能打破經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)營哲學(xué)

[日] 京瓷公司創(chuàng)始人 稻盛和夫

經(jīng)濟(jì)環(huán)境總是處于頻繁變動中,哪怕已經(jīng)擁有“完美”業(yè)績的企業(yè)在變動面前,也往往不堪一擊。

可有超越經(jīng)濟(jì)變動的良方?

答案是有。那就是以謹(jǐn)慎的態(tài)度經(jīng)營企業(yè),打造高收益的體制,反復(fù)創(chuàng)新,通過關(guān)愛與機(jī)制,讓全體員工始終保持對事業(yè)的熱情,保持對市場的敏感,實(shí)現(xiàn)個(gè)人、企業(yè)、社會的大和諧。

一家創(chuàng)立了50年的企業(yè),為什么從未虧損過?每次危機(jī)過后,為什么總能快速發(fā)展?持續(xù)成功的秘密何在?

自2008年9月美國金融危機(jī)爆發(fā)以來,世界經(jīng)濟(jì)遭受著巨大沖擊。直到最近,經(jīng)濟(jì)才開始有所復(fù)蘇?；仡欉^去的世界經(jīng)濟(jì),波動起伏一直反復(fù)出現(xiàn)。比如:第二次世界大戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì),在長達(dá)半個(gè)世紀(jì)中,都是在反復(fù)的波動之中尋求發(fā)展。在這些危機(jī)中,有很多企業(yè)被沖跨、吞噬,然而,也有一些企業(yè)獲得了飛速發(fā)展。

那么,在變化莫測的形勢中,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該如何思考和經(jīng)營呢?

追求利潤率最大化

京瓷今年已創(chuàng)立50年,但從未出現(xiàn)過一次虧損。有人認(rèn)為,這是京瓷的產(chǎn)品、事業(yè)恰逢其時(shí),是幸運(yùn)而已。但我不這么認(rèn)為,靠幸運(yùn)支持半個(gè)世紀(jì)并不可能。企業(yè)能持續(xù)成長,自然有其道理。

首先,在我看來,最重要的就是經(jīng)營者要有慎重、堅(jiān)持的態(tài)度。在激烈的市場競爭中,為了保護(hù)員工、維持企業(yè)的生存,經(jīng)營者絕不能示弱,要有堅(jiān)韌好勝的性格。為了企業(yè)的長期繁榮,經(jīng)營者時(shí)刻要保持如履薄冰的心境。

京瓷在創(chuàng)業(yè)之初,有一位支持者從銀行貸了1000萬日元給我,而“我一定要盡早歸還他的貸款”的念頭,在那時(shí)就時(shí)時(shí)鼓勵(lì)著我。京瓷創(chuàng)立的第一年,營收達(dá)到3000萬日元,利潤是300萬日元。剛創(chuàng)業(yè)就實(shí)現(xiàn)了10%的利潤率,這讓我興奮不已。然而,對于技術(shù)員出身的我來說,根本不懂經(jīng)營知識,甚至當(dāng)時(shí)連稅金的概念都沒有。在支付了稅金以后,利潤已少了一半。而支付股東的分紅和董事報(bào)酬之后,就只剩100萬日元了——那么歸還貸款就需要十年的時(shí)間!

由于受父親的影響,我很忌諱向人借錢,當(dāng)時(shí)就感到很惶恐。我向那位支持者請教:如果這樣公司怎么能發(fā)展壯大,花十年時(shí)間還清貸款,而現(xiàn)有設(shè)備已經(jīng)老化,不可能用到十年……公司的未來我完全不得而知。而他卻笑著對我說:你第一年就有10%的利潤,這已經(jīng)非常了不起了。凡是實(shí)業(yè)家都會從別的地方籌集資金,這不是壞事。但當(dāng)時(shí)的我沒有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn),只希望以還貸作為第一要務(wù)。

由于我謹(jǐn)慎小心的性格,腳踏實(shí)地的經(jīng)營態(tài)度,平時(shí)又用心使銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化,在此后利潤率甚至有時(shí)超過了40%!同時(shí),我將取得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部的資金,使京瓷成為了無貸款企業(yè)。

以謹(jǐn)慎的態(tài)度經(jīng)營企業(yè),打造高收益的體制。這,是京瓷克服多次經(jīng)濟(jì)變動順利發(fā)展至今的原動力。

打造企業(yè)的高收益體制

高收益可以降低企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn),即使企業(yè)因蕭條減少了銷售額,也不至于陷入虧損。另外蕭條時(shí)購買設(shè)備更便宜,并且此時(shí)打造高收益體制,很可能獲得更大的飛躍。因此,我在公司內(nèi)外部總是強(qiáng)調(diào):沒有10%的銷售利潤率,就算不上真正的經(jīng)營。

