成長的煩惱

　　貿(mào)易公司麥格天寶正處于由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到向客戶推出高附加值解決方案的轉(zhuǎn)型中。如果說在發(fā)展15年的代理業(yè)務上，總裁王文忠算是擺脫了日常管理工作。那么在轉(zhuǎn)型服務業(yè)務上，他似乎又要回到他創(chuàng)業(yè)早年諸事親自操刀的狀態(tài)上了。
　　
　　回國后的第三天下午，臨近下班時分，王文忠終于處理完了連日來堆積的大小事務。此時的他，面帶倦容，說話聲音低沉、緩慢，讓人很難聯(lián)想起那個在員工大會上不用講稿就能慷慨陳辭兩小時、讓大多數(shù)下屬敬畏得不敢吱聲的老板形象。
　　王文忠是北京麥格天寶科技集團公司(以下簡稱“麥格天寶”)的總裁。創(chuàng)立于1994年的麥格天寶，下轄5個主業(yè)子公司和7個非主業(yè)子公司，是國內(nèi)測繪產(chǎn)品和水工業(yè)設(shè)備的主要代理商，占據(jù)行業(yè)40％的市場份額。發(fā)展15年來，該公司年平均增長率為50％，2008年銷售額達6億元人民幣。
　　從一家由幾個人組成的普通外貿(mào)公司，發(fā)展到如今400多人的中型企業(yè)，麥格天寶經(jīng)歷了一系列業(yè)務轉(zhuǎn)型，不再只是當初那個單純的外貿(mào)產(chǎn)品代理商。在企業(yè)發(fā)展早期，總裁王文忠戰(zhàn)略性地選擇向貿(mào)易服務和技術(shù)提供商業(yè)務轉(zhuǎn)型，事實證明他是正確的。然而，業(yè)務轉(zhuǎn)型對管理團隊的能力提出了挑戰(zhàn)，渴望“領(lǐng)導力解放”的王文忠目前還無法擺脫事事親自上陣的狀態(tài)。
　　王文忠很羨慕國外成熟的公司，無論誰當總裁，公司都不會有多大出入；無論誰走了，公司都不會坍塌。而“在我們公司，一個人的調(diào)動或離開，轉(zhuǎn)換成本還是很高，因此，要么你不敢動，要動損失會很大。所以，我希望通過搭建一個機構(gòu)，依賴團隊而不是某個人的力量，這樣公司會發(fā)展得穩(wěn)健一點?，F(xiàn)在我們正在嘗試著這樣去做?！?br/>　　
　　創(chuàng)業(yè)者退位讓公司做大
　　
　　麥格天寶由王文忠和另外3個創(chuàng)始人共同投資創(chuàng)立。集團現(xiàn)有的4個股東中，有兩個人屬于最早的創(chuàng)業(yè)者，另外兩人則是在公司創(chuàng)建2年后加盟的。這些創(chuàng)業(yè)者大多具有國內(nèi)測繪行業(yè)的背景，因此，在取得國外公司GPS產(chǎn)品的代理權(quán)后，創(chuàng)業(yè)者們紛紛憑借自己的資源優(yōu)勢，在地質(zhì)勘探、石油電力測繪和輪船衛(wèi)星導航等領(lǐng)域掘金。公司創(chuàng)立第二年，銷售收入就增長了200％，還在全國建立了十幾家下級代理商。
　　隨著公司業(yè)務逐漸拓展，員工數(shù)量慢慢增長到30人左右，王文忠第一次意識到管理的緊迫。此前，大家各忙一攤、悶頭做生意賺錢，隨著人員數(shù)量增長，財務管理、人力行政管理等需求漸次出現(xiàn)。由于當時的隊伍還不夠龐大，單獨設(shè)置職能管理部門會引起不必要的成本，管理職能就由創(chuàng)始人兼職承擔。這種4S8q2PmeB6992VqATtI7HLY7riXy9Q+PdBRSXLXuFJNw=人領(lǐng)導狀態(tài)一直持續(xù)到公司人數(shù)達到七八十人的規(guī)模。在這期間，王文忠除了管好自己負責拓展的業(yè)務領(lǐng)域外，還充當著拾遺補缺的“救生員”角色，對其他股東不擅長或者壓根不感興趣的財務、規(guī)劃和人力資源管理等，也一并管起來。為此，王文忠曾經(jīng)去清華大學進修管理課程、去人民大學上過CFO班。
