平衡計分卡的戰(zhàn)略實踐

楊薇薇

摘要:文章從平衡計分卡的指標(biāo)和流程兩個角度入手,通過反映平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)的結(jié)合,將各個人力資源管理工作中的平衡計分卡體系整體、直觀地呈現(xiàn)出來,使之具有一定可操作性。

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;人力資源系統(tǒng) ;績效考核

中圖分類號:F830 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)23-0086-02

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

自從1992年美國哈佛大學(xué)教授Robert S.Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David P.Norton開發(fā)出了平衡計分卡以來,這一創(chuàng)新性的衡量方法已在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用——包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營和上市公司、營利和非營利組織。但是這個在美國開發(fā)的系統(tǒng)是否適用于有著截然不同歷史、文化、經(jīng)濟環(huán)境和組織環(huán)境的中國嗎?

一、平衡計分卡及包含要素和基本流程

平衡計分卡最初只是作為一個績效管理的工具,兩位創(chuàng)始人經(jīng)過不斷探索,同時也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個方法延伸至戰(zhàn)略層面,終于,平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具,經(jīng)過我國本地化后的平衡計分卡,已經(jīng)是一個十分強大的建立更系統(tǒng)化更有效的工具,將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計分卡包括以下6個基本要素:

角度——每個角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。

目標(biāo)——每一個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)。

績效指標(biāo)——指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量的尺度。

目標(biāo)值——目標(biāo)值是對期望達到的績效目標(biāo)的具體定量要求。

行動方案——一系列相關(guān)的任務(wù)或行動。

任務(wù)-執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。

平衡計分卡的基本流程如圖1所示。

二、平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)的結(jié)合

1.能力發(fā)展。能力的定義為知識、態(tài)度和技能的有機結(jié)合,通過行為表現(xiàn)出來,最終取得工作杰出成就。員工通過卓越的績效證明其具有某種能力:能夠正確地理解該做什么(知識)、能夠完成該做的事情(技能)、能夠積極地去做這件事(態(tài)度)。

能力模型通常包括兩種類型的能力:

核心能力(包括管理能力)——根據(jù)公司戰(zhàn)略、核心價值觀和文化設(shè)定的。例如:戰(zhàn)略管理、解決能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力等。

專業(yè)能力——經(jīng)理和員工為取得本崗位應(yīng)有的績效而需要掌握的能力。例如:薪酬設(shè)計(人力資源)、編制預(yù)算和會計(財務(wù))、項目管理(工程)、說服性演講技能(銷售)。

我們應(yīng)用平衡計分卡與能力發(fā)展進行鏈接。

步驟一:識別關(guān)鍵能力

第一步是找出公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵能力,這需要綜合考慮公司的SWOT分析、價值定位、戰(zhàn)略主題和目標(biāo)。應(yīng)該關(guān)注直接影響公司戰(zhàn)略并需要提要的關(guān)鍵能力,然后分析組織機構(gòu),以針對不同層次的管理者設(shè)定不同的能力。以下舉例介紹某公司的關(guān)鍵能力:

上圖揭示了公司的一個關(guān)鍵目標(biāo),通過四個角度的因果關(guān)系分析而逐步分解下去的,在學(xué)習(xí)和成長角度內(nèi)找到了一個根源性目標(biāo),即開發(fā)定義客戶需求的能力。學(xué)習(xí)和成長角度這一驅(qū)動目標(biāo)為上一層次的流程目標(biāo)打下了基礎(chǔ):清晰理解客戶對產(chǎn)品的需求,而理解客戶需求又驅(qū)動著更高層次的目標(biāo):縮短產(chǎn)品開發(fā)周期1/2。從客戶角度的目標(biāo)提出的能力要求是為新產(chǎn)品開發(fā)更多的客戶,從財務(wù)角度的目標(biāo)提出的能力要求是新產(chǎn)品取得的收入要占公司總收入的40%。

最后總結(jié)一下平衡計分卡與能力發(fā)展的鏈接包括兩個要素:

(1)公司戰(zhàn)略圖,找出根源性目標(biāo);(2)分解根源性目標(biāo)中的具體能力。

步驟二:識別個人的關(guān)鍵能力所需要達到的能力層次

這一步的關(guān)鍵問題是:個人的各項關(guān)鍵能力必須達到哪一個層次才能幫助他提高績效?這個問題既適用于經(jīng)理也適用于員工個人。個人可以和上一級的經(jīng)理或有經(jīng)驗的指導(dǎo)顧問進行談?wù)?根據(jù)績效目標(biāo)和相關(guān)的關(guān)鍵能力,識別出每個人需要達到的能力層次。

