我是老板我信誰

李彩燕

常會遇到一些職業(yè)經(jīng)理^或企業(yè)高管抱怨老板對自己“不信任”，其中不信任的一個突出表現(xiàn)就是本該屬于職業(yè)經(jīng)理人或分管副總職責(zé)范圍內(nèi)的事，老板常喜歡越級干預(yù)，說好聽一些，是對手下“扶上馬，送一程”；說直白一點，就是“你做事，我還是不放心”。

探究信任的核心

其實老板對手下的不信任也是情有可原的。在企業(yè)中，老板承擔(dān)的風(fēng)險是最大的。試想一旦企業(yè)遇到了經(jīng)營風(fēng)險，其他人可以跳槽到別的企業(yè)，或許仍不失其薪酬待遇。而老板呢?或許只有“跳樓”的份了。所以老板對下屬的“不信任”，從某些方面來講，也許正是源于他對企業(yè)的高度責(zé)任感。

合作的目的是實現(xiàn)共贏，合作的基礎(chǔ)是信任。無論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人，大家既然攜手共謀大業(yè)，就都希望能夠切實做出點成績，以利于企業(yè)的短期或長期發(fā)展。但由于雙方的身份、權(quán)限、利益關(guān)系乃至管理風(fēng)格不盡相同，再加上溝通得不充分、信息的不對稱，就難免會產(chǎn)生一些不理解和不信任。史蒂芬·H·R·柯維(《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者柯維先生的兒子)在其著作《信任的速度》中，十分精辟地指出信任建立的核心包括四個方面：一是誠實，二是動機，三是能力，四是成果(見圖1)。

如果用一棵樹來做比喻，信任的四個核心就是這樣一個關(guān)系誠實是信任之樹的樹根，是在地表以下的基礎(chǔ)：動機是信任之樹的樹干，能力則是樹枝，成果就是樹上的果實，是可見的、可衡量的結(jié)果，是最容易被人看到和易于評價的。

很多老板喜歡任用”自己人”擔(dān)任耳目，暗中監(jiān)視、監(jiān)聽他人，然后來向自己打小報告，以此來保證自己“兼聽則明”。然而這正是破壞信任建立的做法。當(dāng)年蔣介石喜歡用督戰(zhàn)隊來督戰(zhàn)，就招致了很多將領(lǐng)的極大反感。其實老板完全可以不必借助“小道消息”來鑒別他人，而借助規(guī)范的考核、監(jiān)督、反饋機制來了解手下們的品德與才干。

依據(jù)稱職度評價建立信任

信任的核心既然源自品德與才能，那么就可以針對這兩個維度對管理者進(jìn)行考核和評價，也就是管理者的“稱職度評價”。—般來講，品德與才能屬于素質(zhì)能力的范疇，不易于量化考核，可以采用360度考核的方式，由管理者的上級、下級、同事、甚至是外部客戶對其進(jìn)行評價，評價的方式可以采用問卷和訪談相結(jié)合的方法。至于素質(zhì)與能力的外在表現(xiàn)形式——工作成果即業(yè)績水平的考核，則可以運用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、關(guān)鍵任務(wù)考核法對管理者進(jìn)行考核，綜合業(yè)績考核與素質(zhì)能力評價的結(jié)果，即為該管理者的稱職度水平。顯然，稱職度水平高者代表既有過硬的素質(zhì)和勝任工作的能力，也確實能夠做出實績，這樣的管理者當(dāng)然值得信賴了(見圖2)。

四步建立稱職度評價體系

●第—步：選擇評價要素

首先根據(jù)企業(yè)文化價值導(dǎo)向、管理者的崗位序列特征，確定崗位勝任的關(guān)鍵素質(zhì)能力評價要素。如果企業(yè)之前曾經(jīng)建立過素質(zhì)能力模型，就可以直接引用模型中的素質(zhì)能力項作為評價要素了。例如下列素質(zhì)能力評價要素(見表1)：