　　然而，業(yè)務的不斷壯大，終于使得統(tǒng)包管理的斷層局面問題頻現(xiàn)。隨著上游供應商產(chǎn)品的多元化，麥格天寶需要建立一個多元化的組織來分門別類地代理相應產(chǎn)品。但在當時的麥格天寶，卻很難找到能獨當一面的管理人才——除了4個股東領(lǐng)導者外，其余都是業(yè)務人員，而4個股東也并非個個都具有管理意識。為此，王文忠專門召集股東就企業(yè)的發(fā)展走向展開談論。最后大家達成共識，公司不能像作坊一樣小富即安，應該朝著大公司的方向努力。
　　既然如此，王文忠說：“我們就要按照國外公司的模式去管理?！彼岢觯紫冗M行薪酬改革，把經(jīng)營所得和股權(quán)所得分開；接著，集中領(lǐng)導力，像國外企業(yè)那樣有效整合和配置資源，形成一個領(lǐng)導核心?！拔覀?人共同領(lǐng)導的局面必須改變。不擅長經(jīng)營管理的股東，要讓位退出經(jīng)營管理層?！?br/>　　值得慶幸的是，在麥格天寶，讓股東退出并不像某些企業(yè)那樣困難。有的股東其實并不想做管理，有的人甚至覺得錢賺得差不多就行了。但是，王文忠也不想讓退出者蒙受損失，他建議要像國外總統(tǒng)退位或者成熟公司創(chuàng)始人退出那樣，讓股東們“體面、有保障”地退出。于是，2006年夏天，在中國人民大學人力資源教授張麗華的“外腦”啟發(fā)下，王文忠設(shè)計了麥格天寶股東的退出機制：第一，只要王文忠在位，退出者的股權(quán)就會得到保障；第二，不給經(jīng)營所得，但可以憑借股權(quán)分紅；第三，打開創(chuàng)業(yè)的口子，股東可以自己創(chuàng)業(yè)，只要保證業(yè)務與公司不沖突。
　　為了配合創(chuàng)始人的退出，麥格天寶在自己10個子公司中，拿出5個規(guī)模較小但成長性較好的公司，在股東中進行招標，把自己在這些公司中的股權(quán)讓渡給股東個人，誰出資多，誰就成為這家小公司的大股東。而麥格天寶通過股權(quán)讓渡而獲得的資金依然歸股東們共同所有。
　　退出機制的推出，很快有了結(jié)果。其中一個股東只在董事會里做一些審計工作；另一個喜歡跑業(yè)務的股東則開著他心愛的吉普車活躍在市場一線；此外，還有一個股東選擇到下屬的一家子公司當總經(jīng)理。
　　王文忠變成麥格天寶名副其實的一把手后，面臨的管理挑戰(zhàn)也與日俱增。2006年以前，公司規(guī)模還在100人以下，但隨后，每年都以百人級數(shù)增長。好在王文忠陸續(xù)建立的職能管理部門逐漸開始發(fā)揮作用。財務總監(jiān)(2003年底設(shè))、商務總監(jiān)(2004年設(shè))、人力資源總監(jiān)(2005年設(shè))、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)(2007年設(shè))、總裁助理(2008年設(shè))等重要職務人選一一就位，從各個職能角度逐漸分擔了王文忠的管理職能，比如應收賬款的催收、現(xiàn)金流的管理、庫存管理、采購管理、人力資源儲備等，而總裁助理則承擔起協(xié)調(diào)各部門和督促計劃推進的職責。
　　
　　授權(quán)從微處入手
　　
