農(nóng)村信用社基于平，衡計分卡的信貸績效管理研究

　　一、前言
　　
　　隨著農(nóng)村金融體制改革的進(jìn)一步深化，農(nóng)村信用社已經(jīng)成為農(nóng)村金融市場的重要成員，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展鏈條上的重要一環(huán)，其支農(nóng)服務(wù)的主導(dǎo)作用和在農(nóng)村金融體系中的基礎(chǔ)地位也日益加強(qiáng)，然而由于各種歷史原因，使得農(nóng)村信用社處于金融風(fēng)險易發(fā)的前沿，所形成的金融風(fēng)險在一定程度上高于專業(yè)銀行和其它金融機(jī)構(gòu)，對農(nóng)村信用社今后的發(fā)展和對三農(nóng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步的支持構(gòu)成了較大的制約，因此，防范和化解農(nóng)村信用社的金融風(fēng)險，是農(nóng)村信用社的一項長期的重要工作，這一方面是當(dāng)前農(nóng)村經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的需要，另一方面也是信用社自身發(fā)展的需要，但如何才能將這項工作做得更好，如何才能抓住農(nóng)村信用社當(dāng)前所面臨的主要風(fēng)險，并加以化解，是每位信用社管理者所要認(rèn)真對待的。
　　通過對農(nóng)村信用社存在的諸多金融風(fēng)險進(jìn)行調(diào)研和細(xì)分，即可發(fā)現(xiàn)由信用社居高不下的不良貸款所形成的信貸風(fēng)險是目前農(nóng)村信用社的主要風(fēng)險，正是由于這種風(fēng)險的存在，誘發(fā)了信用社的經(jīng)營風(fēng)險、信用風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、支付風(fēng)險以及其它的隱性風(fēng)險。因此，如何管理信貸員工，建立相應(yīng)的績效管理體系，調(diào)動信貸員工的積極性，將對農(nóng)村信用社的發(fā)展有著重要的意義。
　　在本文中，我們選擇農(nóng)村信用社作為研究對象，利用平衡計分卡將農(nóng)村信用社信貸的風(fēng)險控制和績效管理結(jié)合起來，探討如何在風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上建立有效的信貸員工績效管理體系。
　　
　　二、農(nóng)村信用社信貸員工績效管理體系建設(shè)的現(xiàn)狀
　　
　　未來的金融競爭，實質(zhì)上就是人才的競爭，而有較高的思想政治素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能素質(zhì)、法律法規(guī)素質(zhì)的信貸員工對于正處在改革和發(fā)展中的農(nóng)村信用社來說十分重要。因此如何構(gòu)建一套合理有效的信貸績效管理體系，以此調(diào)動所有信貸員工的積極性和創(chuàng)造性，對農(nóng)村信用社的創(chuàng)新發(fā)展無疑具有重要的戰(zhàn)略意義。但是，農(nóng)村信用社現(xiàn)行的信貸員工績效管理體系中尚存在著許多不足之處：
　　
　　(一)管理理念與用人機(jī)制相對落后
　　目前，農(nóng)村信用社在人事管理體制上，從整體看還沒有引入足夠的自由競爭機(jī)制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上和工資報酬分配上，還明顯地帶有計劃經(jīng)濟(jì)時期的思想烙印。沒有建立起有效的激勵約束機(jī)制，在信貸員工工資報酬上缺乏科學(xué)的量化考核、績效評定標(biāo)準(zhǔn)，形成員工素質(zhì)與其崗位要求不匹配，崗位設(shè)置及職責(zé)、報酬不明晰，獎罰不分明，未能實現(xiàn)人盡其才。這種機(jī)制的直接后果是“庸者下不來，能者上不去”，導(dǎo)致信貸員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。
　　
　　(二)激勵機(jī)制內(nèi)容單一、模式落后，“逆向調(diào)節(jié)”機(jī)制較為明顯
　　農(nóng)村信用社所采用的員工激勵措施主要有：發(fā)放年終獎金、業(yè)務(wù)提成、組織旅游、提升職務(wù)等，這種主要依靠物質(zhì)激勵的辦法，對主要信貸業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵不足。而從目前農(nóng)村信用社所采用的激勵模式來看，傳統(tǒng)的“職務(wù)級別工資制度”較少考慮同一職務(wù)級別不同崗位人員所作貢獻(xiàn)的不同和對員工人力資本要求的不同，而普通員工的績效考核則過分圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)，較少考慮資金成本及資產(chǎn)質(zhì)量等問題。
　　另外，從農(nóng)村信用社內(nèi)部人力資本的配置過程中可以發(fā)現(xiàn)，“逆調(diào)節(jié)”現(xiàn)象較為明顯，即目前擁有人力資本并且能為農(nóng)村信用社帶來經(jīng)濟(jì)效益的人員得不到應(yīng)有的回報，而農(nóng)村信用社內(nèi)部的普通員工卻能得到遠(yuǎn)高于市場工資率的收入，在此情況下，那些優(yōu)秀人才會認(rèn)為農(nóng)村信用社發(fā)展機(jī)會有限，最終導(dǎo)致農(nóng)村信用社無法吸納足夠的優(yōu)秀人才。
　　
　　(三)機(jī)構(gòu)人員配置機(jī)關(guān)化、收入分配職務(wù)化
　　主要體現(xiàn)在信用社的機(jī)構(gòu)管理和人員配置仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據(jù)基本上也沿用了機(jī)關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據(jù)是職務(wù)等級，難以真正體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴(yán)重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。
