如何定位，以優(yōu)化商業(yè)模式？（上）

魏　煒　朱武祥

不同的定位激發(fā)出不同的商業(yè)模式，變動其中任何一個細節(jié)，就可以導致商業(yè)模式的變化和升級。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題就在于選定一個企業(yè)可以據(jù)為己有的位置，而定位是戰(zhàn)略的核心，同時也是構(gòu)建一個企業(yè)優(yōu)秀的商業(yè)模式的起點。定位需要回答的問題主要有三個：企業(yè)的業(yè)務是什么?目標客戶是誰?應該向他們提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務?

對企業(yè)的業(yè)務進行定義是創(chuàng)造一個杰出定位的最重要的一步。因為業(yè)務定義會對企業(yè)所收集到的信息起過濾作用，它將告訴企業(yè)的決策層哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。一家企業(yè)通過業(yè)務的定義可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的合作伙伴、自己應該擁有什么樣的資源和能力。

反復探究“我們究竟處于什么行業(yè)”是回答企業(yè)的業(yè)務是什么的一個非常好的開始。有以下四種方法可以幫助企業(yè)定義好自己的業(yè)務。最常見的方法是按照企業(yè)所銷售的產(chǎn)品或服務來定義自己的業(yè)務，施樂公司處于復印機行業(yè)，豐田公司處于汽車制造行業(yè)，西南航空公司處于航空服務業(yè)。第二種方法強調(diào)針對某類客戶群的某些或所有需求定義企業(yè)的業(yè)務。通用電氣的整體解決方案提供商定位，東軟的軟件供應商定位就屬此類。第三種方法是依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務，例如品牌制造商、供應商、零售商等。第四種方法是按照企業(yè)的關(guān)鍵資源能力及其組合來定義其業(yè)務，例如麥當勞做特許加盟，迪士尼做品牌授權(quán)。

定位需要解決的第二個問題是鎖定目標客戶。識別和確定企業(yè)的目標客戶意味著企業(yè)必須考慮服務于哪個地理區(qū)域和客戶細分。任何客戶群都可以有無數(shù)的劃分方法，考慮劃分的原因是為了創(chuàng)造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發(fā)現(xiàn)別人沒想到的新劃分。

識別可能的客戶需要創(chuàng)造性的方法。第一種方法是徹底地質(zhì)疑現(xiàn)有的關(guān)于誰是客戶的思維定勢，這可以通過問“我們產(chǎn)品滿足的是客戶的什么需求”并探尋企業(yè)現(xiàn)在沒有服務但有類似需求的客戶來達到。你需要超越目前所賣的產(chǎn)品或服務去思考，需要識別產(chǎn)品所隱含的功能。第二種方法是從不同的角度開始思考。具體方法是首先確定一個合適的客戶標準，其次是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過問“我們應該如何做才能吸引這些客戶”來確定企業(yè)的目標客戶。第三種方法是根據(jù)企業(yè)的資源和能力來選擇客戶。這種方法成功的關(guān)鍵是要找到需求和企業(yè)的獨特資源能力相匹配的客戶。

定位需要解決的第三個問題是企業(yè)應該向目標客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務。任何企業(yè)都不可能把所有的客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產(chǎn)品和服務。定位需要解決的是在企業(yè)所有可提供的產(chǎn)品或服務中，應該將哪一種作為重點。

有什么樣的資源能力：從飛馬旅行社說起

英國飛馬旅行社是一家利用自有船只為游客提供到愛琴海群島旅游服務的旅游公司。自20世紀50年代成立近半個世紀來，飛馬在這個領(lǐng)域的絕大部分時間都占據(jù)著市場首位。然而，20世紀90年代初，飛馬的市場份額逐漸被兩家競爭者蠶食。

