競爭對手會計(jì)分析

　　一、競爭對手分析的基本內(nèi)容
　　
　　競爭對手分析是企業(yè)在制定和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，對同行業(yè)、同類型企業(yè)(即主要競爭者)的經(jīng)營方針、方式方法、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，諸如產(chǎn)品生產(chǎn)種類、數(shù)量、性能、質(zhì)量、價(jià)格、售后跟蹤服務(wù)、市場占有率及環(huán)境審視信息等各種因素進(jìn)行分析，以便根據(jù)競爭對手的情況對本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修訂。
　　
　　(一)競爭對手的未來戰(zhàn)略目標(biāo)分析
　　分析競爭對手的未來戰(zhàn)略目標(biāo)是了解和掌握其競爭意圖和行為以及發(fā)展動向的關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)并利用各種渠道收集主要競爭對手的研究與開發(fā)、營銷策略、生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等信息。同時(shí)，從某種程度上講，高層目標(biāo)指導(dǎo)著但不完全決定著低層目標(biāo)。因此，競爭對手目標(biāo)的分析還應(yīng)該針對多級管理層：公司級的、業(yè)務(wù)單位級的，甚至是個別職能部門以及主要經(jīng)理的目標(biāo)，以全方位地了解競爭對手的未來目標(biāo)，并對其將會采取的行動作出正確的估計(jì)。
　　
　　(二)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析
　　企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)其全局行動的謀略。對每個主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行翔實(shí)的描述和分析，將有助于企業(yè)了解競爭對手對競爭作出反應(yīng)的可能性和競爭的方式、時(shí)間選擇、性質(zhì)與強(qiáng)度，使其競爭策略的選擇建立在針對性、可靠性和可行性的基礎(chǔ)之上。
　　
　　(三)競爭對手的關(guān)鍵能力分析
　　1、增長能力分析
　　從規(guī)模、技術(shù)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面分析競爭對手成長的領(lǐng)域及其程度，以了解其競爭實(shí)力及其影響。
　　2、迅速反應(yīng)能力分析金愛茹許諾龔海潔
　　主要分析競爭對手對其它企業(yè)的行動作出反應(yīng)的能力及時(shí)間和速度。一般可從其現(xiàn)金儲備、籌集資金的能力、廠房設(shè)備的剩余生產(chǎn)能力和定型但尚未推出的新產(chǎn)品等方面展開調(diào)查與研究。
　　3、適應(yīng)變化能力分析
　　審視內(nèi)容主要包括：對競爭對手固定成本的高低，對新領(lǐng)域的適應(yīng)性，退出壁壘的高低，制造設(shè)施和銷售人員與其母公司其他單位的分享情況，對高通貨膨脹、技術(shù)革命、經(jīng)濟(jì)衰退和工資率的變化，等等。分析的目的在于了解競爭對手在激烈競爭中的應(yīng)變能力。
　　4、持久耐力分析
　　主要通過競爭對手的現(xiàn)金儲備、籌集資金能力、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性、股票市場的影響程度等因素的分析，以了解競爭對手進(jìn)行競爭持久戰(zhàn)可能對其收入或現(xiàn)金流的影響程度及其堅(jiān)持的時(shí)間。
　　
　　二、競爭對手會計(jì)分析
　　(一)相對成本分析
　　商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)對其競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)攻展開有效的防御和對其競爭對手伺機(jī)發(fā)動戰(zhàn)略性進(jìn)攻，往往可以同時(shí)展開。在其他條件基本相同的情況下，成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢呈同方向變動。具有成本優(yōu)勢的競爭者常常具有較強(qiáng)的競爭地位，并因此獲得高額的盈利；反之，成本上的劣勢也將使競爭者在競爭中處于被動的境地。相對成本主要是對學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等現(xiàn)象和企業(yè)成本依存變化關(guān)系的審視，了解并合理運(yùn)用這些規(guī)律或現(xiàn)象，將有助于提高企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢及產(chǎn)品的盈利性。
　　1、學(xué)習(xí)曲線
　　它包括個人學(xué)習(xí)效應(yīng)與組織學(xué)習(xí)效應(yīng)。對制造企業(yè)而言，企業(yè)設(shè)計(jì)、制造和營銷ｙ　種新產(chǎn)品時(shí)，通常在其初始階段，由于生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，職工的熟練程度不高，工時(shí)、材料和人力的利用往往不夠充分，廢品損失也比較多，導(dǎo)致單位產(chǎn)品平均消耗的直接人工、直接材料和制造費(fèi)用水平較高；而隨著職工生產(chǎn)的繼續(xù)進(jìn)行和經(jīng)驗(yàn)的日積月累，其工作技能和處理突發(fā)事件的水平都會有較大程度的提高，從而使料、工、費(fèi)的利用更加經(jīng)濟(jì)和有效，單位產(chǎn)品直接人工成本、直接材料成本和制造費(fèi)用消耗逐步降低。實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象將影響企業(yè)的相對成本及其競爭地位。
　　2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)