　　與那些大事小事都想一手控制的老板不同，王文忠希望能把更多的管理甚至是決策職責下放給屬下?！拔也荒苷烀τ谑聞招缘默嵥楣ぷ?，要有時間去思考未來?！?br/>　　不過，麥格天寶在職能上的授權(quán)，直到2008年才真正開始。此前，王文忠在員工眼中，也是一個事無巨細、樣樣都管的老板。直到管理團隊交出令王文忠滿意的、相對細致的規(guī)章制度，以及各個職能管理崗位明確的績效考核指標后，他才安心地放出一部分管理職能。比如，從2008年9月以后，應收賬款就被明確劃歸財務總監(jiān)的職責范圍，相應的考核指標也被列出。同樣，對商務公司老總，庫存管理考核指標也占到總績效的10分左右。這些工作以往每年才考核一次，現(xiàn)在則變成每月考核，并通過每周的集團管理層例會進行實時跟蹤。
　　由于管理職能被細化為考核指標，每周例會就都了各位總監(jiān)的意見集散地。比如，財務總監(jiān)經(jīng)常用一些數(shù)據(jù)指出子公司老總管理上的失誤——某銷售為了一個10萬元的單子出差4次，財務總監(jiān)就拿出費用單進行問責，而這種事情在過去幾乎無人過問。最后追查到銷售出差的真實原因僅僅是為了解決一個現(xiàn)場打眼問題：第一次打小了，再去打大一點，然后又打偏了，再重新去打。顯然，這樣的浪費只要在管理環(huán)節(jié)有一個人較了真，就不會再發(fā)生。而實際上，在王文忠開始授權(quán)的2008年。當各層管理者認真負責后，盡管當年公司人員增加了100多人，但在效益大幅增長的同時，出差費用卻增加很少。
　　類似的事件還有不少，王文忠說，他對管理權(quán)力的釋放是逐步進行的，職能管理成熟一塊，就放一塊。原本每周例會沒他不開，現(xiàn)在哪怕他不在也照樣舉行；原來每次例會上就他一個人唱主角，一開會先說兩小時，下面的人要么附和，要么沉默，甚至有人打瞌睡，現(xiàn)在總監(jiān)們成為主角，他成了聽眾，最多在結(jié)束時發(fā)表自己的意見……
　　不過，王文忠也戲言，例會放權(quán)是“被迫”的。促使王文忠把例會舞臺讓位給總監(jiān)們的，是戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)和總裁助理兩人。
　　最初，王文忠把提高例會效率的任務交給了戰(zhàn)略總監(jiān)。后者設(shè)計了一個例會方案，取消了王文忠的長篇大論，讓總裁助理來主持會議，并規(guī)定了誰來發(fā)言、談什么命題、誰參加等。顯然，這是一個挑戰(zhàn)老板權(quán)威的方案?？赡苁桥伦约赫f服不了老板，戰(zhàn)略總監(jiān)找到了總裁助理高志偉。果然，當他們把這個方案亮給王文忠后，王文忠表示反對。但是，高志偉說：“在例會上我們要跟蹤解決實際問題，因此我們要的不是你的想法，而是別人的觀點和一線的信息，你一說話，別人都順著你的想法說，就失去每周開會的意義了。”
　　如果說這一點王文忠還能勉強同意，那么當他聽到兩位總監(jiān)的另一番話時，則堅決反對。兩位總監(jiān)認為：“子公司老總來匯報工作時，未必所有的總監(jiān)都要臨會，相關(guān)人員參加就可以了?！蹦康氖窍Ｍ凇靶《钡臅h上，“能夠讓每個人都直截了當?shù)卣f出真實問題，打消說話者擔心有些話被傳出去，影響與其他人關(guān)系的顧慮”。但是，王文忠堅持所有的職能部門總監(jiān)必須全部到場，“大家在一個平臺上說事情，可以減少信息傳遞的鏈條，避免信息傳遞失真”。
　　針對后一個問題，他同兩位總監(jiān)互不相讓地爭執(zhí)了兩個多小時，最終，雙方達成妥協(xié)，誰來參加會議，尊重王文忠的意見，會議流程則按照總監(jiān)擬訂的方案辦。
　　于是，這個方案在2009年第一季度的例會中開始實施。高志偉等人在會前做了很多準備，包括跟匯報的老總溝通，告訴他們需要準備哪些匯報資料、怎么匯報、流程怎樣，還要事先審核講話稿的PPT文件。開會也按照事先擬訂的流程，逐項問答。原來開會，子公司說一套數(shù)據(jù)、財務說一套數(shù)據(jù)，根本沒法統(tǒng)一，也無法有效解決問題，現(xiàn)在這種扯皮現(xiàn)象也逐漸被杜絕了。
