該得到你的支持，除非你指出其他人有違規(guī)行為?！拔也毁澇赡愕挠^點(diǎn)，但捍衛(wèi)你表達(dá)意見的權(quán)利”，這種政治上的自由主義立場也滲透到了工商業(yè)的運(yùn)行之中。至于你表達(dá)的意見我是否接受，由規(guī)則裁決。所以，大內(nèi)認(rèn)為，美國人的共識，是一種程序性的共識，而不見得是內(nèi)容性的共識。為了保證在決策中減少價(jià)值觀的沖突，大內(nèi)指出，美國人的集體決策，往往要有意保持參與人數(shù)的小規(guī)?；?。

日本人則不然，他們所追求的是內(nèi)容上的共識，至于程序問題，他們倒覺得無關(guān)緊要。所以，他們的決策不怕參與的人多。日本人會讓一個(gè)年齡最輕、資歷最淺的雇員去提出決策的建議方案。這個(gè)年輕人為了使自己的意見能夠被接受，會努力尋求各種意見，尤其是要打探上層對這件事情的真正看法，了解公司其他人對這件事情的見解。但是，他的棱角還沒有被磨掉，他還會潛意識地希望在提案中反映出自己獨(dú)特的見解。隨后，在決策意見的交流反饋和修正中，他的上司不動(dòng)聲色地吸取了這個(gè)員工的某些有價(jià)值的創(chuàng)見，卻“蹂躪”了他的銳氣，“打磨”了他的棱角，使這個(gè)員工以更“圓滑”的方式融入這個(gè)公司。

那么，這個(gè)員工如果沒有創(chuàng)見、或者有意壓抑自己的創(chuàng)見、完全迎合上司，是否會得到更好評價(jià)？不盡然。如果真是這樣，那么，上司的心目中，就會留下一個(gè)此人能力有限的印象。所以，日本的老板，還是從內(nèi)心希望員工能提出與眾不同的建議的。之所以要把決策提案交給最無經(jīng)驗(yàn)的員工去做，就是出于這種考慮。一個(gè)過于同質(zhì)化的企業(yè)，往往缺乏活力。負(fù)責(zé)提案的員工，盡其所能發(fā)揮自己的聰明才智是必要的，接受責(zé)難和磨煉性情也是必要的。這樣做有兩個(gè)好處，一是能夠保證決策提案的新穎和獨(dú)創(chuàng)，二是能夠加快員工對公司價(jià)值觀的接受和認(rèn)同。

但是，這種決策方式有一個(gè)悖論—對公司價(jià)值觀的認(rèn)同程度越高，特立獨(dú)行的個(gè)性發(fā)育也就越差。圓滑減少了摩擦，同時(shí)也喪失了能碰撞出火花的鋒芒。日本的企業(yè)往往創(chuàng)新能力不足，與此不無關(guān)系。對此，大內(nèi)有所批評，但也有所保留和偏愛。他強(qiáng)調(diào)，決策不僅要看本身的質(zhì)量，還要看所得到的理解和支持程度。大內(nèi)說：“理解和支持可能取代決策的實(shí)際內(nèi)容。重要的不是決策本身，而是人們投入多少精力、掌握多少情況?！顑?yōu)的’決策會被搞砸，同樣，‘最差的’決策也會發(fā)揮很好的作用?！保≒33）這種說法，已經(jīng)表現(xiàn)出他為“最差的”決策進(jìn)行不適當(dāng)辯護(hù)的邏輯漏洞。

集體負(fù)責(zé)制

日本的集體主義最為有名，而且大內(nèi)為這種集體主義做了出色的辯護(hù)。大內(nèi)舉例說，一個(gè)美國公司的日本分部，曾經(jīng)鼓勵(lì)工人提出合理化建議，規(guī)定如果工人提出的建議被采納，可以按這一建議創(chuàng)造效益的比例分成支付給提議者獎(jiǎng)金。然而，沒有一個(gè)日本工人提出建議。工人的回答是：沒有任何人能夠靠個(gè)人的力量對工作形成整體的改進(jìn)。于是，公司改為分組建議制，獎(jiǎng)金由相關(guān)小組領(lǐng)取，用于小組的聚餐和度假，結(jié)果，情況大不一樣，工人和廠方皆大歡喜。美國一個(gè)電子公司的日本分廠，建立了美國式的個(gè)人績效計(jì)量和付酬制度，結(jié)果，引發(fā)了女工們的象征性罷工。她們提出的抗議是，應(yīng)當(dāng)按照其他日本公司那樣計(jì)薪，新工人薪酬最低，然后按年資自動(dòng)加薪，沒有人比其他人效率更高，因?yàn)槿绻麤]有其他人的工作，任何個(gè)人什么也做不出來。最后，公司只好放棄美國式績效薪酬制而改用了日本式的年資薪酬制。

