營(yíng)銷(xiāo)管控之“勢(shì)、道、法、術(shù)”體系

段　東

隨著公司業(yè)務(wù)多元化、區(qū)域分散化、組織架構(gòu)復(fù)雜化，營(yíng)銷(xiāo)管控更加復(fù)雜了。

營(yíng)銷(xiāo)管控的三重境界

營(yíng)銷(xiāo)管控一般有三重境界：個(gè)人化、組織化和信息化管控。

許多民營(yíng)企業(yè)，即便其產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到幾十個(gè)億，人員規(guī)模幾千人，管理仍然是一個(gè)“個(gè)體戶(hù)”模式。老板依仗著自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和悟性，憑借“第六感官”去判斷與決策每件事情，直接指揮插手處理他認(rèn)為該管控的每個(gè)環(huán)節(jié)，或者依托家族成員去監(jiān)督控制，或者在公司內(nèi)部安排一些嫡系，依靠嫡系的匯報(bào)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題。這種管控方式，帶有明顯的個(gè)人化決策，隨意化管控的特點(diǎn)，屬于點(diǎn)狀管控。

什么是組織化管控呢?就是企業(yè)的控制功能是依據(jù)組織職能、組織授權(quán)與分工、流程管控體系、管控技術(shù)，依托組織的專(zhuān)業(yè)化博弈機(jī)制進(jìn)行控制。舉個(gè)例子：當(dāng)年微軟總部年底對(duì)中國(guó)區(qū)進(jìn)行年終決算和業(yè)績(jī)考核的時(shí)候，中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)說(shuō)“我們今年業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，比上年度增長(zhǎng)了80％”，還沒(méi)等他說(shuō)完呢，總部戰(zhàn)略部門(mén)馬上就跳出來(lái)，說(shuō)“戰(zhàn)略部門(mén)研究了微軟所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，惠普今年增長(zhǎng)了120％，康柏增長(zhǎng)了196％，我們其實(shí)是負(fù)增長(zhǎng)”!還沒(méi)等他說(shuō)完呢，總部財(cái)務(wù)部又跳出來(lái)，說(shuō)“中國(guó)區(qū)去年某項(xiàng)不該花的費(fèi)用被花掉了，某項(xiàng)該花的費(fèi)用卻沒(méi)有花，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)能力受到限制，財(cái)務(wù)管理一塌糊涂”!并開(kāi)始逐條進(jìn)行分析；緊接著人力資源部又跳出來(lái)，說(shuō)“人力資源部對(duì)中國(guó)區(qū)的高管進(jìn)行了一年的研究和測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)了某些高管并不具備在某些崗位的要求，已經(jīng)準(zhǔn)備好一大批后備干部，就是要替換那些不稱(chēng)職的高管”!然后講出一大堆讓人不得不信服的專(zhuān)業(yè)依據(jù)來(lái)證明自己對(duì)人才的判斷。業(yè)務(wù)部門(mén)聽(tīng)完，啞口無(wú)言，心里想，總部的人實(shí)在是太厲害了。許多國(guó)際大公司年底決算和考核的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)層真的像過(guò)“鬼門(mén)關(guān)”一樣。這是典型能夠體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化博弈和組織化管控的一個(gè)案例。

信息化管控，就是依托信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)管控，其實(shí)是管控的最高境界。企業(yè)各類(lèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)信息的收集匯總分析，業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)控與警示，年度指標(biāo)的考評(píng)，業(yè)績(jī)管理、甚至人員任免等，都已經(jīng)完全依托信息化手段進(jìn)行控制了。許多大型跨國(guó)公司，如沃爾瑪能夠建立起強(qiáng)大商業(yè)帝國(guó)的主要原因是其具備強(qiáng)大的信息技術(shù)管控能力。

營(yíng)銷(xiāo)管控的“勢(shì)、道、法、術(shù)”體系

營(yíng)銷(xiāo)管控往往是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。隨著公司業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)權(quán)多元化、區(qū)域分散化、并購(gòu)頻繁化，管理難度會(huì)逐漸加大；同時(shí)為了發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和適應(yīng)擴(kuò)張，公司形成了母子公司、事業(yè)部、矩陣甚至網(wǎng)絡(luò)化的三維、立體管控架構(gòu)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)管控問(wèn)題就似乎更加復(fù)雜了。通過(guò)長(zhǎng)期咨詢(xún)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，無(wú)論大、小公司，都會(huì)涉及到管控的系