　　親臨幾次這樣的會后，王文忠也感受到了會議改革的效果。從不習慣聽會，有時候還要插進去說，到如今說得越來越少，他甚至有時都不參加會了，由總監(jiān)們自己組織會議解決問題。
　　由于授權(quán)在職能管理上執(zhí)行得十分順利，王文忠隨后對一線子公司總經(jīng)理也給予了相當大的現(xiàn)場決策權(quán)。比如對幾十萬元以內(nèi)資金的支配權(quán)和子公司內(nèi)部的人事權(quán)都一一下放。集團對子公司的管控主要集中在財務決算和業(yè)務規(guī)劃上。
　　在逐步授權(quán)的過程中，王文忠也意識到，除了用制度管理和績效考核來保證各層管理者和經(jīng)營者的工作質(zhì)量外，還應該激發(fā)他們主動奉獻的源動力。授予股權(quán)是他首先想到的方法。于是，公司股權(quán)被分成兩級，4位股東在集團層面形成第一級，來自子公司高層的十幾人組成了第二級，根據(jù)業(yè)績貢獻配售相應股份。
　　不要小看子公司5％股權(quán)的激勵作用。麥格天寶曾有一個投資4000萬元的子公司，一年能盈利3000多萬元。子公司老總被配售5％的股份后，個人投入了200萬元，不僅一年后就分紅得到150萬元，長期發(fā)展勢頭也十分看好。通過這樣的股權(quán)激勵，王文忠希望讓子公司管理者在追求短期效益的同時兼顧長期發(fā)展，更好地配合集團執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略。
　　“希望就是人努力做事的源動力。”盡管目前這個二級持股計劃還沒有輻射到所有子公司，也沒有涉及集團職能管理部門，但王文忠認為，那些持股者就是其他人的榜樣和希望。那些人是在越過一定業(yè)績門檻后成為股東的，這也令其他人有了奮斗的方向。
　　
　　收與放的躑躅
　　
　　盡管王文忠正在朝著從“個人領(lǐng)導力”到“組織領(lǐng)導力”的方向放權(quán)，然而有時仍被一些事務性的工作糾纏著。換句話說，很多管理權(quán)限還是掌握在自己手里。
　　對此，王文忠的解釋是，放權(quán)肯定是他所希望的，但在公司承受能力有限時，放權(quán)多少是一個很難把握的尺度。
　　“像我們這樣的公司，能承受一兩個失敗，多了肯定要出問題。”因此，目前公司的主要新業(yè)務、新的發(fā)展機遇，王文忠還要親自負責。從美國回來這幾天他之所以特別忙，就是因為他帶回了很多信息，要跟各相關(guān)負責人輪流溝通。王文忠調(diào)侃地表示：“我就像個匯報者，經(jīng)常會跟股東或者主要高層詳細闡述我的想法，然后，他們就會說：‘嗯，不錯，同意?！拖袼麄兪抢习澹沂窍聦僖粯??！?br/>　　這次美國歸來后，他又興奮地跟總監(jiān)們叨咕半天，未了說：“再給我招50人來吧?！辈贿^，對外邊招來的人，王文忠仍不放心把他們直接放到核心管理層的位置上?！安皇撬腻X，你怎么能保證他會珍惜地去用?”在王文忠看來，核心管理人才一定要自己培養(yǎng)。
　　難怪麥格天寶的人力資源總監(jiān)劉紅偉在談到老板時，總是有些畏懼。在公司快速發(fā)展時，光是“核心人才自己培養(yǎng)”這一條要求，就讓他有跳起來也夠不到目標的壓力感。
　　此外，業(yè)務管理人才不足的問題也一直困擾著麥格天寶。在面臨著由產(chǎn)品向服務轉(zhuǎn)型的當下，這個問題顯得尤為突出。到目前為止，麥格天寶的主營業(yè)務都是代理，而由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到向客戶推出高附加值解決方案是麥格天寶必然要走的方向。然而，要讓這些習慣賣產(chǎn)品的人，拿出500萬元資金投入到不能短期產(chǎn)生回報的研發(fā)中，這可需要“腦筋急轉(zhuǎn)彎”。“誰能領(lǐng)銜主管服務業(yè)務?職能部門如何能轉(zhuǎn)變觀念配合實施服務轉(zhuǎn)型?”這些問題始終縈繞在王文忠的腦子里。