大內(nèi)認(rèn)為，這種集體主義是最符合工業(yè)化的組織觀念。工業(yè)化社會在本質(zhì)上是整體性的，分工越發(fā)展，人們互相依賴的程度就越高。任何人都不能獨(dú)自完成一件工業(yè)產(chǎn)品，所以，日本人的集體主義價(jià)值觀，能夠自然而然地與工業(yè)社會相適應(yīng)，而西方式的個(gè)人主義，給工業(yè)社會帶來的是無休無止的沖突。所以，強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，會使社會“充滿敵意”、“病入膏肓”，而日本式的集體主義，能夠使文化與技術(shù)高度融合，使社會變得“自然淳樸”。在這一方面，大內(nèi)的觀點(diǎn)，對梅奧在《工業(yè)文明的社會問題》一書中提出的問題做出了日本式回答。

但是，大內(nèi)的答案回避了一個(gè)問題，就是從前工業(yè)化到后工業(yè)化社會的集體主義差異。前工業(yè)化的集體是同質(zhì)化的，是泯滅個(gè)性的。這同前工業(yè)化社會缺乏分工緊密相關(guān)。而工業(yè)化后的集體，是異質(zhì)化的，是個(gè)性張揚(yáng)的。固然，工業(yè)化帶來了個(gè)人主義的充分發(fā)展，現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)和分工打破了傳統(tǒng)的社會關(guān)系，但是，建立在尊重個(gè)性基礎(chǔ)上的新型集體（團(tuán)隊(duì)），與傳統(tǒng)的建立在同質(zhì)集合基礎(chǔ)上的集體有著本質(zhì)差別。而對于這種差別，大內(nèi)顯然不夠重視。如果看不到“集體→個(gè)體→團(tuán)隊(duì)”發(fā)展鏈條之間的否定之否定關(guān)系，就有可能把前工業(yè)化的泯滅個(gè)性舉措，當(dāng)作走向后工業(yè)化的靈丹妙藥。大內(nèi)自己，并沒有給出日本如何由傳統(tǒng)的集體價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的集體價(jià)值觀的路徑分析。大內(nèi)的書中，基本上沒有談到日本在戰(zhàn)后的民主化改造所帶來的社會變化，在這一點(diǎn)上，他還比不上松下幸之助來自實(shí)踐的感知。

關(guān)注整體

大內(nèi)指出，日本人進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，幾乎等于進(jìn)入了一個(gè)新的家庭。個(gè)人和組織之間是“整體包含”的。但美國人進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，只是標(biāo)志著這個(gè)人承擔(dān)了企業(yè)中的某項(xiàng)具體工作，而不是把自己全身心交給企業(yè)，所以是“部分包含”的。大內(nèi)也承認(rèn)，這種“部分包含”具有積極意義，它可以使某個(gè)人能夠輕易從一個(gè)社會活動(dòng)圈轉(zhuǎn)移到另一個(gè)社會活動(dòng)圈，也就是有職業(yè)和業(yè)余的區(qū)分，而日本人是沒有“業(yè)余”的。職業(yè)范圍內(nèi)日本人不能也不會頂撞上司，否則就會影響和諧。然而過分壓抑分歧和沖突，積累起來的怨氣也會破壞集體。所以，日本人往往下班后還要與同事和頂頭上司一塊去小酒館喝酒，或者在辦公室舉辦晚會。而借助醉眼朦朧，下屬可以適當(dāng)?shù)胤潘烈幌?，以奚落嘲諷上司為樂，發(fā)出正常狀態(tài)下不能明說的抱怨。這正是維護(hù)團(tuán)體的一種補(bǔ)充方式。

由于是整體包含，所以，與員工的全身心投入相對應(yīng)，日本的企業(yè)對員工的關(guān)心是全方位的。大內(nèi)認(rèn)為，這正是日本企業(yè)的優(yōu)越之處。進(jìn)而他推論道：“在封建制度下形成的基本社會模式促使日本人做好各種準(zhǔn)備，從而形成了依靠家長式的力量來滿足他們的需要和以忠誠作為報(bào)答的關(guān)系?！保≒40）他甚至隱隱約約地要告訴人們，正是日本工業(yè)化的過程中沒有摧毀舊有的社會結(jié)構(gòu)，才誕生出了日本式管理。

按照大內(nèi)的歸納，美國企業(yè)的特色同日本企業(yè)相反。他列舉出二者的比較如下：

所謂Z理論，就是在比較日本和美國企業(yè)差異的基礎(chǔ)上，由大內(nèi)提出的一整套同日本式管理有些類似或者接近的組織建構(gòu)與經(jīng)營運(yùn)作的基本準(zhǔn)則。其主要內(nèi)容，包括建立在長期雇用基礎(chǔ)上的穩(wěn)定環(huán)境，個(gè)人和組織的高度融合，形成開誠布公、容納批評的和諧平臺，建立起信任、友誼與合作關(guān)系，能夠形成有機(jī)的團(tuán)隊(duì)，上下之間沒有等級森嚴(yán)的鴻溝，經(jīng)理實(shí)施的是走動(dòng)式管理，等等?？傊a(chǎn)經(jīng)營和社會關(guān)系是高度一體化的。大內(nèi)認(rèn)為，這種Z理論是走出管理學(xué)迷谷的路標(biāo)。為此，美國需要向日本學(xué)習(xí)。