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    營(yíng)銷管控變革,讓證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)走出冬天

    2009-11-05 09:54:32王清洋
    銷售與管理 2009年10期
    關(guān)鍵詞:競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)紀(jì)存量

    王清洋

    前段時(shí)間瀏覽一位好友的博客,這位資深證券人用狼的精神鼓勵(lì)著正受到市場(chǎng)萎縮而士氣低落的同事們,文章的標(biāo)題是——《狼群,無(wú)懼寒冬!》

    “最近的市場(chǎng)環(huán)境讓我懷念起上一個(gè)冬天,忽然發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到來(lái)的寒冬并沒(méi)有想象的那么可怕,甚至還有點(diǎn)盼望。狼是一種有尊嚴(yán)的動(dòng)物,春暖花開(kāi)的時(shí)候會(huì)各自分道揚(yáng)鑣,去繁衍自己的后代,甚至互相之間無(wú)法靠近。只有寒冬的時(shí)候才聚集在一起,一起抵御寒冬,相互信任,甚至把性命都交給組織,正是這種性格,讓他們從容面對(duì)寒冬,而小狼們恰恰是在冬天得到了最好的狩獵鍛煉,知道了團(tuán)隊(duì)的意義……”

    2008年證券市場(chǎng)環(huán)境處于階段性低谷時(shí),這位好友所服務(wù)的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了大批的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人才流失,他臨危受命出任經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管,剛剛上任就要面對(duì)四大難題——新團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)匱乏、機(jī)構(gòu)臃腫文化閑散、營(yíng)銷費(fèi)用居高不下,加上外部市場(chǎng)信心缺失。上任后兩周,他看似拋下眼前的這些難題,一頭扎進(jìn)底層經(jīng)紀(jì)人所分管的銀行網(wǎng)點(diǎn),與合作伙伴和客戶聊起天。兩周后,回到公司召集所有經(jīng)紀(jì)人開(kāi)會(huì),并做出了一些系統(tǒng)性的部署:

    1、將原有經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)渠道進(jìn)行重新分配,將銀行網(wǎng)點(diǎn)、社區(qū)、集團(tuán)客戶等按照客戶類別進(jìn)行劃分的方式打破,轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域劃分形式;

    2、每個(gè)分區(qū)配置老、中、青三屆經(jīng)紀(jì)人,以“老”帶“中”開(kāi)發(fā)銀行網(wǎng)點(diǎn)和集團(tuán)客戶,以“中”帶“青”開(kāi)發(fā)社區(qū);

    3、內(nèi)部實(shí)行“導(dǎo)師制”,手把手進(jìn)行輔導(dǎo);

    4,主動(dòng)開(kāi)展多維度的客戶細(xì)分;

    5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)考核,改單一的客戶成交量考核為多維度的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、客戶服務(wù)滿意度、大宗客戶開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算結(jié)合的考核方式,且全部經(jīng)紀(jì)人的考核中加入一個(gè)系數(shù)即“團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)”——所屬團(tuán)隊(duì)當(dāng)期總成交量目標(biāo)得分。

    好友為實(shí)施這套組合拳變革后的團(tuán)隊(duì)起了個(gè)響亮的名字一一“狼群”,其計(jì)劃考慮得相當(dāng)周密和專業(yè),如同案例教學(xué)。從管理學(xué)角度看,這是一個(gè)系統(tǒng)性的營(yíng)銷變革管理,涉及渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源配置、人才梯隊(duì)管理、營(yíng)銷模式變革,配合以績(jī)效管理,最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化的變革。

    一、組織結(jié)構(gòu)

    在銀證互通放開(kāi)之后,銀行渠道就成為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的首要渠道,在國(guó)內(nèi)發(fā)達(dá)城市,散客市場(chǎng)中,銀行渠道的客戶數(shù)量和資金量占比通常都超過(guò)80%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社區(qū)、小型團(tuán)體等其他渠道。銀行成為增量客戶開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)渠道,但同時(shí),經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的存量客戶服務(wù)也十分重要,客戶對(duì)營(yíng)銷人員的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)客服人員,故銀行渠道客戶的存量經(jīng)營(yíng)亦成為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成功與否的關(guān)鍵。

    在銀行渠道開(kāi)辟初期,多數(shù)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管均將銀行渠道作為獨(dú)立渠道進(jìn)行開(kāi)拓,此做法較易在短期內(nèi)凸顯成績(jī),便于激勵(lì)與考核,但在銀行渠道日漸成熟且占比獨(dú)大之時(shí),以渠道作為劃分營(yíng)銷組織的唯一方式,其弊端開(kāi)始顯現(xiàn),銀行渠道的營(yíng)銷主管過(guò)于關(guān)注增量開(kāi)發(fā)而忽略存量經(jīng)營(yíng),而其他渠道的營(yíng)銷主管有力使不出,增量沒(méi)有進(jìn)展,存量亦不斷流失,造成整個(gè)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“狗熊掰苞米”的局面——增量不斷進(jìn)入,存量不停流失。

    在渠道操作方案相對(duì)成熟時(shí),以區(qū)域劃分的營(yíng)銷組織很好地解決了軸心任務(wù)不明確的問(wèn)題,區(qū)域型的組織,增、存量便于考核,業(yè)務(wù)主管也便于控制客戶經(jīng)理的營(yíng)銷與服務(wù)行為,二級(jí)組織亦相對(duì)靈活,競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷文化更易塑造。