　　實際上，人才培養(yǎng)和儲備問題，在請張麗華來咨詢時就是一個需要解決的核心問題。當時還出過一個“人力資源優(yōu)化推進細則”的方案，麥格天寶隨后也確實在這方面下了不少工夫，比如，他們在總裁辦設(shè)立了一些人才儲備崗位，為子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理提供候補；還要求每個子公司為集團保留一個副總經(jīng)理的位置，以便派人去實地操盤熟悉業(yè)務；另外，麥格天寶還設(shè)立了大學生培養(yǎng)計劃，為一些素質(zhì)教高的大學生提供技術(shù)與管理相結(jié)合的工作等。然而，正如總裁助理高志偉所說，公司發(fā)展得實在太快了，儲備的人才可能中途(還在培養(yǎng)過程中)就被派去開拓新業(yè)務了。
　　轉(zhuǎn)型是麥格天寶未來成長的關(guān)鍵。如果說在發(fā)展15年的代理業(yè)務上，王文忠算是擺脫了日常管理工作，那么在轉(zhuǎn)型服務業(yè)務上，他似乎又要回到他創(chuàng)業(yè)早年諸事親自操刀的狀態(tài)上了。
　　看上去，王文忠很疲勞。他渴望能在保證公司健康運轉(zhuǎn)的前提下讓自己脫身退出。但是，直到目前，麥格天寶的人才儲備計劃中還沒來得及設(shè)立一個位置為王文忠候補。因此，在這家快速成長的企業(yè)里，這位創(chuàng)始人還要在相當長一段時期內(nèi)擔當領(lǐng)導力的主角。
　　
　　點評1
　　張麗華：提升創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導力的新效能
　　
　　美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授弗雷德·菲德勒在他的《領(lǐng)導效能新論》中指出：有效的領(lǐng)導力無疑是決定任何人類集體成功、幸運和維系的最為決定性的因素之一。
　　對于中國多數(shù)快速成長型的科技公司來說，創(chuàng)業(yè)者團隊的領(lǐng)導人在公司完成原始積累之后，遇到的第一個挑戰(zhàn)就是手中有錢同時卻面對多個投資目標市場中各種盈利機會的誘惑，于是就出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)公司的多元化嘗試。這首先要求領(lǐng)導者個人要接受挑戰(zhàn)，其次是下屬的執(zhí)行力挑戰(zhàn)。此時我們對企業(yè)領(lǐng)導力求解的結(jié)果，將是領(lǐng)導者個人特性、下屬執(zhí)行力及公司所處情景三者共同作用的函數(shù)。
　　對于麥格天寶而言，如何讓優(yōu)秀的銷售人員既能保持原有的銷售業(yè)績，又能給予他們一定的管理權(quán)限?如何讓新進員工快速地融入麥格天寶的企業(yè)氛圍，實現(xiàn)新市場的開拓?這些都需要重新審視。
　　針對公司存在的人力資源問題，麥格天寶成立了人力資源推進小組。首先，公司急需推進技術(shù)型人才向技術(shù)管理型人才轉(zhuǎn)變，采用懂技術(shù)的人才搞銷售，既能滿足客戶對引進新設(shè)備的技術(shù)需求，又為公司帶來不錯的銷售業(yè)績。其次，強化公司管理職能，在管理人才培養(yǎng)上要考慮內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式。第三，制訂人力資源培訓方案。優(yōu)化培訓質(zhì)量、協(xié)調(diào)部門之間的培訓工作，針對不同層級、不同部門的管理人員、技術(shù)人員和銷售人員進行具有集團特色的培訓。第四，構(gòu)建人才的晉升和退出機制。
