中國(guó)工商銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究

張海燕

核心競(jìng)爭(zhēng)力(core competence)的觀念是在1990 年G?K普拉哈德和G?哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》第一期發(fā)表的“與競(jìng)爭(zhēng)者合作——然后勝利”一文中首次提出的,是指一企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在這個(gè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,企業(yè)要想獲得可持續(xù)性的穩(wěn)定發(fā)展不是單靠某些優(yōu)勢(shì)就能實(shí)現(xiàn)的,比如優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、核心的技術(shù)、嫻熟的資本運(yùn)作等等。因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)也會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷模仿甚至超越。那么我們靠什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)呢?核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為,企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力,只有核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展的源泉。要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,就必須不斷培育和持續(xù)提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

工商銀行只有精心打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能在與對(duì)手的較量中獲勝,從而在國(guó)際金融舞臺(tái)上占據(jù)一席之地。什么是工商銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力?以及如何打造工商銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力?這兩個(gè)問(wèn)題一直讓很多工行人思索著。2006年10月27日改制后的工行在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所同日掛牌。上市第一年,就取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。2006年,工行在貸款余額增長(zhǎng)10.4%、資產(chǎn)余額增長(zhǎng)16.3%的情況下,稅后利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了31.2%的增長(zhǎng),達(dá)到人民幣498.8億元。截至2006年末,工行總市值超過(guò)2500億美元,不僅成為A股市值最大的上市公司,而且躋身于亞洲最大、全球前三大上市銀行。

外資不斷地進(jìn)入我國(guó),導(dǎo)致國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,中國(guó)銀行業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。相對(duì)于資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、體制優(yōu)良、業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛的的外資銀行,工行的不足逐漸暴露出來(lái):仍以傳統(tǒng)的存貸款利差業(yè)務(wù)為主,中間業(yè)務(wù)的發(fā)展尚處于初級(jí)階段,其核心競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家金融行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。工行的優(yōu)勢(shì)地位也漸漸危機(jī)四伏,一場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)已悄然打響。通過(guò)與國(guó)外發(fā)達(dá)商業(yè)銀行的對(duì)比分析,工行與之相比的差距還有一定的距離:

優(yōu)勢(shì):改制上市后的工行,不斷在壯大其業(yè)務(wù)規(guī)模、并向全球擴(kuò)展,無(wú)論從技術(shù)還是業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)都得到了很大的發(fā)展,雙率的下降,資本的提升,都標(biāo)志著工行的成熟。2008年,在全球金融危機(jī)的大環(huán)境下,仍能保持1100多億的盈利能力,當(dāng)之無(wú)愧地成為全球最賺錢的銀行。而在次貸危機(jī)爆發(fā)前的2007年6月底,在全球市值最大的15家銀行中,花旗集團(tuán)、美國(guó)銀行和匯豐銀行位居前三位,其市值均超過(guò)2150億美元,而中國(guó)工商銀行位次為第四位。而到今年6月底,中國(guó)工商銀行以2570億美元市值高居榜首。

劣勢(shì):西方發(fā)達(dá)商業(yè)銀行歷史悠久,資本運(yùn)作已達(dá)到相當(dāng)高超的水平,他們?cè)跇I(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)水平、人力資源管理等方面都有值得稱道的地方。相對(duì)于次,工行的很多業(yè)務(wù)還有很大的上升空間,缺少獨(dú)具品牌特色而又不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿并趕超的創(chuàng)新產(chǎn)品。

機(jī)會(huì):此次金融危機(jī),讓工行等國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行雖然也遭受一定損失,但并沒(méi)有很大的影響。在西方各國(guó)的商業(yè)銀行深陷泥潭的時(shí)候,國(guó)內(nèi)在政府的有效監(jiān)管和引導(dǎo)下,經(jīng)濟(jì)有了很大的發(fā)展,金融業(yè)更是一片欣欣向榮之景。借著此次危機(jī),工行不僅可以積累經(jīng)驗(yàn),也可以吸取華爾街的教訓(xùn),在全球化的路上走得更遠(yuǎn)更好。

威脅:盡管金融危機(jī)對(duì)西方銀行業(yè)造成了巨大沖擊,但美歐銀行的實(shí)力尚存。短短一年時(shí)間,多家西方大銀行就開(kāi)始實(shí)現(xiàn)了盈利,業(yè)務(wù)也開(kāi)始逐漸恢復(fù)上升,工行號(hào)稱最賺錢的銀行,但并不是最會(huì)賺錢的銀行,也不是人均賺錢最多的銀行。不可否認(rèn)的是,與發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行相比,工行仍有一定的差距。