第一家是一家意大利公司，它的賣點在于低價一同樣的服務，更便宜的價格。這個競爭者在進入愛琴海諸島旅游市場以前在意大利做運輸業(yè)務。很自然，它把游島也定義成了運輸業(yè)務，于是采取“人、物混裝，一船兩用”的定位，很輕易就把價格降下來了。不必說，這個定位意味著該競爭者的船和飛馬相比速度會慢一些，班次也會相對少一些。然而，在其所有的廣告宣傳里，這個意大利競爭者強調(diào)了其低價而對所有這些相關(guān)的弱點卻避而不談。

第二家是一家新成立的希臘公司，它的賣點在于“更大”、“更好”的產(chǎn)品。首先，在線路上，它從愛琴海諸島拓展到整個東地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服務上，它也提供了更具異國情調(diào)的游島體驗。它把公司的業(yè)務定位為“提供整個東地中海的游覽服務”。這個定義使這家公司購買了不同種類的船，采用了服務于對這些游線感興趣的度假者的定位。

看到對手都是來者不善，飛馬公司憂心忡忡。為了走出困境，飛馬公司不惜重金邀請了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經(jīng)過一番調(diào)查研究之后，咨詢公司提出了兩個建議：第一，買更大的船，為游客提供比第二個競爭者更多的游覽項目；第二，盡可能降低運營費用，將降低的費用轉(zhuǎn)為更低的價格使游客受惠，而使其能與意大利對手競爭。顯而易見，這是一個試圖達到“1+1>2”的策略：把兩個對手的策略加在一起，“以其人之道還治其人之身”。

出人意料的是，在之后的四年里，飛馬旅行社遵循咨詢公司的建議，卻并未出現(xiàn)任何進展。于是，1995年初，飛馬公司不得不決定放棄此定位而轉(zhuǎn)向另一個定位：瞄準主要想游覽希臘群島的游客，使他們在這些島上的經(jīng)歷盡可能令人興奮。這個決定讓公司經(jīng)理們賣掉了他們的大船轉(zhuǎn)而購入更小、更現(xiàn)代的型號；引入船上的娛樂項目，包括雇用受過訓練的歷史學者解說所游覽的每一個島上的歷史及提供每個島的特色菜。從隨后兩年的財務結(jié)果看，這個定位成功了!

飛馬公司的新定位為什么可以成功，而前面那個為什么就會失敗呢?在這里，“知己知彼，揚長避短”是關(guān)鍵。飛馬公司的經(jīng)理們一開始就應問的問題是：“我們擅長的是什么?我們具有什么獨特的資源和能力可讓我們?nèi)〉孟鄬τ诟偁帉κ值膬?yōu)勢?”問過這些問題后，他們認識到飛馬公司經(jīng)營愛琴海游線多年，積累了大量的關(guān)于各島的風俗、歷史和最佳的航渡路線(諸如最佳路線依賴于不同的季節(jié))的知識。這半個世紀的運營經(jīng)驗才是飛馬的優(yōu)勢所在。

飛馬公司依照這個思路認識到：將游客快速地從一個島運送到另一個島只是度假體驗的第一層次，飛馬公司可以做許多其他的事情來增強游客的度假體驗，如提供歷史解說、品嘗當?shù)夭穗?，從而使整個定位升級。公司也將其新的定義傳送給游客，告訴他們“是的，X公司是便宜，Y公司是更大，然而你可與我們一起沉浸在島群的文化和歷史之中，享用我們35年的群島導游經(jīng)驗”。

回過頭來再看咨詢公司的方案就會發(fā)現(xiàn)其建議的定位存在很大的問題。首先，建議的關(guān)鍵點都是兩個對手的優(yōu)勢所在，比如意大利公司原本就是做運輸起家的，結(jié)合游覽和運輸?shù)某杀緝?yōu)勢牢不可破；其次，更致命的是，這個建議絲毫沒有考慮到飛馬的自身特點和優(yōu)勢。純粹是簡單的“拿來主義”，“以己之短攻敵之長”，這樣的策略在商場上自然難以奏效。

飛馬公司的案例是一個根據(jù)公司自身資源能力選擇定位的好范本。但需要注意的是我們并沒有說飛馬的定位是最準確的，也沒有說飛馬的商業(yè)模式在它們當中是最好的。事實上，在這個案例中，三家旅行社都是贏家，他們的成功都在于找到了適合自己的定位，把自己的比較優(yōu)勢發(fā)揮到極致，同時避免了自己的短處。