一旦蕭條出現(xiàn),首先是客戶的定單減少,沒有活兒干。比如:過去賣100個(gè),現(xiàn)在只能賣90個(gè),利潤肯定會減少。但是只要平時(shí)有10%以上的利潤率,即使銷售額下降10%,照樣可以盈利。即使銷售額下滑兩成,企業(yè)仍然可以保持一定的利潤。只有銷售額下降30%、40%時(shí)才有可能出現(xiàn)赤字。如果企業(yè)利潤率達(dá)到20%、30%,即使銷售額降一半,企業(yè)仍然可以盈利。

1973年10月,第一次石油危機(jī)沖擊全球。1974年1月,京瓷每月有27億日元的訂單,但同年7月,定單就降到了不足3億日元。盡管打擊巨大,但京瓷這一年仍未虧損。因?yàn)榫┐删哂歇?dú)創(chuàng)性的技術(shù),仍批量制造當(dāng)時(shí)誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品。而且由于平時(shí)又貫徹了銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化的經(jīng)營原則,利潤率超過了30%。而那時(shí),一些日本大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)、解雇員工,或讓員工歇業(yè)待崗。

當(dāng)時(shí)我充滿自信地告訴員工:請大家不要擔(dān)心,即使其他企業(yè)接連破產(chǎn),我們京瓷仍然可以生存,哪怕兩年三年銷售額為零,員工們照樣有飯吃,因?yàn)槲覀冇凶銐虻默F(xiàn)金儲備。我總在想:一旦遭遇蕭條該怎么辦?因此,我經(jīng)營企業(yè)也就格外努力和注重安全性。

事實(shí)上,當(dāng)時(shí)京瓷不僅有足夠的資金,而且還全無貸款。從創(chuàng)業(yè)以來至今,京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元,股票等資產(chǎn)達(dá)到3700億日元。有這8400億日元的儲備,不管遭遇怎樣的大蕭條,都不會很快地動搖我們的根基。

不要被短期利益所動

近年來,有人對我主張的這種經(jīng)營方針提出質(zhì)疑,他們更看重企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率,即ROE。受這種觀點(diǎn)和投資家的影響,有不少企業(yè)經(jīng)營者也開始認(rèn)為:必須提高ROE。因此將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存,拿去并購企業(yè)、購買設(shè)備、購買股票,追求短期利潤的最大化。

京瓷的高層在美國、歐洲總會聽到這種意見:京瓷的ROE太低,應(yīng)該去投資、并購企業(yè),應(yīng)該更勇于挑戰(zhàn),給股東更多的回報(bào),這是我們投資家的要求。這對于美國社會來說,是再正常不過的想法。但我總會對京瓷的高層說:完全不用按投資家的意見辦,當(dāng)一味追求ROE成為常識時(shí),我的意見可能被認(rèn)為是謬論,但那種“常識”歸根結(jié)底只是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度而已。

通過買股票賺取價(jià)差,這樣看似可以輕松賺錢,但我要考慮的是使企業(yè)長期的繁榮。對我來說,企業(yè)穩(wěn)定比什么都重要,應(yīng)該有足夠的儲備,才能承受任何蕭條的沖擊。我很早就堅(jiān)持以慎重的態(tài)度經(jīng)營,結(jié)果把高收益經(jīng)營作為目標(biāo),并且不斷完善企業(yè)的內(nèi)部流程,我堅(jiān)信這樣做就可以預(yù)防簫條,克服經(jīng)濟(jì)變動,并引導(dǎo)企業(yè)走向長期的繁榮。

構(gòu)建絕對安全的經(jīng)營基石

貸款應(yīng)該盡早歸還銀行,這更有助于打造高收益的企業(yè)體制。這不僅可以使企業(yè)不斷精確內(nèi)部流程,還利于建立起健全的財(cái)務(wù)體制。至于設(shè)備投資,我的原則是沒有回收的把握,就絕不投資。

當(dāng)然,并不是說只有慎重經(jīng)營的態(tài)度這一點(diǎn)就足夠了,還要將經(jīng)營中獲得的各種啟示、心得記錄下來,一有機(jī)會就向公司內(nèi)外部人士去解釋。我將自己的原則稱之為哲學(xué)。我期望成為開拓者,提出強(qiáng)烈、持久的愿望,不斷付出、反復(fù)創(chuàng)新;我要在企業(yè)競爭當(dāng)中取勝,要不斷提升經(jīng)營目標(biāo),要塑造像格斗士那樣的膽魂和堅(jiān)強(qiáng)意志。

另外,要學(xué)習(xí)經(jīng)營管理手法,包括精通會計(jì),建立財(cái)務(wù)管理的體制等等。但是作為經(jīng)營者,我認(rèn)為這些經(jīng)營思想和經(jīng)營管理體制的基礎(chǔ),歸根結(jié)底還在于經(jīng)營者必須具備慎重、堅(jiān)持的經(jīng)營態(tài)度,必須構(gòu)建絕對安全的經(jīng)營基石。