統(tǒng)提升問(wèn)題。個(gè)人化管控隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，一定會(huì)面臨著重重危機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)巨大。從管理實(shí)踐看，有目標(biāo)、有效率的管控本身就是生產(chǎn)力，是企業(yè)擴(kuò)張的必要條件。因此，有必要從系統(tǒng)角度研究營(yíng)銷(xiāo)管控的“勢(shì)、道、法、術(shù)”體系。

和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為公司系統(tǒng)管控體系如下：

一、所謂管控之“勢(shì)”，其實(shí)講的“戰(zhàn)略位勢(shì)”和“決策權(quán)勢(shì)”的問(wèn)題。

從“勢(shì)”上看，公司戰(zhàn)略方向決定著公司業(yè)務(wù)定位與發(fā)展方向，從而決定著組織管控的目標(biāo)，組織管控目標(biāo)又決定著組織演進(jìn)與發(fā)展的方向，從而決定著當(dāng)前管控模式的定位、組織功能分布和職能界定。離開(kāi)管控目標(biāo)談組織發(fā)展和管控模式是沒(méi)有意義的。

我們?cè)?jīng)遇到過(guò)一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)該企業(yè)(姑且稱(chēng)之為A企業(yè))是一家在某行業(yè)材料領(lǐng)域非常出名的一家公司。A企業(yè)的老板是技術(shù)型企業(yè)家，從研究院出來(lái)創(chuàng)業(yè)，依托技術(shù)能力，很快就在某些產(chǎn)品上超越了國(guó)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)飛速發(fā)展。但隨著企業(yè)不斷發(fā)展，管控問(wèn)題卻成了大問(wèn)題。A企業(yè)原本作為一家科、工、貿(mào)一體的公司，逐漸演變成一家準(zhǔn)貿(mào)易型公司；A企業(yè)原本是一家極有潛力與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一拼的公司，卻演變成一家“吃老本”，甚至“靠天吃飯”的公司。

問(wèn)題是怎么發(fā)生的呢?原來(lái)，A企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一直按照直線(xiàn)職能制的模式在進(jìn)行管理。由于老板比較注重營(yíng)銷(xiāo)，A企業(yè)的管控導(dǎo)向逐漸演變?yōu)殇N(xiāo)售導(dǎo)向。為了強(qiáng)化銷(xiāo)售，A企業(yè)制定了與產(chǎn)品利潤(rùn)掛鉤的銷(xiāo)售提成政策，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員多賣(mài)產(chǎn)品。每到季度進(jìn)行表彰的時(shí)候，銷(xiāo)售明星要戴紅花，其他人員要向他鞠躬致敬。銷(xiāo)售激勵(lì)本沒(méi)有錯(cuò)，但A企業(yè)在逐漸形成銷(xiāo)售文化的同時(shí)，卻產(chǎn)生了一系列問(wèn)題：銷(xiāo)售人員受現(xiàn)實(shí)利益驅(qū)動(dòng)，不愿意花力氣銷(xiāo)售A企業(yè)辛辛苦苦研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，而恰恰是這些新產(chǎn)品發(fā)展起來(lái)，A企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展；銷(xiāo)售人員在一單一單做生意的同時(shí)，還開(kāi)始偷著銷(xiāo)售其他渠道拿來(lái)的產(chǎn)品，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；整個(gè)公司的銷(xiāo)售體系演變成為一個(gè)以貿(mào)易為核心能力的“利潤(rùn)中心”，原來(lái)各條線(xiàn)的分管副總爭(zhēng)相來(lái)?yè)屼N(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)的位置，銷(xiāo)售與生產(chǎn)、研發(fā)、售后服務(wù)之間互不關(guān)聯(lián)，嚴(yán)重脫節(jié)；研發(fā)功能在總部變得可有可無(wú)，生產(chǎn)功能變得非常被動(dòng)，按計(jì)劃生產(chǎn)出的產(chǎn)品往往由于銷(xiāo)售人員不配合變成庫(kù)存；市場(chǎng)規(guī)劃功能幾乎空白，工程服務(wù)成為雞肋。A企業(yè)海外營(yíng)銷(xiāo)中心的老總成為公司的“諸侯”，在海外建立起自己的小“王國(guó)”，公然蔑視和對(duì)抗公司的所有決策和政策，拒不執(zhí)行公司的各項(xiàng)管理措施，視母公司的管理為兒戲，總部幾次試圖拿掉該老總但終因擔(dān)心海外市場(chǎng)份額的下降而作罷，銷(xiāo)售人員綁架了整個(gè)公司。幾年間，銷(xiāo)售人員也因利益逐漸得到滿(mǎn)足而產(chǎn)生惰性，公司的增長(zhǎng)率連年下降?？偨?jīng)理由于在上述問(wèn)題上和董事長(zhǎng)意見(jiàn)不一致，稱(chēng)病在家達(dá)一年之久。A企業(yè)董事長(zhǎng)作為實(shí)際決策人，一直對(duì)此沒(méi)有做出積極反應(yīng)，導(dǎo)致內(nèi)部文化逐漸離散，最終出現(xiàn)了管理與經(jīng)營(yíng)骨干聯(lián)名上書(shū)董事會(huì)，要求罷免海外公司老總，并要求董事長(zhǎng)從經(jīng)營(yíng)角色“虛位”，否則就集體辭職。好端端一個(gè)公司鬧得不可開(kāi)交。