金融危機(jī)的爆發(fā),讓世界金融陷入了一場(chǎng)混亂之中。在全球產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)使大洋彼岸的中國(guó)銀行業(yè)也無(wú)法獨(dú)善其身,多家銀行深陷其中,一度造成了中國(guó)股市的連鎖反映。在此次危機(jī)中,外資銀行由于受國(guó)外的母銀行拖累,在中國(guó)遭受前所未有的品牌信譽(yù)危機(jī)。這場(chǎng)襲擊全球的金融危機(jī),打破了很多傳統(tǒng)的觀念以及對(duì)西方發(fā)達(dá)商業(yè)銀行的盲目崇拜。面對(duì)一個(gè)一個(gè)金融神化的破滅,人們開(kāi)始反思,究竟怎樣的模式才是最適合金融市場(chǎng)的,怎樣的路才是最適合我國(guó)商業(yè)銀行的發(fā)展的?蝴蝶效應(yīng)雖然給工行帶來(lái)了不小的負(fù)面影響,但重新洗牌的世界金融格局也為工行的發(fā)展提供了機(jī)遇。

即使受到了金融危機(jī)的影響,在工行內(nèi)部進(jìn)行改造上市增強(qiáng)擴(kuò)容的同時(shí),也絲毫不放松其全球化的步伐,工行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布五大洲。截止到2008年底,工商銀行的境內(nèi)機(jī)構(gòu)數(shù)已達(dá)16252家(其中包括31家一級(jí)分行,5家直屬分行,27家一級(jí)分行營(yíng)業(yè)部,385家二級(jí)分行,3054家一級(jí)支行,12722家基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn))以及工銀瑞信和工銀租賃兩家控股公司?？傎Y產(chǎn)達(dá)97576.54億元,2008年全年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)1111.51億元,總市值1739億美元,成為全球最盈利、市值最大的銀行。工商銀行2009第一季度實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)352.89億元,同比增長(zhǎng)6.03%。

經(jīng)歷過(guò)此次金融危機(jī)后,外資銀行對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心普遍增加,部分外資銀行開(kāi)始不斷擴(kuò)展在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化,競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)聚集在搶占市場(chǎng)份額和客戶資源上。外資銀行來(lái)勢(shì)洶洶,針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶,大打服務(wù)牌。銀行面對(duì)客戶服務(wù)的地方雖然只是一張小小的“三尺柜臺(tái)”,但真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)則是隱藏在這柜臺(tái)后一整套系統(tǒng)性的、銀行各部門高度配合的、針對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。正是這一張張“隱形的柜臺(tái)”使得外資銀行的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力在我國(guó)深入民心,幾乎不費(fèi)吹灰之力就贏得了大量的優(yōu)質(zhì)客戶,業(yè)務(wù)也發(fā)展迅猛。國(guó)有銀行在這方面明顯準(zhǔn)備不足,服務(wù)質(zhì)量一直被國(guó)人詬病。國(guó)人已經(jīng)開(kāi)始領(lǐng)略并知曉服務(wù)的區(qū)別了,客戶資源,尤其是優(yōu)質(zhì)客戶流失嚴(yán)重。失去了客戶資源,無(wú)異于活水失去了源頭, 核心競(jìng)爭(zhēng)力只能是空談。在競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇的金融環(huán)境下,銀行的經(jīng)營(yíng)模式在不斷發(fā)生改變,混業(yè)已經(jīng)是不爭(zhēng)的趨勢(shì),從銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看,以客戶為中心,以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品牌為鋪墊,銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

工商銀行要想在這場(chǎng)殘酷、激烈的銀彈戰(zhàn)爭(zhēng)中生存和發(fā)展,就要立足傳統(tǒng),放眼未來(lái),正確地全方位地打造可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是優(yōu)化內(nèi)部管理模式,由傳統(tǒng)的由上到下的管理,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)發(fā)展為中心,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為平臺(tái),適應(yīng)時(shí)代需要的由下而上的管理模式。不再監(jiān)管和業(yè)務(wù)脫節(jié),而是管理部門面對(duì)不斷發(fā)展的銀行進(jìn)行科學(xué)、有效的監(jiān)管。二是優(yōu)化用人機(jī)制,加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè),通過(guò)靈活的用人機(jī)制和高效的培訓(xùn)制度、科學(xué)的績(jī)效管理制度,培養(yǎng)員工的認(rèn)同感和歸屬感,讓人力資源優(yōu)勢(shì)得到最大化的發(fā)揮。三是進(jìn)行順應(yīng)需求的有層次有深度的業(yè)務(wù)創(chuàng)新,開(kāi)發(fā)出具有工行品牌特色和競(jìng)爭(zhēng)力的系列產(chǎn)品,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉,持續(xù)的創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)注定要被市場(chǎng)淘汰,銀行也是如此。

參考文獻(xiàn):

(1)C .K. Prahalad and Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review, 1990, (5-6)

(2)中國(guó)工商銀行股份有限公司2008年年度簡(jiǎn)介(中文)-國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則

(3)中國(guó)工商銀行股份有限公司2009年第一季度簡(jiǎn)介(中文)-國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則

(作者單位:湖南大學(xué)金融學(xué)院)