　　
　　三、應(yīng)用平衡計分卡構(gòu)建農(nóng)村信用社信貸員工績效管理體系
　　
　　目前農(nóng)村信用社的信貸員工績效管理體系中財務(wù)戰(zhàn)略占有主導(dǎo)地位，主要是對企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果進(jìn)行評價。但是，它不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱企業(yè)創(chuàng)造長期財富的能力。員工的薪酬往往只是單一的與員工的存款任務(wù)相聯(lián)系，沒有與服務(wù)行為過程、顧客的滿意度、經(jīng)營績效等結(jié)合起來，沒有明確的行為目標(biāo)函數(shù)，不利于職工工作積極性的開展和服務(wù)質(zhì)量的提高。當(dāng)今，金融機(jī)構(gòu)之間的競爭變得日趨激烈，在農(nóng)村，銀行業(yè)進(jìn)入壁壘正逐步降低，民間借貸浮出水面，嘗試著向社區(qū)金融的方向發(fā)展，農(nóng)村信用社正面臨著越來越激烈的競爭?，F(xiàn)在，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。我們必須對信貸員工考評財務(wù)指標(biāo)的同時，也考評對農(nóng)村信用社長遠(yuǎn)成功有重大影響的非財務(wù)層面要素，而平衡計分卡(Bsc)能滿足這一要求。本文試圖將平衡計分卡引入農(nóng)村信用社信貸員工績效管理體系的構(gòu)建中，同時在平衡計分卡中充分體現(xiàn)風(fēng)險控制的要求。
　　平衡計分卡是由哈佛大學(xué)商學(xué)院的Robert Kaplan博士和Renaissance Solutions公司的DavidNorton創(chuàng)立的一種新的戰(zhàn)略管理方法，它最初見于Ka-plan和Norton從1992年到1996年間在《哈佛商業(yè)評論》刊登的一系列論文中，該方法建議企業(yè)在實施戰(zhàn)略計劃時從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行設(shè)計和考查，那么就可以認(rèn)為該項業(yè)務(wù)能夠為銀行創(chuàng)造價值，因此稀缺的銀行資本應(yīng)該配置到該項業(yè)務(wù)之上。
　　RAROC值作為財務(wù)指標(biāo)，考慮了風(fēng)險管理和績效度量兩個方面。從風(fēng)險管理的角度看，為單筆業(yè)務(wù)分配資本金可以確定銀行最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；從績效度量的角度看，分配資本金的過程也就是確定風(fēng)險調(diào)整收益率，最終確定每筆業(yè)務(wù)要附加多少經(jīng)濟(jì)價值的過程。
　　RAROC值=一年內(nèi)每貸出1元的貸款收益/(未預(yù)期到的違約率?貸款違約損失率)?；鶞?zhǔn)收益率通常取農(nóng)村信用社股東要求的股權(quán)收益率(ROE)。如果RAROC＞基準(zhǔn)收益率，說明信貸員工的工作是有成效的，RAROC值越大就應(yīng)該給予信貸員工的獎勵越多；如果RAROC＜基準(zhǔn)收益率，說明信貸員工的工作沒有達(dá)到預(yù)定的要求，RAROC值越小就應(yīng)該給予信貸員工和各營業(yè)網(wǎng)點懲罰越大。我們可以考慮引入一些激勵機(jī)制來解決這個問題，比如說可以為信貸員工設(shè)立“風(fēng)險基金帳戶”或“風(fēng)險獎勵個人帳戶”等類似帳戶，操作完一項貸款就將應(yīng)得獎金存入該帳戶，等到貸款正常收回后，再正式向員工發(fā)放。類似于這樣的方式可以在控制風(fēng)險的同時更大激發(fā)員工的積極性，主動遵守規(guī)章制度。
　　當(dāng)確定了信貸員工綜合績效值，可以對員工實行多元化薪酬模式，即基薪+獎金的模式。確定基薪時要依據(jù)信用社的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營效率、職工人數(shù)等確定；確定獎金時要根據(jù)信貸員工綜合績效相對于任務(wù)定額的比率，比率超過1可以給予正的津貼，反之，則要扣除津貼；同時還要參考金融行業(yè)平均工資水平，適當(dāng)拉開差距，以達(dá)到有效激勵的目的。
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　伴隨著農(nóng)村信用社業(yè)競爭的焦點日益集中到核心人才的爭奪上來的趨勢，使人才資源在農(nóng)村信用社的地位和作用比以往任何時候都顯得更為突出和重要。當(dāng)前，農(nóng)村信用社一方面要培育現(xiàn)代農(nóng)村信用社風(fēng)險管理文化作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，著力從理念、知識、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境等各個層次和維度，協(xié)調(diào)推進(jìn)全面風(fēng)險管理文化建設(shè)；另一方面要逐步建立起能使每一個員工都有施展才能機(jī)會的機(jī)制，創(chuàng)造一個有利于員工的知識、技術(shù)、能力培養(yǎng)和提高的環(huán)境，使員工特別是核心人才的主動性、積極性、創(chuàng)造力得到充分的發(fā)揮，在員工潛力釋放和自我價值的實現(xiàn)過程中促進(jìn)農(nóng)村信用社的發(fā)展，達(dá)到員工與農(nóng)村信用社的共同發(fā)展、實現(xiàn)“雙贏”。本文基于平衡計分卡構(gòu)建了農(nóng)村信用社信貸員工的績效管理體系，在財務(wù)指標(biāo)的選擇上，我們選用的值(值=RAROC值/基準(zhǔn)收益率)充分體現(xiàn)了信貸風(fēng)險控制的要求，同時，利用平衡計分卡能進(jìn)行多維度的績效評價，正確反映信貸員工的價值貢獻(xiàn)，使信貸員工績效評價指標(biāo)體系能夠充分反映長短期利益、整體與局部利益。本文的研究成果能夠?qū)r(nóng)村信用社如何更好的進(jìn)行風(fēng)險控制、完善信貸績效管理制度，建立有效的激勵機(jī)制提供有益的啟