    二、客戶細(xì)分

    客戶細(xì)分有許多作用,對(duì)于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營(yíng)銷而言,客戶的細(xì)分維度有很多:增量VS存量——營(yíng)銷目的性、資金量—銷售手段、交易頻率——客戶推介、年齡層次——營(yíng)銷方法。許多經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)組織中均設(shè)有營(yíng)銷督導(dǎo)職位,除日常的業(yè)績(jī)分析外,客戶細(xì)分事實(shí)上是營(yíng)銷督導(dǎo)的重要責(zé)任。根據(jù)多維度客戶的細(xì)分提供營(yíng)銷總體策略上的建議,監(jiān)督策略執(zhí)行的程度,對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)具有重要貢獻(xiàn)。

    良好的客戶細(xì)分方案除了策略方面,更大的貢獻(xiàn)在于建立適應(yīng)客戶需求的組織,促進(jìn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化。在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中,建立具備客戶適應(yīng)性的組織,往往比出臺(tái)具備客戶適應(yīng)性的策略更來(lái)的實(shí)際。策略的執(zhí)行需要執(zhí)行者快速領(lǐng)會(huì)策略要義并實(shí)踐,而客戶適應(yīng)性的組織,使證券經(jīng)紀(jì)人(客戶經(jīng)理)可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)特定需求、特定產(chǎn)品、特定性質(zhì)的客戶進(jìn)行跟蹤與服務(wù),建立適合該類客戶的營(yíng)銷方法,相比于策略指定者的宏觀策略,一線營(yíng)銷人員摸索出的營(yíng)銷方法更便于內(nèi)部推廣,客戶反響也更好。例如,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)已經(jīng)針對(duì)客戶經(jīng)理流失現(xiàn)象,摸索出另一種內(nèi)部組織,利用區(qū)域化、就近化,或以傭金等方式進(jìn)行特區(qū)管理的特服組、流失客戶召回組,不穩(wěn)定客戶特別服務(wù)等組織形式,進(jìn)一步降低離職客戶經(jīng)理帶走優(yōu)質(zhì)客戶的可能。

    三、業(yè)績(jī)衡量與控制

    證券營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)衡量看似容易,實(shí)則不然,客戶托管資金增量、客戶托管資金存量結(jié)余、傭金收人等總量型指標(biāo);人均資費(fèi)、人均資金量等人均型指標(biāo);客戶滿意度、投訴率等客戶維度指標(biāo);重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)占有率等短期指標(biāo),均可作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)總體業(yè)績(jī)衡量的方向。

    選擇業(yè)績(jī)衡量的維度,與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的短期、中期或長(zhǎng)期目標(biāo)直接相關(guān),例如:特定市場(chǎng)進(jìn)入的初期,增量不計(jì)費(fèi)用的考核方式易于在短期激勵(lì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓與迅速搶占市場(chǎng);市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè),存量結(jié)余、存量資金活躍程度、傭金收入均是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)服務(wù)提升方面的優(yōu)秀指標(biāo)。

    除了外部環(huán)境,根據(jù)內(nèi)部環(huán)境設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)亦十分重要,如:重大營(yíng)銷組織變革(如拆分渠道、合并團(tuán)隊(duì)等)后,人均型指標(biāo)易于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng);在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性文化尚未形成時(shí),分團(tuán)隊(duì)的每百萬(wàn)資金傭金收入利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)間相互競(jìng)爭(zhēng)的文化。

    究其根本,對(duì)于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)而言,快速變化的市場(chǎng)、快速成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)致使主管們不能將業(yè)績(jī)衡量簡(jiǎn)單化,相反,應(yīng)及時(shí)根據(jù)內(nèi)外部的變化調(diào)整指標(biāo),快速響應(yīng)市場(chǎng)或快速適應(yīng)內(nèi)部組織需要。

    四、競(jìng)爭(zhēng)性文化

    通過(guò)與很多優(yōu)秀的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主管交談,筆者發(fā)現(xiàn)他們都把建立優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷文化放諸于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要任務(wù)來(lái)看待。這種競(jìng)爭(zhēng)性文化不僅體現(xiàn)在外部競(jìng)爭(zhēng),很大程度上也體現(xiàn)在良性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性文化的建設(shè)。

    “狼群”行動(dòng)的成績(jī)斐然,好友供職的機(jī)構(gòu)躍居城市市場(chǎng)占有率第一名。同業(yè)人士紛紛祝賀,將這個(gè)成績(jī)歸功于整個(gè)部署中最容易察覺(jué)的第四點(diǎn),即改變營(yíng)銷模式,更有同行以“思想家”來(lái)稱呼這位“狼群”締造者。其實(shí),類似這種外顯性的方案往往不難被有識(shí)之士創(chuàng)造出來(lái),難就難在如何將這樣一個(gè)好的方案執(zhí)行下去。而這套組合拳的最成功之處,恰恰是在于與核心方案配套的變革方案,換句話講,這不是簡(jiǎn)單的策劃的成功,而是一場(chǎng)徹徹底底的執(zhí)行上的成功。

    方案的核心配套,是建立了一套基于“培育”的營(yíng)銷管理架構(gòu),進(jìn)而將一個(gè)死氣沉沉、相互推諉、拈輕怕重的團(tuán)隊(duì)于半年間改變成了一個(gè)真正的“狼群”,爭(zhēng)相“啃”最難的客戶,晚上加班加點(diǎn)在公司給自己的徒弟上課,小團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)能力超然,團(tuán)隊(duì)凝聚力提升,造成的直接結(jié)果是全年人員主動(dòng)流失率居然為零。如果說(shuō)兩年前證券行情走好不足以證明問(wèn)題的話,在多空膠著的2009年七八月,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)流失率也不過(guò)是區(qū)區(qū)的3%,資金托管增量再創(chuàng)新高,這不可不說(shuō)是個(gè)奇跡。

    責(zé)編/謝海峰

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