人事整合：企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵

王 燁

微軟與雅虎建立起了10年的合作關(guān)系,所簽訂的搜索合作協(xié)議中表明,微軟將獲得雅虎的核心搜索技術(shù),并將雇傭至少400名雅虎員工,通過運(yùn)營搜索平臺(tái)來獲得搜索廣告營收,以期實(shí)現(xiàn)與搜索老大谷歌的對(duì)抗。毫無疑問,這400多名被雇傭的雅虎員工必將成為微軟搜索平臺(tái)的核心技術(shù)人員。然而,有63%的廣告主對(duì)雅虎微軟聯(lián)合平臺(tái)的整合表示擔(dān)憂,同時(shí)表示不會(huì)向該平臺(tái)增加廣告支出。另外,協(xié)議規(guī)定,如果在連續(xù)的12個(gè)月內(nèi),雅虎微軟聯(lián)合平臺(tái)沒有達(dá)到理想效果,則協(xié)議可能被中止。

前路茫茫,人心惶惶,這400多名將被雇傭的雅虎員工,其命運(yùn)一時(shí)卻成為未知數(shù)。微軟人事整合的成敗直接關(guān)系到與谷歌對(duì)抗的整個(gè)大局,如何留住雅虎員工并共謀發(fā)展成為微軟高層必須面對(duì)的難題。

人事整合的隱痛

多年來,微軟一直是“人事地震”的高發(fā)區(qū),最嚴(yán)重的時(shí)候曾經(jīng)倆月三襲,而且,都是微軟重磅人物,先是全球副總裁李開復(fù)轉(zhuǎn)投谷歌,緊接著是中國區(qū)副總經(jīng)理葉偉倫投奔趨勢(shì)科技,然后又輪到了大中華區(qū)首席營銷官(CMO)的吳世雄投奔易趣。就連旁觀者也忍不住發(fā)出“為什么受傷的總是你”的慨嘆,這也成為微軟的一大尷尬隱痛。

很多人都感覺,微軟整合后的人事狀況將更加復(fù)雜和不穩(wěn)定。究其原因,未來的不確定性將成為引發(fā)整合“人事地震”的最首要因素。整合后,微軟與雅虎不同的企業(yè)文化、運(yùn)作體系以及員工的“并購綜合癥”勢(shì)必產(chǎn)生一些猜忌、摩擦和沖突,其中最后一點(diǎn)尤為突出。

微軟是世界上最優(yōu)秀的IT企業(yè),但搜索技術(shù)不如雅虎,與雅虎的合作也正是意在獲得雅虎的核心搜索技術(shù),而從雅虎雇傭的這400多名員工也毫無疑問必將是搜索技術(shù)人員中的翹楚。這時(shí)候矛盾就來了,整合后對(duì)微軟原有搜索平臺(tái)的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員沖擊最大,因害怕位置受到威脅或主動(dòng)離職另謀高就或拼命打壓新加入人員中的假想敵,這些都會(huì)影響到經(jīng)營的良性發(fā)展。而整合后新加入的員工可能會(huì)覺得新公司沒有達(dá)到自己的心理期待,而選擇離開。

人具有自我保護(hù)和排他的本性,如果在起初沒有得到正確的引導(dǎo),甚至?xí)霈F(xiàn)“同室操戈”的內(nèi)訌局面,情況嚴(yán)重的可能連正常的運(yùn)營都無法保證。

麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購成功的比例只有23%,失敗的比例卻高達(dá)61%。大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗,特別是人事整合的不盡如人意。華信惠悅在調(diào)查“什么是并購整合關(guān)鍵因素”中發(fā)現(xiàn),190名來自世界各國的高級(jí)管理人員中有76%認(rèn)為人事整合是最重要的因素。種種跡象表明,人事整合是微軟整個(gè)大局成敗的關(guān)鍵。

人事整合的落腳點(diǎn)

人才,乃興業(yè)之根本。市場化的激勵(lì)留人機(jī)制、制定完備的配套制度和加強(qiáng)企業(yè)文化融合或許是微軟留住雅虎員工的最好選擇。

在整合的過程中,對(duì)微軟搜索平臺(tái)和雅虎搜索的技術(shù)人員沖擊最大,由于平臺(tái)調(diào)整和人員重組,勢(shì)必會(huì)有相當(dāng)規(guī)模的裁人計(jì)劃,此時(shí)要特別注意留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者,以保證以后的核心競爭力,雇傭的雅虎員工必須包括雅虎搜索技術(shù)的核心技術(shù)人員和高層管理者。建立有效的市場化激勵(lì)機(jī)制,根據(jù)多勞多得的原則,按照員工需求給與不同形式的激勵(lì),比如晉升、加薪、分紅、培訓(xùn)、旅游等。在績效評(píng)估和實(shí)施獎(jiǎng)罰時(shí),應(yīng)當(dāng)做到客觀、公正、恪守信用。推進(jìn)價(jià)值觀的多元化,消除員工之間的偏見,增強(qiáng)凝聚力。

微軟整合過來的雅虎員工一般會(huì)沉浸在對(duì)過去原有企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的忠誠里,堅(jiān)持按過去的工作方法和準(zhǔn)則,在一段時(shí)間內(nèi)不容易適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)的需要,而人事整合后的員工往往各有自己的利益基礎(chǔ)和利益團(tuán)體,利益團(tuán)體內(nèi)部也有自己的非正式的不成文的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),因此,很可能產(chǎn)生內(nèi)部沖突。這就需要管理者在調(diào)研充分的前提下,制定完備的配套制度。微軟的管理者必須明確不同職務(wù)、不同角色的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任,確定彼此之間的業(yè)務(wù)報(bào)告關(guān)系,取得每一個(gè)員工的認(rèn)可。

在企業(yè)文化方面,微軟和雅虎截然不同。微軟倡導(dǎo)寬容和自由,給員工一個(gè)充分發(fā)揮創(chuàng)造力的空間,兩相比較雅虎則專注而保守,這給管理者提出了一個(gè)相當(dāng)大的難題。加強(qiáng)溝通,了解每一個(gè)員工的角色期待,推薦價(jià)值觀的多元化、加強(qiáng)企業(yè)文化融合、破解員工文化迥異等問題都有待解決。加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè),培養(yǎng)員工的使命感和榮譽(yù)感,協(xié)同工作提高效率無疑成為這場整合成功與否的最終落腳點(diǎn)。