　　另一方面，針對麥格天寶人力資源的規(guī)劃問題，其轉(zhuǎn)型是必需的。隨著企業(yè)從一個小公司組建成大的集團，公司的業(yè)務也出現(xiàn)非限制性相關(guān)多元化發(fā)展的情況，多元化業(yè)務難以避免人員和知識技能的多元化。公司在轉(zhuǎn)型的過程中，一度忽視了公司人才的轉(zhuǎn)型，因此遇到了從技術(shù)型人才到技術(shù)管理型人才轉(zhuǎn)變的困境。讓人贊揚的是，公司領(lǐng)導在遇到問題時能夠利用“外腦”的力量處理問題，結(jié)合企業(yè)的特點逐步推進，這是難能可貴的，避免了走很多彎路。目前很多企業(yè)內(nèi)部出了此類問題，一味地“拍腦袋”來解決問題，或者用大換血來解決人才轉(zhuǎn)型，結(jié)果使公司元氣大傷。
　　再者，從人力資源管理方面來說，提高下屬的執(zhí)行力重要的一環(huán)就是做好公司管理、技術(shù)、銷售人員三級培訓平臺的建設(shè)問題。這三級培訓平臺的建設(shè)工作對企業(yè)從“打江山”為主到“打、守”并重非常有意義。
　　最后，做好企業(yè)的知識管理工作。體制上吸收一些優(yōu)秀員工在二級公司成為投資合伙人，將優(yōu)秀的人才資源變成公司的人力資本，形成企業(yè)自己的知識管理數(shù)據(jù)庫，并為整個公司員工所共享。
　　
　　點評2
　　王少暉：“移蘭入室”勝于“拔苗助長”
　　
　　從一家由幾個人組成的小型外貿(mào)公司，發(fā)展到400多人的中型企業(yè)，總裁王文忠在經(jīng)營和管理上的一系列舉措可以說是相當成功，堪為很多小企業(yè)“做大”過程中的典范。而隨著麥格天寶規(guī)模的日益擴大，經(jīng)營定位和角色轉(zhuǎn)型等問題對于管理的挑戰(zhàn)日益增大，突出體現(xiàn)在人才短缺及組織資源有效配置的問題上。
　　短期引進、長期培養(yǎng)的人才策略
　　由“產(chǎn)品貿(mào)易商”向“貿(mào)易服務和技術(shù)提供商”的轉(zhuǎn)變，其實是麥格天寶核心競爭力的變化，這種變化要求組織也要相應具備諸多新的能力。比如，技術(shù)創(chuàng)新能力、多元化服務能力、資源整合能力等等，這些新的能力，現(xiàn)在的麥格天寶并不具備。
　　“核心人才一定要自己培養(yǎng)”，總裁王文忠的觀點是正確的，但在麥格天寶所處的這樣一個開始轉(zhuǎn)型又急速擴張的發(fā)展時期，自己培養(yǎng)人才可能會造成“拔苗助長”，讓一些尚不具備關(guān)鍵崗位能力的人承擔重要職責，很可能對企業(yè)造成比較大的損失。在這樣的“超常規(guī)”發(fā)展時期，不妨首先考慮在短期內(nèi)引進人才，吸引那些有相關(guān)經(jīng)驗的人才加入企業(yè)，他們帶來的將不僅是新的知識技能和管理方法，還有新的思維模式甚至是新的文化理念，能夠給企業(yè)帶來積極影響，同時也能對內(nèi)部人才起到帶教作用，逐步培養(yǎng)內(nèi)部人員的經(jīng)驗和相關(guān)能力，建立長期的人才儲備。
　　企業(yè)引進人才時最大的擔心就是“水土不服”，高薪挖來的人才能不能發(fā)揮作用，關(guān)鍵要考慮“文化適配度”的問題。
　　技能拓展、彈性靈活的組織配置
　　除了人才引進外，組織資源的合理配置也不可忽視。轉(zhuǎn)型時期，麥格天寶的新舊業(yè)務功能會并存一段時間，肯定是一套職能部門在支持新舊業(yè)務的同步推進。怎樣才能使職能部門既做好眼前的工作，又能配合實施服務轉(zhuǎn)型?