　　英國人馬克西和西爾伯斯通對汽車工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究，提出了關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。根據(jù)馬克西和西爾伯斯通對汽車生產(chǎn)線長期平均費(fèi)用分析，就一種車型的生產(chǎn)批量同成本的關(guān)系而言：當(dāng)年產(chǎn)量由1千輛增加到5萬輛時(shí)，單位成本將下降40％當(dāng)年產(chǎn)量由5萬輛增加到10萬輛時(shí)，單位成本將下降15％；當(dāng)年產(chǎn)量由10萬輛增加到20萬輛時(shí)，單位成本將下降lO％；當(dāng)年產(chǎn)量由20萬輛增加到40萬輛時(shí)，單位成本將下降5％；當(dāng)年產(chǎn)量超過40萬輛時(shí)，成本下降的幅度急劇減少，在達(dá)到年產(chǎn)100萬輛的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。
　　由此可見，規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要是通過企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，具體表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加呈降低態(tài)勢。
　　
　　(二)競爭對手的絕對成本分析
　　1、解剖法
　　是通過拆卸、分析競爭對手的產(chǎn)品以明確自身產(chǎn)品優(yōu)勢、劣勢及改進(jìn)途徑的分析方法。拆卸工作一般由技術(shù)專家實(shí)施，會計(jì)、管理人員及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)人員參與，將競爭對手的產(chǎn)品肢解為零部件，并明確各零部件的設(shè)計(jì)和功能及生產(chǎn)加工過程，進(jìn)而推斷其產(chǎn)品的成本。解剖法實(shí)質(zhì)上是分解與整合的有機(jī)結(jié)合，通過逆向拆分了解競爭對手產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、性能、生產(chǎn)工序和成本，在此基礎(chǔ)上順向整合出整體方案，并將企業(yè)自身產(chǎn)品與其進(jìn)行比較，提出揚(yáng)長避短、具有針對性的競爭方案，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
　　2、價(jià)值鏈分析法
　　將企業(yè)與競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行比較是尋找成本優(yōu)勢與劣勢的重要方法。其首要步驟是識別競爭對手的價(jià)值鏈以及它們是怎樣進(jìn)行價(jià)值活動的，并與企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行有針對性的比較。在實(shí)際分析中，由于企業(yè)沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難。但從一般可以獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應(yīng)商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價(jià)值活動的成本一般來說還是可能的。如匈牙利的競爭者們四處搜尋其競爭對手的財(cái)務(wù)、專利、收入和成本結(jié)構(gòu)競爭對手的談話、與客戶和供應(yīng)商的談話以及其戰(zhàn)略伙伴的有關(guān)信息。
　　3、模擬法
　　通過模擬競爭對手的成本可以發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本優(yōu)勢和劣勢所在，一般可以從四個方面進(jìn)行模擬：
　　(1)模擬產(chǎn)品種類
　　即假設(shè)本企業(yè)生產(chǎn)競爭對手的產(chǎn)品，成本水平如何。產(chǎn)品不同，對生產(chǎn)工藝和技術(shù)的要求也不同，通過對產(chǎn)品種類的模擬可以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)與競爭對手之間在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面的差別。
　　(2)模擬生產(chǎn)地點(diǎn)
　　即如果本企業(yè)在競爭對手所在地設(shè)廠進(jìn)行生產(chǎn)，成本水平如何。生產(chǎn)地點(diǎn)不同，企業(yè)獲得各項(xiàng)投資要素的地點(diǎn)也就不同，投入要素的價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用都會發(fā)生變化，因此這一模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與競爭對手之間在生產(chǎn)要素成本方面的差別。
　　(3)模擬勞動生產(chǎn)率
　　即如果本企業(yè)的勞動生產(chǎn)率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產(chǎn)率的不同直接影響產(chǎn)品的單位成本和企業(yè)資源的使用效率，因此通過勞動生產(chǎn)率的模擬可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與其競爭對手之間在勞動生產(chǎn)率方面的成本差別。
　　(4)模擬生產(chǎn)規(guī)模
　　如果本企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與競爭對手的相同，成本會有哪些變化。在產(chǎn)業(yè)競爭分析中我們己經(jīng)分析了生產(chǎn)規(guī)模對企業(yè)競爭力的影響，這個影響主要也是反應(yīng)在產(chǎn)品的單位成本上。通過生產(chǎn)規(guī)模模擬，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)與競爭對手在規(guī)模上的差別及規(guī)模差別對競爭優(yōu)勢的影響。
　　應(yīng)當(dāng)明確，競爭是一柄雙刃劍。企業(yè)為了求得自身的生存與發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)的共同利益，需要與競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作，形成“協(xié)調(diào)競爭”。企業(yè)與競爭對手之間形成一種雙贏博