“自然之家”枯木逢春

　　西班牙的食品企業(yè)Kiluva集團在原有批發(fā)為主的盈利模式面臨巨大威脅時轉(zhuǎn)換思路，打造自己的零售專賣折扣店“自然之家”，為顧客提供“營養(yǎng)再教育”。憑借這一全新的商業(yè)模式，Kiluva集團成功“翻盤”。它是如何做到的?
　　
　　設(shè)想一下：一個家族企業(yè)在技術(shù)含量較低的成熟市場經(jīng)營無差異產(chǎn)品，成功起步之后，突然面臨高度競爭的環(huán)境和利潤壓力，還要應(yīng)付經(jīng)濟下滑和天災(zāi)，企業(yè)幾近倒閉。在這樣的情形下，企業(yè)獲得新生無疑是相當(dāng)困難的。
　　西班牙的食品集團Kiluva，就是這樣一家成功“翻盤”的企業(yè)。在實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)之后的10年中，Kiluva保持了將近40％的復(fù)合年均增長率，營業(yè)利潤達銷售額的近30％，在同業(yè)競爭中遙遙領(lǐng)先。它所采取的措施就是“商業(yè)模式創(chuàng)新”。然而，成功之路并不像聽上去那么平坦。
　　商業(yè)模式是戴爾、西南航空、亞馬遜、嘉信、eBay及其他眾多公司取得成功的核心驅(qū)動力。商業(yè)模式通常被定義為“描述了交易內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和治理的設(shè)計，其目的是通過發(fā)掘商機來創(chuàng)造價值”。
　　在兩種情況下，需要建立新的商業(yè)模式。第一種情況是，不管是剛剛起步的公司還是成熟穩(wěn)定的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)家打算成立新的公司，需要明確地表述他們將如何在選定的產(chǎn)品市場進行運作。如果在新公司創(chuàng)建之初他們意識到這些商業(yè)模式達不到預(yù)期的效果——事實上通常情況下都是如此，那么可能需要對這些模式進行細微的調(diào)整，直至達到預(yù)期效果為止；第二種情況是，一個成熟穩(wěn)定的企業(yè)認為有必要更新自己的商業(yè)模式——也就是說，企業(yè)意識到現(xiàn)有模式無法繼續(xù)為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，也無法繼續(xù)為自身獲取價值。
　　Kiluva集團面臨的問題屬于第二種情況：當(dāng)競爭力受到巨大威脅的時候，成熟的企業(yè)如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新進行戰(zhàn)略革新?
　　Kiluva集團的故事可以追溯到1986年。那一年，費利克斯·瑞維塔(Felix Revuelta)決定成立自己的公司經(jīng)營飲食產(chǎn)品業(yè)務(wù)。此前，瑞維塔曾在一家名叫Dietisa的飲食產(chǎn)品公司工作了12年，起初是作為外部顧問，后來出任總經(jīng)理并成為小股東。因此，他對飲食產(chǎn)品市場的各方面有著比較深刻的理解。瑞維塔離開Dietisa另起爐灶后，他手下的另外兩位經(jīng)理也決定追隨他。Kiluva主要經(jīng)營飲食產(chǎn)品的批發(fā)業(yè)務(wù)。1986～1992年間，公司保持了強勁的增長勢頭，1992年公司收入達550萬歐元。
　　然而，1991年，西班牙放開飲食產(chǎn)品市場，允許競爭者進入，Kiluva不但要爭取零售折扣店，應(yīng)對Santiveri和Dietisa(瑞維塔的前雇主)等市場領(lǐng)導(dǎo)者，還要應(yīng)付新公司的競爭。前者的競爭優(yōu)勢在于品牌和產(chǎn)品種類，后者的優(yōu)勢則在于價格。
　　
　　“智慧型失敗”與韌性
　　
　　Kiluva必須采取適當(dāng)?shù)母偁幋胧┎拍芾^續(xù)生存。瑞維塔決定開辦自己的零售專賣店，并于1992年在西班牙巴斯克自治區(qū)維多利亞市開出了第一家“自然之家”(Naturhouse)零售店。瑞維塔的這一戰(zhàn)略性行動和許多高速增長的年輕企業(yè)類似。有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家的創(chuàng)新一般都是一種應(yīng)激行為，比如當(dāng)其生存受到威脅的時候。
　　瑞維塔和他的團隊在Dietisa公司時也曾管理過一些零售折扣店，但是他們想在西班牙市場上嘗試一下自己在美國及其他歐洲國家所接觸到的新概念。瑞維塔在第一家零售店里嘗試提供美容產(chǎn)品和服務(wù)、按摩、脫發(fā)治療、瘦身以及營養(yǎng)產(chǎn)品和服務(wù)。但在維多利亞市(甚至整個巴斯克自治區(qū))，來自草藥店的競爭相當(dāng)激烈，第一家店并沒有達到他們的預(yù)期，以失敗告終。