做企業(yè)要心中無“私”

回顧我走過的半個(gè)世紀(jì),正是因?yàn)橛辛松鲜鼋?jīng)營態(tài)度和思想,才會有企業(yè)的今天。為了確保企業(yè)長期的發(fā)展和繁榮,我強(qiáng)烈感受到還有一條極為重要:就是經(jīng)營者不能只顧個(gè)人私利,不能只顧滿足個(gè)人欲望,而要考慮員工、客戶、交易對象、企業(yè)所在社區(qū)等,要與企業(yè)相關(guān)的一切利益關(guān)聯(lián)者和諧相處,必須要有關(guān)愛之心。看看我們周圍很多企業(yè)之所以垮臺,并不是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變動,而是經(jīng)營者自身的素質(zhì)及自律性原因,使之自毀長城。

相信各位還記得,2001年美國安然公司、世界通訊公司以及最近雷曼兄弟等公司事件,正是經(jīng)營者的貪婪成為企業(yè)破產(chǎn)最為根本的原因。企業(yè)的利潤不只是經(jīng)營者和高層的,而是全體員工共同努力和協(xié)作取得的結(jié)果。而因經(jīng)營者的貪婪、傲慢、過度逐利,引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的不和諧,進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的例子不勝枚舉。

人們往往對自身的蛻變不易覺察,那些美國金融大鱷們,最初也未必是貪婪之人,但因?yàn)槿狈φ軐W(xué),隨著環(huán)境變遷自己也就逐漸墮落、變質(zhì)。因此,經(jīng)營者必須極力擺脫自以為是,必須以為員工、社會好的利他之心占據(jù)自己的心靈。

高尚思想的力量

對于高尚的思想,我有著切身體驗(yàn)。就拿KDDI的例子來說吧,這是我繼京瓷之后經(jīng)營的另外一家公司。1980年代初,國營通訊企業(yè)電力公社一直壟斷日本市場,通訊費(fèi)用與各國水平相比高得離譜。信息社會即將到來,而這個(gè)障礙給日本民眾帶來了不小困擾。這時(shí),政府一方面將電力公社民營化,另一方面允許新的企業(yè)進(jìn)入通信業(yè)。電力公社民營化后,成為了NTT公司。

NTT公司是有政府背景的強(qiáng)大公司,因此大家都不敢挺身而出去挑戰(zhàn)它。然而,如果沒有新的企業(yè)參與通信領(lǐng)域,這種壟斷就不可能打破,通訊費(fèi)用也不可能下降。雖然我對通訊事業(yè)幾乎一無所知,但經(jīng)過深思熟慮后,我決定以京瓷為核心創(chuàng)建第二電訊公司。當(dāng)時(shí)京瓷還不過是銷售額2500億日元的地方性企業(yè),這樣的企業(yè)要到首都東京參加國家規(guī)模的工程,有人諷刺我是自不量力,但我認(rèn)為這樣做是為社會做貢獻(xiàn)。

在我做出決定之前的六個(gè)月里,不管回家時(shí)多么疲憊,每晚睡覺之前我都反復(fù)自問自答:你成立第二電訊公司參與通訊事業(yè),你的動機(jī)是善的嗎?其中有沒有私心?是不是想出風(fēng)頭?是不是想賺錢?經(jīng)過半年的捫心自問,我明確了自己的動機(jī)純正,沒有任何私心。

當(dāng)時(shí),我們也面臨兩家公司的競爭。那兩家公司都有自己的政府資源優(yōu)勢,一家是沿著鐵路干線鋪設(shè)光纜,另一家是沿著高速公路鋪設(shè)。而我們則是要在沒有道路的山頂上構(gòu)建通訊網(wǎng)絡(luò),難度可想而知。當(dāng)時(shí)的媒體、輿論,都認(rèn)為我們很快會敗退。

但結(jié)果是不被看好的我們,業(yè)績卻名列第一。因?yàn)槲覀兪冀K是在以為民眾降低通訊費(fèi)用而忘我地工作,所以自然獲得了客戶、代理店以及當(dāng)時(shí)社會的一致認(rèn)同和支持。如今KDDI的銷售額已達(dá)3.5萬億日元,利潤4400億日元,成為日本第二通訊運(yùn)營商。這個(gè)事實(shí)揭示了一個(gè)真理——純正而高尚的思想里蘊(yùn)含巨大的力量。

中國有句話叫積德行善,你的世世代代也會獲得幸福。希望企業(yè)的經(jīng)營者,排除利己之心,努力讓員工、客戶、交易對象、社區(qū)這些企業(yè)周圍的人都獲得幸福、富裕,抱著這樣的信念經(jīng)營企業(yè),必然可以使企業(yè)不斷發(fā)展、壯大。管理

(本文根據(jù)“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”現(xiàn)場速記整理而成,未經(jīng)本人審閱。標(biāo)題為本刊加擬)

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