詹純新：超越抽象的理念

工程機(jī)械是中國(guó)較早進(jìn)行市場(chǎng)化改革的行業(yè),詹純新則是這個(gè)行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉(zhuǎn)型的典型人物,他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展,他用實(shí)踐證明有高度、有遠(yuǎn)見的思想并不抽象

在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史上,有一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)群落,它們最初是從科研院所內(nèi)部創(chuàng)立或者分離出來的,其創(chuàng)始人通常是高級(jí)工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家,其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志,而工程機(jī)械行業(yè)則當(dāng)屬詹純新了。

從研究院的高級(jí)工程師兼副院長(zhǎng)到院長(zhǎng),直至上市公司的董事長(zhǎng),從表面上看仿佛是咫尺之遙,但對(duì)一個(gè)在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識(shí)分子而言,這個(gè)身份的轉(zhuǎn)變是顛覆性的,就像要求一個(gè)研究武器制造的專家突然學(xué)會(huì)帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個(gè)截然不同的世界,事業(yè)制和企業(yè)制、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來就沒有停止,但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無險(xiǎn)地度過了每一次的艱難轉(zhuǎn)型。

詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結(jié)為“思想構(gòu)筑未來”,“這來源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史,是對(duì)中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”,這位出身技術(shù)專家的董事長(zhǎng)毫不掩飾自己對(duì)這一理念的推崇。

規(guī)范在改制之初

在十幾年前的中國(guó),公司的概念對(duì)于詹純新和大多數(shù)國(guó)有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的,尤其是這個(gè)概念在中國(guó)的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu),其挑戰(zhàn)性可想而知。

也許是湖南人特有的魄力,抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性,詹純新主動(dòng)接受了這個(gè)挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子,以50萬元借款創(chuàng)立中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開始,到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu),其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

“大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩,看到中聯(lián)成功向國(guó)際化轉(zhuǎn)變,其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒有人可以想見的。”詹純新道出了那段歷史的艱辛。

1996年的中聯(lián)重科仍然依托長(zhǎng)沙建機(jī)院,雖然發(fā)展勢(shì)頭良好,但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒有明確,改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長(zhǎng)的詹純新深有同感:“不能少了一個(gè)傳統(tǒng)的科研院所,多了一個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企,必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造?！?/p>

當(dāng)時(shí)有兩條路徑:一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來,另起爐灶;二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法,對(duì)中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理,又是建機(jī)院的院長(zhǎng),“手心手背都是肉”,所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過程中,其他院辦企業(yè)逐漸沒落辦不下去了,而人員逐步并入了中聯(lián)。

“更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級(jí)總裁張建國(guó)和詹純新有著同樣的認(rèn)識(shí),由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變,由國(guó)有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化,對(duì)科研人員和職工來說是件天大的事。他們會(huì)想,‘我今天還是干部、是國(guó)家的人,怎么明天一下子就成了那種身份——想不通是正常的,想得通也是正常的。那個(gè)時(shí)候我們必須在工作之余,負(fù)責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工,我們和他溝通了至少十天,讓他和其他人看到前景,得到好處,水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。

中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢(shì)頭促使建機(jī)院的科研力量整體并入,而年輕企業(yè)與年長(zhǎng)的研究機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞,“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),對(duì)企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制,中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度改革,包括“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗、評(píng)聘分開、末位淘汰”的用人機(jī)制,“薪隨崗走,定崗定薪,薪酬向科研和市場(chǎng)傾斜”的分配機(jī)制。

也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴(yán)謹(jǐn)、較真的行事風(fēng)格,當(dāng)時(shí)包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項(xiàng)預(yù)見性改革,現(xiàn)在看來完全是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的先見之明,盡管那樣做也一度給公司帶來了問題?！按蠹叶紱]有按規(guī)范去做的時(shí)候,中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來,將來肯定會(huì)有更多的問題?！?/p>

“中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了,可能行業(yè)還沒有規(guī)范,但是我們寧肯在當(dāng)時(shí)犧牲一些發(fā)展的速度,也不能在規(guī)范上打折扣,這等于對(duì)未來下了賭注。事實(shí)證明,中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越規(guī)范,從這個(gè)層面上說,我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J(rèn)為。

“彎道超車”的戰(zhàn)略思想

詹純新堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想,“沒有思想也就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來的內(nèi)源式聚變和外延式裂變,都是思想演繹的結(jié)果”。

