煤炭企業(yè)績效考核存在的問題及對策

楚允峰

摘要:隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高,績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段,在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了種種問題,影響了績效考核的效果。本文從目前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手,分析了影響績效考核方法發(fā)揮作用的企業(yè)“整體”理念缺乏、全員參與程度不夠、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)和考核信息溝通不暢等問題及原因,探索了適合當(dāng)前企業(yè)情況,并有實際指導(dǎo)意義的對策。

關(guān)鍵詞:人力資源績效考核;考核方法

績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段,在評價與激勵員工,增強企業(yè)活力和競爭力,促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等,發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前有很大一部分煤炭企業(yè)在開展這一項繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強的工作,然而,做好績效考核的企業(yè)卻少之又少。為此,筆者就煤炭企業(yè)績效考核存在的問題及對策進行簡要分析,供業(yè)內(nèi)人士參考。

一、績效考核的基本定義

績效考核是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

二、當(dāng)前國有煤炭企業(yè)績效考核存在的主要問題及原因

1.考核目的認(rèn)識不清

當(dāng)前,人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現(xiàn)進行打分,并將打分結(jié)果運用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中,體現(xiàn)績效激勵和績效懲罰,使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵,使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。也就是說把績效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段,管理者這么看,于是就按照這種思想操作績效考核,員工這么看,就是采用各種手段,以獲取考核高分。最終,績效考核成為大家最不愿意觸及的事情,考核成了累贅,成了額外的工作負(fù)擔(dān),甚至給企業(yè)帶來管理矛盾,最終會影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué),標(biāo)準(zhǔn)不明確

很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不合理。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多,權(quán)重大;主觀指標(biāo)多,客觀指標(biāo)少,加大了考核的隨意性。又如在考核等級的設(shè)計上,雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級,但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明,尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn),難以確定它們之間的界限,考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”,幾乎沒有其他等級,致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次,難以反映職工的績效差異,未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果:一是各部門、各單位自行其是,標(biāo)準(zhǔn)有差異,結(jié)果無可比性;二是不制定具體標(biāo)準(zhǔn),必然會大量的摻雜主觀因素,考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分,難免受個人喜好因素影響。

3.全員參與程度不夠 很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位,沒有實現(xiàn)全員參與制,員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去,對企業(yè)績效考核的目的,以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解,考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論,沒有建立良好的績效管理制度,而是采用較隨便的辦法;或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等,種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

4.績效考核信息溝通不暢,反饋力度不夠

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高績效”。大部分煤炭企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響,缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討,因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么,更不曉得如何改進工作。由于缺乏與員工的有效溝通,致使制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù),脫離崗位職責(zé),績效評價不現(xiàn)實,考核結(jié)果難以信服等,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的人力物力,結(jié)果不了了之。

三、解決問題的對策

如何走出國有煤炭企業(yè)在績效考核的困境,使績效考核真正有效,需要從以下幾方面著手:

1.強化考核組織建設(shè),保障績效考核實施

科學(xué)的組織機構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施,首先要在組織建立上進行改革和改良。筆者根據(jù)調(diào)查研究,認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機制,即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構(gòu),負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu),負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理,考核指標(biāo)的分析;檢查考核監(jiān)督部門,負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明,相輔相成,才能共同保證績效考評的有效進行。

2.建立科學(xué)的考核制度

首先,需要進行科學(xué)的工作分析。企業(yè)應(yīng)切實科學(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu),對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進行客觀分析,編制詳細(xì)的崗位說明書,確定薪資結(jié)構(gòu)等,對員工的崗位進行有效的分析,這是有效考核的前提。其次,確立企業(yè)的工作目標(biāo),將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來,任何一個職位的工作人員,尤其是經(jīng)營管理者,所確定的工作必須對公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻,將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯(lián)系起來。第三,借鑒新的科學(xué)考核方法,如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四,考核周期系統(tǒng)化,平?？己伺c月度、季度、年度考核有機結(jié)合起來。為了切實發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果,年度總評除了給予員工合理的績效評價之外,更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力,建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo),以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

3.加強有效溝通,保證績效考核實效 溝通在績效考核中的作用非常重要,在一定程度上說,績效管理工作的成敗取決于溝通。在設(shè)計階段進行有效的溝通,可以了解員工的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中的進行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又可以在考核過程中通過與員工面談,了解員工的工作業(yè)績和工作困難,做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時進行有效溝通,可以使員工了解組織對自己的評價,以便發(fā)揚成績,查找不足,改進工作,提高效益。

4.做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作

績效考核制度雖然只是一套書面制度,但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能,如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等,這些都需要培訓(xùn)。通過培訓(xùn),使人本管理成為大家的共識,從而想方設(shè)法地發(fā)掘國企中蘊含的豐富的人力資源,達到考核的預(yù)期目的。

總之,國有煤炭企業(yè)在實施績效考核時,出現(xiàn)不同問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實做好,從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進國有煤炭企業(yè)不斷發(fā)展。