下面將通過幾個案例分析，來看看企業(yè)是如何找到業(yè)務定位的。

客戶的真正需求是什么：如家

過去幾年里，如家絕對是商業(yè)領(lǐng)域中最耀眼的明星之一。如家為什么會成功?如家的成功可以給我們一個什么啟示?通過仔細的分析，我們發(fā)現(xiàn)：準確的定位是關(guān)鍵。

定位是商業(yè)模式創(chuàng)新的起點，往往也是革新舊的商業(yè)模式的突破口。如家的定位正是從革新舊模式尋找新定位開始的。

首先，從現(xiàn)有格局開始尋找市場定位。在如家之前，中國的酒店大致格局是：高檔的酒店干凈、豪華，但是不經(jīng)濟；經(jīng)濟酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛(wèi)生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質(zhì)量供給不足的本質(zhì)，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場，相當于二三星級的規(guī)格。

其次，反向思考，鎖定目標客戶。一般商務酒店都把目標客戶鎖定在高級商務人士，理由也是很充分的：第一，這些人經(jīng)常出差，對酒店的需求較大；第二，這些人的消費能力強，因此附加值也比較高。如家卻看到了問題的另外一方面。在商務活動中，中小企業(yè)人士由于企業(yè)預算的約束，偏好經(jīng)濟的價位，但同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內(nèi)自助游和休閑市場的升溫而日益龐大的休閑游客群：從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬^了60％的全國總?cè)丝?，已?jīng)基本上達到了大眾旅游的標準。

最后，針對目標客戶，把產(chǎn)品定位在關(guān)注客戶的核心要求上。星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經(jīng)濟實惠，在所有環(huán)節(jié)都縮減開支，住宿環(huán)境非常惡劣。通過調(diào)查，如家發(fā)現(xiàn)入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。

為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節(jié)上下了很多工夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導向。它別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補性產(chǎn)品的知名品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活，如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。

為服務目標顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

對于傳統(tǒng)星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。剔除了傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心、桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。

在保證服務質(zhì)量的前提下，如家在一些非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)也盡可能少為。如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調(diào)，如家則用分體式空調(diào)，冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一的餐廳也大大簡化，只占地50-100平方米，且不對外服務，把更多的空間變成客房；高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2，由于如家舍棄了多余的服務設施和管理人員，一般是每100間客房設30-35名員工。

化繁為簡、重點突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢：每間房間的投資基本上控制在5萬元左右(不包括租金)，人工成本也比同業(yè)節(jié)約了2／3-5／6。更重要的是，它為目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。

從上面的例子我們可以看出，業(yè)務定位對于現(xiàn)有商業(yè)模式的革新、經(jīng)營理念定位、產(chǎn)品定位以及解決發(fā)展過程中的種種問題等方面都有著不可替代的指導作用。業(yè)務定位是商業(yè)模式的起點，也是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵所在。

制造大國的軟件需求是什么：東軟

說起軟件，大家想到的詞語無非就是“微軟”、“印度”，諸如此類。這是東軟從建立到發(fā)展壯大一直都要面對的市場格局和環(huán)境，東軟的業(yè)務定位就從對競爭對手的分析開始。

遠到國際上的微軟、甲骨文，近到國內(nèi)的用友、金山，幾乎毫無例外地選擇了軟件產(chǎn)品的道路。而經(jīng)常被拿來作為中國軟件業(yè)榜樣的印度主要做歐美國家的軟件外包。

顯然，選擇什么樣的產(chǎn)品，選擇哪個市場，這是東軟必須回答的兩個問題。而要回答這兩個問題，就必須看看對手的優(yōu)勢在哪里，自己的優(yōu)勢在哪里，從對手身上找答案。