這是一個(gè)典型的因缺乏明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管控目標(biāo)模糊的案例。A企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?總部需要的能力是什么?生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、制造之間各自的定位和協(xié)同作用是什么都非常模糊。戰(zhàn)略管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源管控、經(jīng)營(yíng)資源的協(xié)調(diào)與管控、財(cái)務(wù)的管控、基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)管理等技術(shù)問(wèn)題幾乎無(wú)法提上議事日程，最終影響到治理模式與決策和內(nèi)部文化。

應(yīng)該說(shuō)所有的管控目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。從A企業(yè)所處行業(yè)的國(guó)際標(biāo)桿企業(yè)看，沒(méi)有一個(gè)是因?yàn)槠渲痪哂休^強(qiáng)的銷(xiāo)售能力就成為了國(guó)際領(lǐng)袖?！昂诵募夹g(shù)不斷研發(fā)與產(chǎn)品壟斷、一體化解決方案、產(chǎn)品經(jīng)理制協(xié)同機(jī)制、大客戶(hù)服務(wù)”等，最終成為跨國(guó)企業(yè)的制勝法寶。A企業(yè)由于缺乏明晰的戰(zhàn)略導(dǎo)致了錯(cuò)誤的管控目標(biāo)，加之不合理的治理與決策機(jī)制，最終導(dǎo)致管控不能成為戰(zhàn)略落地的有效支撐。由此可見(jiàn)，管控之“勢(shì)”是管控的靈魂。

二、所謂管控之“道”，其實(shí)講的“文化之道”和“人才之道”。

任何一個(gè)有效的管控，都脫離不了文化的支撐，一場(chǎng)管控變革其實(shí)就是一場(chǎng)文化變革。當(dāng)年韋爾奇上任后，“數(shù)一數(shù)二

原則、機(jī)構(gòu)扁平化、內(nèi)外部業(yè)務(wù)整合”等戰(zhàn)略與管控手段一經(jīng)推出，在GE內(nèi)部產(chǎn)生了軒然大波。其實(shí)改革就是一場(chǎng)利益再分配，面臨的阻力可想而知。為了實(shí)現(xiàn)全新的戰(zhàn)略，韋爾奇在GE內(nèi)部展開(kāi)了一場(chǎng)為期8個(gè)月的“文化大革命”。聘請(qǐng)了眾多的外部機(jī)構(gòu)、專(zhuān)家參與到這場(chǎng)文化變革中來(lái)。內(nèi)部分成幾派，就改革措施展開(kāi)大討論。一派評(píng)價(jià)韋爾奇是“改革天才”，一派大罵韋爾奇是“改革混蛋”，進(jìn)行論戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)近8個(gè)月的“大鳴大放”，思路上的辯論和論證，在內(nèi)部形成了較為一致的共識(shí)，確定了改革方向，最終導(dǎo)致這場(chǎng)改革的成功。