　　瑞維塔說：“經(jīng)營第一家店的時候，我們犯了所有可能犯的錯誤——在過于高檔的地區(qū)購買了一個店面，涉足的業(yè)務(wù)過多?！备鼮椴焕氖牵?993年，西班牙經(jīng)濟出現(xiàn)了嚴重的衰退。另外，Kiluva的倉庫所在的城鎮(zhèn)發(fā)生了洪災(zāi)，所有庫存損失殆盡，兩名工人被洪水沖走，卻又奇跡般地生還。這對于瑞維塔和他的團隊來講是一個非常嚴峻的時期，他們不得不解雇了25名員工。
　　面對失敗和極端不利的不確定環(huán)境，企業(yè)家個人或者團隊可能會作出兩種選擇：在尋找商機的道路上，要么停止(也就是說停止進行試驗)，要么繼續(xù)。他們必須作出抉擇。這是考驗企業(yè)家韌性的時候。適度的失敗能夠激起企業(yè)家承擔(dān)更多風(fēng)險的意愿，增強其韌性。不過，這也要視個人心理因素而定，包括智力因素和情感因素。
　　“自然之家”的一位經(jīng)理表示，瑞維塔的決定是公司得以存續(xù)的關(guān)鍵。“他非常勤勉，也非常堅定。比如說，如果有一家店經(jīng)營得不是很好，他就會堅持不懈地改進直至其盈利為止?！边@種品質(zhì)就是韌性。韌性是一個動態(tài)的過程，是在逆境中用積極的心態(tài)調(diào)整自己。
　　正如麥克格拉斯(McGrath)所說，企業(yè)家的閱歷不僅僅是來源于成功，也來源于失敗。失敗能夠激勵企業(yè)家深入發(fā)掘新的機遇，加強探索各種可能的方法來降低不確定性。然而，并不是所有的失敗都有助于學(xué)習(xí)——那些有助于學(xué)習(xí)的失敗，可以稱為“智慧型失敗”?！白匀恢摇钡牡谝淮问?，就是一次“智慧型失敗”，因為這次嘗試的規(guī)模比較小(于當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模相比)，而且讓公司有了新的認識，這些信息完全不同于瑞維塔先前的認識。
　　
　　不斷嘗試與學(xué)習(xí)循環(huán)
　　
　　瑞維塔的韌性，促使他在經(jīng)歷了“智慧型失敗”之后，決定繼續(xù)嘗試經(jīng)營零售專賣折扣店。18個月以后，也就是在1993年，瑞維塔在加納利群島上的拉斯帕爾馬斯市開辦了第二家“自然之家”。這一次，他采取了與第一次不同的做法——在一個中等收入的區(qū)域租用了一個店面，提供的產(chǎn)品和服務(wù)相對而言更加有針對性。隨后在1994年和1995年分別在巴塞羅那和畢爾巴鄂各開出一家零售折扣店。
　　在不斷的調(diào)整過程中，管理團隊積累了更多的經(jīng)驗，明確了其業(yè)務(wù)定位，也就是他們所稱的“營養(yǎng)再教育”。1997年，“自然之家”的商業(yè)模式被確定為專業(yè)提供飲食補充品，輔以專業(yè)顧問，免費提供減肥咨詢服務(wù)。換句話說，他們明確了自己的使命，那就是幫助客戶在飲食習(xí)慣上作出一系列細微調(diào)整，從而生活得更加健康。店面專業(yè)人員在與客戶一次次的會面中，不斷對他們進行心理強化，成功使客戶改變了自己的飲食結(jié)構(gòu)。食譜經(jīng)過嚴格的設(shè)計，食物本身也非常安全。顧問一方面給客戶建議，同時也會推薦一些飲食補充品，這就是專賣店唯一的收入來源。經(jīng)過不斷地作出細微的調(diào)整，一個清晰的商業(yè)模式逐漸成型。
　　1997年，公司管理層認為他們已經(jīng)明確了該商業(yè)模式的各個細節(jié)，決定加強企業(yè)的發(fā)展，將從上述“試驗”中獲得的知識應(yīng)用到其他商店和新開的40家加盟店。自那以后，“自然之家”開始呈現(xiàn)爆炸式增長(表1和表2)。另外，憑借這一創(chuàng)新的商業(yè)模式，企業(yè)開始國際化，在全球范圍內(nèi)復(fù)制該模式、拓展企業(yè)業(yè)務(wù)，并在不同的限制條件下檢驗該商業(yè)模式。
　　
　　在表3中，我們對比了“自然之家”在1992年進行試驗前的商業(yè)模式和1997年試驗基本完成后的商業(yè)模式。通過在商業(yè)模式的各度量標準方面的對比，詳細呈現(xiàn)了創(chuàng)造巨大價值、實現(xiàn)快速增長的重要手段，Kiluva公司正是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，獲取了這一手段。
　　
　　到2007年底，Kiluva公司“自然之家”旗下的飲食補充品專賣店達到1508家(其中6％為自營店，其余則為經(jīng)銷商所有)。憑著自營店，Kiluva公司不僅可以與市場保持直接接觸，也可以培訓(xùn)新的經(jīng)銷商。在公司21年的歷史中(1986～2007年)，“自然之家”零售業(yè)務(wù)的收入高達1.4億歐元——盡管它處在一個成熟市場，經(jīng)營的是無差異產(chǎn)