●第二步：界定關(guān)鍵行為觀察點，設(shè)計評價問卷

如果讓員工單純針對評價素質(zhì)打分評估，由于每個人對于“責(zé)任心、大局觀”等有不同的理解和認(rèn)識，因此該問卷評價出來的分?jǐn)?shù)也就會帶有評估者個人的主觀因素，從而影響評價結(jié)果的客觀性、有效性。因此在評價要素確定后，還要針對每一素質(zhì)能力項，找出具有代表性的關(guān)鍵行為觀察點，并對關(guān)鍵行為觀察點進(jìn)行行為描述，以此作為問卷評價的題目設(shè)計。如對“責(zé)任心”的評價要點(見表2)。

●第三步：實施問卷評價和訪談評價

根據(jù)上級、下級、同事、關(guān)聯(lián)部門同事四個維度，確定每位被評估者的評估人，并組織這些評估人對被評估者進(jìn)行問卷評價、參與訪談評價。在實施評價的過程中，要向員工講清評價的目的和出發(fā)點，并且保證將訪談信息進(jìn)行嚴(yán)格保密，對于搜集的原始信息僅用于撰寫報告，絕不會透露給企業(yè)方的任何人，以打消被訪談?wù)叩念檻]，以便顧問能夠采集到更多真實、富有價值的第一手資料。

●第四步：評價數(shù)據(jù)處理，撰寫評價報告

根據(jù)被評價人在上年度業(yè)績中的位置排名，以及本次素質(zhì)能力評價最終成績的位置排名，在“管理稱職度矩陣圖”中找出被評價人的具體位置，如圖3所示“員工A”，的素質(zhì)能力成績、業(yè)績水平均高于中位值，處于第一象限，其稱職度較高，說明員工A的個人素質(zhì)能力與崗位的任職要求匹配度較高；如果評價結(jié)果處在第二象限，說明業(yè)績好而素質(zhì)能力差，這種情況一般是由于任職者所從事的工作相對簡單(比如行政、后勤管理崗)或考核指標(biāo)設(shè)定過低造成的，對這一類的人員需要進(jìn)行素質(zhì)能力提升訓(xùn)練；如果評價結(jié)果處于第三象限，說明素質(zhì)能力與業(yè)績都很差，考慮對任職者進(jìn)行培訓(xùn)或淘汰：如果評價結(jié)果處于第四象限，則說明素質(zhì)能力較好但業(yè)績較差，則要綜合考慮是否存在人崗不匹配、業(yè)績考核指標(biāo)定得過高等問題。

通過被評價人與平均成績的對比分析，還可以找出被評價人的突出優(yōu)勢、明顯弱項，這樣既為公司的用人決策提供參考依據(jù)，又為本人的改進(jìn)提升指明努力方向。

由于管理者稱職度評價面向的是個人，其中包含了誠信度、客觀性、公平性等涉及到品德即職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)道德層面等比較敏感的話題，因此無論是評價人還是被評價人都難免會存在一定的顧慮。如果由企業(yè)自己來組織這樣的評價，難免會受到企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜關(guān)系的影響，而評價人由于心存顧慮，也不敢輕易說出心里話，因此調(diào)研到的信息就有可能準(zhǔn)確性不高。而作為外部的咨詢機構(gòu)，既有專業(yè)技術(shù)能力保障，又有客觀中立的第三方身份，因此更易于獲得有益于企業(yè)及被評價人的真實信息，也避免了由于互相評價而可能引發(fā)的人際關(guān)系危機。

如此通過全面的信息搜集、第三方客觀公正的評價立場、以及咨詢機構(gòu)專業(yè)的評價工具設(shè)計、富有經(jīng)驗的分析能力，將為企業(yè)所有高層、中層管理者提供一份不僅包括來自績效考核的業(yè)績水平，更包括不易考核的軟性素質(zhì)與能力的評價；既有量化數(shù)據(jù)分析、又有定性行為事件描述；分析和提升建議的評價報告，有利于老板全面掌握管理層的總體稱職度水平及每個人的優(yōu)勢與不足，使老板對下屬品德與才干的信任，建立在科學(xué)的評價結(jié)果之上。