同時(shí)，作為一個(gè)組織，人才規(guī)劃與人才能力合理分布也是極其重要的，是所有管控技術(shù)落地實(shí)施的基礎(chǔ)。專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的智者功能，監(jiān)事會(huì)的勇者功能，執(zhí)行層的仁者功能，管控層的強(qiáng)者功能，運(yùn)營(yíng)層的能者功能，都是形成組織化管控的人才規(guī)劃之“道”。

三、所謂管控之“法”，其實(shí)講的是“組織變法”和“管控執(zhí)法”的問(wèn)題。

當(dāng)一個(gè)組織確定了清晰的管控目標(biāo)后，就應(yīng)該知道選擇何種組織形態(tài)和功能定位了?？偛慷ㄎ皇鞘裁?分子公司、事業(yè)部、子集團(tuán)各自的定位是什么，職能是什么?成本、利潤(rùn)、投資中心放在哪里?如何形成各個(gè)層面合理的權(quán)責(zé)分工，就開(kāi)始逐漸明晰了，為什么選擇事業(yè)部制，或者選擇直線(xiàn)職能制、選擇矩陣制，選擇控股公司制，扁平化模式等都要找到理由。組織體系縱向分為幾層，選擇哪種管控模式，是財(cái)務(wù)管控、操作管控、還是戰(zhàn)略管控?還是一種結(jié)合或者獨(dú)特管控模式，都需要研究。其實(shí)，組織模式的選擇與企業(yè)戰(zhàn)略、管控目標(biāo)、組織階段、人才能力等均有密切關(guān)系。但是，組織方向、職能合理界定、權(quán)限分配、管控模式定位等，最終也是為了實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。從某種角度上看，“法”是依據(jù)“勢(shì)”來(lái)確定的。

四、所謂管控之“術(shù)”，其實(shí)講的是“管控運(yùn)營(yíng)”和“信息傳遞”的問(wèn)題。

當(dāng)年，華潤(rùn)在寧高寧上臺(tái)后，采取的6S管理體系以及后來(lái)搞的平衡計(jì)分卡就是一種管控之“術(shù)”。其本質(zhì)是一種通過(guò)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管控技術(shù)的實(shí)施，系統(tǒng)實(shí)施華潤(rùn)的整合戰(zhàn)略，也就是寧高寧提出的“如何使26只貓變成一只虎”的問(wèn)題。6S體系的導(dǎo)入和實(shí)施，極大地促進(jìn)了華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從實(shí)踐中看，全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管控的模式選擇與技術(shù)、目標(biāo)管理、平衡積分卡、供應(yīng)鏈管理、會(huì)議機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理、報(bào)表管理、投資與收購(gòu)兼并管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理、人力資源管控、品牌管控等職能管理技術(shù)，結(jié)合流程管控方法，ERP管控的方法，都可以被看做是企業(yè)管控的技術(shù)手段。

“術(shù)”是“勢(shì)、道、法”的重要支撐?？鐕?guó)公司正是因?yàn)槠渚邆涑墒斓墓芸丶夹g(shù)，才有可能進(jìn)行全球布局和擴(kuò)張。

企業(yè)實(shí)際管控中面臨的問(wèn)題是多種多樣的，也是具有較強(qiáng)個(gè)性化的。但從體系上看，不外乎要進(jìn)行“勢(shì)、道、法、術(shù)”范疇的研究。企業(yè)管控目標(biāo)、管控權(quán)力、管控行為、管控功能、管控技術(shù)、管控機(jī)制、管控組織之間互相影響，共同構(gòu)成了企業(yè)管控的系統(tǒng)。正所謂“有勢(shì)之道為暢道，無(wú)勢(shì)之道為廢道；無(wú)道之勢(shì)為短勢(shì)，有道之勢(shì)為遠(yuǎn)勢(shì)；強(qiáng)勢(shì)之法必強(qiáng)法，弱勢(shì)之法必弱法；誤道之術(shù)生邪術(shù)，正道之術(shù)生正術(shù)”。

責(zé)編／謝海峰