身處亞洲軟件業(yè)，東軟不可回避的第一個對手就是印度。印度是從給歐美國家做外包起家的，印度的優(yōu)勢在于兩個：第一，由于歷史上是英國殖民地，英語普及率高，語言上有優(yōu)勢；第二，印度有大批基層的軟件技工儲備，這是其他任何一個亞洲國家都不具備的。正是這兩個優(yōu)勢奠定了印度在歐美國家軟件外包業(yè)不可動搖的地位。

那么，國內(nèi)的競爭對手呢?由于中國的軟件業(yè)發(fā)展起步較晚，在國際軟件業(yè)上是一個跟隨者，這也造成了中國絕大部分的軟件商都是模仿外國做軟件產(chǎn)品，典型代表就是金山、用友等。不可否認，這些軟件商在自主研發(fā)方面為中國的軟件業(yè)做出了很多榜樣，而榜樣的力量是無窮的，這也導致了很多后進人者“不假思索”地跟進軟件產(chǎn)品市場的趨勢。但是，最近幾年的舉步維艱證明了這條路其實上是很難走通的。做企業(yè)，“不假思索”是很危險的。

東軟看著這些競爭對手，陷入了冥思苦想：敢問路在何方?有一天，東軟把眼光投向了自己背后的整個中國經(jīng)濟，一下子豁然開朗。

中國是一個制造業(yè)大國，正在實現(xiàn)從農(nóng)業(yè)國到現(xiàn)代化工業(yè)國的偉大轉(zhuǎn)變。這是軟件業(yè)千載難逢的一個發(fā)展契機。假如把軟件和中國廣大的制造業(yè)市場聯(lián)系在一起，那該是多大的一塊蛋糕?東軟立刻決定把業(yè)務定位到軟件服務業(yè)上來，具體地說，就是為合作伙伴提供整套的軟件解決方案，生產(chǎn)面向工業(yè)生產(chǎn)的軟件，使技術(shù)與服務和客戶核心業(yè)務結(jié)合。

除了中國的大環(huán)境，東軟定位在解決方案的提供者時，自身也擁有巨大的優(yōu)勢。第一，東軟擁有大規(guī)模的中間件和平臺產(chǎn)品開發(fā)隊伍，形成了2000多人的工程師隊伍。第二，東軟擁有一個有效而持續(xù)的國際聯(lián)盟，與微軟、ORACLE、CA、IBM等知名企業(yè)都有很好的合作。第三，東軟擁有一個為用戶提供服務和支撐的大型網(wǎng)絡，覆蓋了整個中國市場。第四，東軟具備承擔大型項目的綜合技術(shù)和管理能力，這體現(xiàn)在東軟提供給中國電信、聯(lián)通、海爾、春蘭、美菱等大企業(yè)的解決方案中。此外，長期的軟件產(chǎn)品合作關(guān)系使得東軟對用戶的應用模型和業(yè)務有著準確而深刻的理解。

正是有了這些優(yōu)勢，東軟才將業(yè)務定位在解決方案，同時以向日本出口軟件的收入來支持面對中國未來技術(shù)的開發(fā)，這使東軟在幾年后擁有了在電信、電力、社會保障體系等方面具有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品；在軟件方面與制造業(yè)緊密結(jié)合，創(chuàng)造了軟件在數(shù)字產(chǎn)品之內(nèi)的成功模式，并基于這種模式找到許多在技術(shù)和品牌創(chuàng)新的機會。

業(yè)務定位的明確和準確，讓東軟的業(yè)績一路上升，并帶動了在日、韓市場的軟件外包業(yè)務?，F(xiàn)在的東軟，是中國領(lǐng)先的軟件與解決方案提供商，也是中國最大的離岸軟件外包業(yè)務提供商。

分析東軟的例子，我們可以得出一些啟示。準確的業(yè)務定位要做很多的功課，必不可少的一個部分就是：剖析競爭對手，分析自己所處的環(huán)境和自己的比較優(yōu)勢，綜合考慮，揚長避短，在商業(yè)模式上，沒有“一成不變”和“放之四海而皆準”，適合自己的才有可能是最好的。

責編／葛沐溪