“裂變—聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略構(gòu)想?！?中聯(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示,這一戰(zhàn)略構(gòu)想分為三個(gè)層面,首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化,其次是從多品種經(jīng)營(yíng)向核心領(lǐng)域集中,再次是投放資源由國(guó)內(nèi)向國(guó)際寬幅延伸。

中聯(lián)重科的做強(qiáng)做大之路,正是秉承“裂變—聚變”戰(zhàn)略一路實(shí)踐的。

創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前,公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富,當(dāng)時(shí)開拓市場(chǎng)采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”?！澳菚r(shí)看見市場(chǎng)上需求的巨大潛力,單一產(chǎn)品肯定不能滿足市場(chǎng)需求,也不能使企業(yè)真正強(qiáng)大,所以周密審慎地調(diào)研后,決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子?！闭布冃抡f。

按照專業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的發(fā)展思路,中聯(lián)重科隨后對(duì)行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購(gòu),中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下,構(gòu)建了“一個(gè)集團(tuán)、多個(gè)品牌”的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。2003年至今,中聯(lián)重科并購(gòu)的企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)勢(shì)崛起,顯示了內(nèi)生力量的巨大。

作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一,詹純新對(duì)戰(zhàn)略管理有著獨(dú)特的理解。戰(zhàn)略管理是個(gè)方向性問題,方向正確了,方法才會(huì)有效果?！拔业脑瓌t是行業(yè)不行的不并,團(tuán)隊(duì)不行的不并,行業(yè)發(fā)展前景不好的不做,被并購(gòu)的企業(yè)基本面不好的不做,中聯(lián)沒有能力整合被并購(gòu)企業(yè)資源的也不做,這樣就避免了拓展的盲目性?！?/p>

隨著企業(yè)的逐漸壯大,詹純新進(jìn)一步提出了“專業(yè)化、股份化、國(guó)際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開始從專業(yè)化過渡到精細(xì)化,從單純追求市場(chǎng)占有率的粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤(rùn)率的集約化經(jīng)營(yíng),尤其是公司利用全球性金融危機(jī)的契機(jī)并購(gòu)意大利CIFA,加快資源整合力度,推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。

中聯(lián)重科并購(gòu)擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤,有些得不償失?！癈IFA最為困難的時(shí)期過去了,并購(gòu)時(shí)承諾的歲末那個(gè)月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過一年的磨合,CIFA的優(yōu)勢(shì)就迸發(fā)出來了,無論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國(guó)內(nèi)同行無法具備的優(yōu)勢(shì),這就給質(zhì)疑者一個(gè)很好的回應(yīng)。”中聯(lián)重科高級(jí)總裁張建國(guó)表示。

事實(shí)上,新CIFA的戰(zhàn)略架構(gòu)和市場(chǎng)布局非常清晰,管理、文化亦有效融合,這個(gè)中國(guó)制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認(rèn)為是成功的并購(gòu)范式,進(jìn)而遭到克隆。

在成功并購(gòu)CIFA的基礎(chǔ)上,中聯(lián)重科搭建了跨國(guó)事業(yè)部框架,同時(shí)成立了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國(guó)際市場(chǎng)的海外融資租賃公司,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)資源國(guó)際化,并加強(qiáng)產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底,中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同,掘進(jìn)澳大利亞市場(chǎng),成為中國(guó)企業(yè)以融資租賃方式開拓國(guó)際市場(chǎng)的第一單。

“中國(guó)機(jī)械工程企業(yè)必須走出去,這是行業(yè)的整體趨勢(shì),在產(chǎn)能過剩的情況下,只有‘走出去才能突破瓶頸,才能在有效整合全球資源的前提下完成國(guó)際化轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。否則,不是被國(guó)外企業(yè)‘帶出去,就是在國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)中像白色家電行業(yè)一樣惡性競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去又回來是很可惜的,如果堅(jiān)持下來,肯定比現(xiàn)在做得還要好?！闭布冃旅佳厶幜鞒鐾锵?。

對(duì)于“彎道超車”后的遠(yuǎn)景,詹純新指出,中聯(lián)重科未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是做好并購(gòu)企業(yè)的有序整合,鞏固混凝土機(jī)械和起重機(jī)械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置,以四大產(chǎn)業(yè)為支柱,布局國(guó)際區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng),走國(guó)際化高品質(zhì)之路,力求三年內(nèi)再造一個(gè)高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。