步驟三:能力水平評估

平衡計分卡體系包括了能力評估,并把它作為一種客觀性強、威脅性小的培養(yǎng)個人意識的機制。它強調(diào)個人的能力要與公司戰(zhàn)略密切相關(guān),明確個人的優(yōu)勢和劣勢,員工對于什么是重要的、個人與集體的關(guān)系以及個人的績效目標(biāo)都要有清晰的了解。

通常的能力評估方法有以下兩種:(1)360度評估;(2)上級評估。

每位經(jīng)理都可以獨立斷定下屬當(dāng)前的能力水平,然后比較得分情況,然后與員工共同溝通意見,共同商討提高能力的措施。

下一步要討論一個關(guān)鍵問題:當(dāng)個人當(dāng)前的各項能力是否達到了要求,足以實現(xiàn)重要的績效目標(biāo),這一步被稱為:差距分析。

步驟四:差距分析

差距分析是個人當(dāng)前能力和需要的能力比較,兩者的差距顯示出個人在哪方面需要改進以及改進的幅度。這一步還將對能力改進的目標(biāo)進一步明確。有時還要判斷一個人必須同時改進幾項能力,如果個人需要大幅度提高多項能力,建議先集中其中兩三項對個人績效目標(biāo)作用最大的能力。當(dāng)步驟四中找出了能力差距和改進目標(biāo)后,下一步就可以開始實際的能力發(fā)展計劃。

步驟五:能力發(fā)展計劃

這項與平衡計分卡掛鉤的能力發(fā)展過程是指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)成長的過程。在員工進入第五步驟之前,就已經(jīng)進行了很多關(guān)于能力的全面分析,包括三個要素:知識、態(tài)度和技能。能力發(fā)展的學(xué)習(xí)過程如下:

動機:培養(yǎng)員工為提升更高一層的能力水平而付諸行動的意愿。

行動:采取行動。

意識:觀察已采取的行動及效果。

學(xué)習(xí):分析哪些有效,哪些不太有效。

計劃:明確今后如何改進。

上述流程是一個快速學(xué)習(xí)的理想方法,為適應(yīng)中國企業(yè)快速全面的能力發(fā)展需求提供了強有力的支持。

2.平衡計分卡與浮動薪酬設(shè)計

浮動薪酬的形式包括獎金、利潤分紅、集體浮動薪酬、個人績效薪酬、一次性特殊獎金、達標(biāo)獎勵等幾種形式。

平衡計分卡提供的框架和流程使任何形式的浮動薪酬設(shè)計都能運作自如。薪酬設(shè)計的原則和戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案的設(shè)計一樣,都要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境和目標(biāo)。如果浮動薪酬沒有和公司戰(zhàn)略及公司和部門的平衡計分卡連接起來,則會帶來很多負(fù)面結(jié)果:

員工會更注重短期業(yè)績,而非長期發(fā)展。

員工只注重指標(biāo)和目標(biāo)值,而非能力發(fā)展或團體合作、溝通、學(xué)習(xí)和成長等能力。

員工可能會抵制技術(shù)革新,認(rèn)為這些方案會影響個人績效和浮動薪酬。

現(xiàn)在我們要把浮動薪酬和平衡計分卡連接起來,在設(shè)計浮動薪酬時考慮以下幾個問題:

公司的商業(yè)生命周期、SWOT分析和價值定位;

公司的戰(zhàn)略和重要目標(biāo)是什么;

哪些目標(biāo)受員工的激勵、能力和合作協(xié)調(diào)行動影響最大;

績效指標(biāo)的數(shù)量、角度和權(quán)重;

績效薪酬的最低資金量、來源;

以能力為基礎(chǔ)設(shè)計的薪酬。

通過上述問題可以把浮動薪籌設(shè)計與平衡計分卡緊密聯(lián)系起來,把浮動薪酬與公司、部門和個人的績效掛鉤,建立良好的獎勵體系,提高員工的積極性,促進公司戰(zhàn)略的成功實施,最終提高公司業(yè)績。

三、平衡計分卡的現(xiàn)狀與未來

平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度,構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系,打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務(wù)指標(biāo)而不重視非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長)的績效管理方法。平衡記分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系,把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位,以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理,通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

我國企業(yè)運用平衡記分卡進行績效管理評價,必定有益于提升企業(yè)的整體管理水平,增強企業(yè)的核心競爭力。在運用平衡記分卡的過程中,絕不能簡單機械地照抄照辦。我國企業(yè)要結(jié)合我國具體國情,考慮自身的實際情況,在實踐中不斷創(chuàng)新與完善平衡記分卡。

參考文獻

[1]秦楊勇,田志寶.平衡記分卡與績效管理[M].中國經(jīng)濟出版社,2005.

[2]葉小波,房黨偉.淺析平衡記分卡[J].商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版),2007,(12).