　　首先要植入變革理念。改變觀念，將“服務意識”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“資源共享”等理念通過持續(xù)溝通的方式逐步植入各個職能部門員工的頭腦中，而且要在企業(yè)的機制流程中體現(xiàn)出來。
　　其次要設(shè)立考核指標。將服務轉(zhuǎn)型的目標放進各個相關(guān)職能部門的業(yè)績考核中，并根據(jù)轉(zhuǎn)型的深入逐步加大權(quán)重。
　　再次是拓展員工技能。通過培訓、在崗實踐的方式幫助員工獲得新技能，在增強員工能力的同時也打造了組織的核心能力。
　　企業(yè)的事情千頭萬緒，不過，如果能在人才配置和組織配置方面把握好，麥格天寶就不會僅僅依賴于王文忠一個人，“領(lǐng)導力解放”也就不是什么難題了。
　　
　　點評3
　　王恒：變“個人領(lǐng)導力”為“組織領(lǐng)導力”
　　
　　麥格天寶遇到的問題是許多企業(yè)在快速成長過程中的“快樂的煩惱”。在這一過程中，如果企業(yè)的人才發(fā)展速度無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要，有再好的商機也是沒用。對于總裁王文忠來說，由于公司的人才梯隊還沒有作好準備，現(xiàn)有的人員也就無法滿足業(yè)務轉(zhuǎn)型的需要，他還要擔任很長一段時間的“領(lǐng)頭羊”角色。針對目前的企業(yè)轉(zhuǎn)型，解決核心管理人才的培養(yǎng)和儲備是麥格天寶面臨的首要問題。對此，我的建議是：
　　麥格天寶首先要打造與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應的組織能力，例如從“創(chuàng)新”、“客戶導向”等方面入手。如何打造公司未來的組織能力呢?首先，確定好企業(yè)未來的人才標準是什么，目前的人才差距在哪里?用什么樣的方法來提升現(xiàn)有人才的能力以滿足未來企業(yè)的發(fā)展需要?從本案例來看，麥格天寶最大的挑戰(zhàn)在于核心管理團隊的培養(yǎng)及業(yè)務管理人員的不足，王文忠堅持“核心人員一定內(nèi)部培養(yǎng)”的觀念很難在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)變。但面對較大轉(zhuǎn)型時，企業(yè)在員工能力提升上必須多管齊下，打好“組合拳”。
　　比如，針對轉(zhuǎn)型中的新業(yè)務問題，有一些新興業(yè)務人員要從外部招聘。為了減少“空降人員”的“陣亡率”，在外部招聘人才時要運用多樣化的方法來進行評估，確保招聘人才的“命中率”；再比如，對招聘人員的評估不僅要評估管理人員的專業(yè)能力，也要將重點放在核心能力及企業(yè)文化的匹配度上，保障新進的管理人員認同公司的價值觀與做事方式；另外，高管進入公司后要給予積極的關(guān)注與輔導，確保他們能夠適應公司內(nèi)部的管理模式，順利地擔任相關(guān)的角色。
　　值得一提的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，最難的就是員工思維的轉(zhuǎn)變。只有建立起員工共同的“緊迫感”，才能使所有的員工都積極參與業(yè)務轉(zhuǎn)型。在本案例中，王文忠還是沒有將這種危機感與緊迫感傳遞到公司的其他高管與員工身上，仍然將重任自己一肩挑。
　　如何將這種緊迫感傳遞下去呢?我的建議是，除了公司要進行充分的內(nèi)部溝通外，一定要用機制保障這一共識。首先應該對現(xiàn)有的績效評估體系作出調(diào)整，將“創(chuàng)新”、“客戶導向”等融入績效考核體系，積極獎勵正面行為。王文忠與公司的所有高層管理人員都要肩負起這個職責，身體力行，使公司的全體員工認識到“變革與轉(zhuǎn)型”就在眼前。在具體操作上，麥格天寶可以建立跨部門合作的方式，建立“虛擬小組”、信息分享、組成“內(nèi)部顧問小組”等方式，共同針對“如何為客戶提供高附加值解決方案”提出具體方案和流程。這樣不僅讓員工體會到轉(zhuǎn)型的迫切，而且也能積極參與其中，共同推動公司轉(zhuǎn)型的成