完善公司治理和董事會(huì)建設(shè)

2008年,走過50多年征程的長(zhǎng)沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任,最終注銷,從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成,中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善,公司治理水平得到根本提升。

作為公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官,“思想構(gòu)筑未來”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來,“董事會(huì)的重要性在于把握戰(zhàn)略,選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作。”因此,構(gòu)筑完善的治理機(jī)制,也成為中聯(lián)重科探索通往未來之路的重要內(nèi)容之一。

說到治理過程中的許多故事,精通攝影的詹純新對(duì)董事會(huì)建設(shè)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會(huì)像中聯(lián)重科這樣,七名董事會(huì)成員中有四名是獨(dú)立董事。“這四名董事,不是我選的,當(dāng)然也不是我的熟人,(他們)都是通過市場(chǎng)上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的,‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳是獨(dú)立董事的標(biāo)準(zhǔn),這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì),專業(yè)是水平,寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠(yuǎn)大抱負(fù),洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問題和把脈趨勢(shì)。”

中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu),也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結(jié)果。1997年,中聯(lián)重科開始了股份制改造,因?yàn)楫?dāng)時(shí)機(jī)械行業(yè)沒有什么先例可循,只有參照國(guó)際上先進(jìn)的上市公司做法,提高透明度,設(shè)立股東大會(huì),股東大會(huì)下面設(shè)立董事會(huì)和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時(shí)的尷尬局面,“我們是8點(diǎn)鐘開董事會(huì),參會(huì)的是一撥人馬;會(huì)議結(jié)束我一出門就開總經(jīng)理辦公會(huì)議,還是這撥人馬,真是前面董事會(huì),背后(總經(jīng)理)辦公會(huì)。這在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還可以應(yīng)付,但企業(yè)真正做大后,弊端就出來了?！?/p>

“董事會(huì)絕不能成為一個(gè)近親班子,而應(yīng)是有事業(yè)心的團(tuán)隊(duì),如果內(nèi)部人過多,決策和執(zhí)行都是一個(gè)班底,無法保證企業(yè)的方向性和前瞻性,很容易把董事會(huì)拉到日常的經(jīng)營(yíng)管理中去,容易就事論事地看問題?！闭布冃抡f,“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)團(tuán)隊(duì),能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確,獨(dú)立董事要多于股東董事,而且董事整體的人數(shù)希望少些,因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更加超脫。”

關(guān)于獨(dú)董還有兩件趣事。公司獨(dú)立董事全部到位后的第一次會(huì)議是在北京召開的,與獨(dú)董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新,首次體驗(yàn)到他們的“較真”。沒有客套,沒有含混,針對(duì)問題單刀直入,但這并未影響交流、提議和表決。自那之后,詹純新與獨(dú)董共事一直很愉快,因?yàn)榇蠹宜钚械墓ぷ髟瓌t是高度一致的。還有一回,在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略資金投向的議案表決中,獨(dú)董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問他為何不表態(tài),王育琨說,“我怎么表態(tài)?我是研究財(cái)經(jīng)的,對(duì)這件事不了解,不能表決,否則就是不負(fù)責(zé)任?！?/p>

詹純新在講述這兩個(gè)故事時(shí)流露出欣慰的表情,“這好像是與人才有關(guān),事實(shí)上我要表述的是治理企業(yè)過程中的一個(gè)片段,就像寫散文和攝影一樣,形散而神聚”。

這個(gè)“神”是什么?在詹純新看來,“神”就是一種思想,一種超前的意識(shí)。“思想這個(gè)詞對(duì)企業(yè)來說看起來很深?yuàn)W,但實(shí)際上當(dāng)你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時(shí)候,就不那么深?yuàn)W了,你會(huì)覺得那都是自己親身經(jīng)歷的東西,就像我們過去談人生觀、價(jià)值觀。其實(shí)人生觀每個(gè)人都有,而且會(huì)隨著自己成長(zhǎng)過程發(fā)生變化,隨著人生觀的變化,價(jià)值觀也會(huì)發(fā)生變化。有些看似深?yuàn)W的東西其實(shí)就在自己身邊?！?詹純新這樣闡釋思想的真義。