淺議熊貓電視技術(shù)發(fā)展公司的ＥＲＰ實施

徐　照

摘要：在ERP的推廣實踐中，中國企業(yè)特別是國有企業(yè)為了生存，上馬了ERP，希望能夠走出困境。本文從分析熊貓電視技術(shù)發(fā)展公司的ERP實施入手，探討ERP在國有企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀，剖析存在的問題和誤區(qū)，并給出解決方法。

關(guān)鍵詞:ERP實施解決途徑

0 引言

ERP在我國推廣應(yīng)用的實踐過程中，企業(yè)發(fā)展ERP的初衷只是為了規(guī)范企業(yè)的管理模式或者希望能夠達到扭虧為贏的目的。特別是對于國有企業(yè)，國有企業(yè)因體制以及很多弊病，對于ERP的實施有一份期盼，還有一份恐懼。本文從熊貓電視技術(shù)發(fā)展公司的ERP實施過程中，探討ERP在國有企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀，提出存在的問題和誤區(qū)，希望能為國有企業(yè)更好的實施ERP提供一定的參考。

1 熊貓電視技術(shù)發(fā)展公司在未應(yīng)用ERP之前的業(yè)務(wù)情況

熊貓技術(shù)發(fā)展有限公司正式成立于2002年12月，由原南京熊貓電視機有限公司供應(yīng)部和開發(fā)中心組成。下設(shè)三部一科，業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、資財部和綜合科。公司主要業(yè)務(wù)流程為：接受集團營銷公司的采購定單，將配裝成套的電子原件配送往電視機廠，委托電視機廠加工。同時，接受廠外和國外零部件配裝訂單，進行物流配送業(yè)務(wù)。以下為對其業(yè)務(wù)情況的簡要分析：

1.1 老公司新組建，尚需磨合 原電視公司的采購和開發(fā)中心，沒有銷售業(yè)務(wù)，也沒有對外配套業(yè)務(wù)，財務(wù)不獨立，而新公司是一個全面型的市場化的公司，許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)有待討論和協(xié)調(diào)，核心業(yè)務(wù)還未規(guī)范。要形成成熟的業(yè)務(wù)流程，可能尚需一段時間磨合與調(diào)整。同時，同集團內(nèi)各公司、以及集團外的關(guān)系很難理清，有待進一步的磨合。

1.2 業(yè)務(wù)流程不成熟，沒有標(biāo)準(zhǔn)，有不確定因素，監(jiān)控機制不完全 在編制現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程時，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)傾注了大量的心血。但公司的各種業(yè)務(wù)還不是很完善，不能滿足ERP實施的需要，要不斷通過實踐去改進?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)流程尚未確定，可能會產(chǎn)生控制問題。問題一旦牽涉多個部門時，或工作難度較大時，會導(dǎo)致人為處理現(xiàn)象較多，影響效率。

1.3 單據(jù)不統(tǒng)一，信息傳遞不準(zhǔn)確 傳載信息的單據(jù)很多，且不統(tǒng)一，有的還只是在流程中設(shè)置，沒有實際使用。因此，信息的傳遞會因此出錯。

1.4 沒有全面的信息系統(tǒng)，信息化水平較低，信息不能共享，信息滯后失真 目前管理手段基本上采用傳統(tǒng)手工作法，沒有全面的信息系統(tǒng)。營業(yè)人員不能及時讓有關(guān)部門了解合同情況；無法加強客戶信息的搜集和管理；沒有一套全面的計算機系統(tǒng)來管理物料和供應(yīng)商；未建立供應(yīng)商信譽度的評價和分類檔案；庫存未實現(xiàn)計算機管理，完全憑人工處理，統(tǒng)計時間長，準(zhǔn)確性不高。

1.5 重要數(shù)據(jù)不全或數(shù)據(jù)陳舊，缺乏對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有效管理 沒有統(tǒng)一的物料編碼，資料歸檔和標(biāo)準(zhǔn)化與實際脫節(jié)等等。這些數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確給小批量、多品種的生產(chǎn)帶來的嚴(yán)重的影響。

1.6 配套成本的估算難，無法為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時準(zhǔn)確的信息 熊貓在ERP實施前，業(yè)務(wù)流程不完善，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息不準(zhǔn)確，沒有建立簡單的信息網(wǎng)絡(luò)，信息化水平底，公司內(nèi)部不確定因素多，監(jiān)控機制不完全，成本估算難。

總的來說，在ERP實施之前，必須達到ERP實施所需要的幾個基礎(chǔ)條件：較成熟的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視、職工積極參與和完成一定的“積累”?！胺e累”包括資金、技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗的積累。企業(yè)有一批掌握計算機技術(shù)及先進管理思想的技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干，作為項目實施小組成員；企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前使用過一些應(yīng)用軟件，如財務(wù)、工資等應(yīng)用軟件；企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)比較完整，應(yīng)用過一些編碼方案。以上即所謂的企業(yè)IT環(huán)境。

2 熊貓ERP實施中存在的問題

為了向管理要效益，降低成本，完善公司內(nèi)部的管理體制、業(yè)務(wù)流程，熊貓從2004年開始推行ERP工作，由主管領(lǐng)導(dǎo)及軟件室、計劃室組成ERP實施小組。

在ERP的上馬前，熊貓先使用了一個由軟件室自行開發(fā)的計劃軟件，對進、銷、存的完成情況和業(yè)務(wù)完成后的缺料情況進行實時的共享和反饋。同時，其他部門通過局域網(wǎng)對信息進行訪問，根據(jù)反饋信息進行后續(xù)的處理。在計劃軟件的應(yīng)用中，ERP實施小組根據(jù)計劃軟件的運行情況，對計劃軟件功能進行更新、補充、完善，為后續(xù)ERP實施取得了很多寶貴的經(jīng)驗。在2005年5月采購、營業(yè)、計劃部門開始應(yīng)用ERP。實行了一年的時間，初見成效。后由于企業(yè)改革變動，ERP實施無疾而終。在ERP的實施過程中，熊貓的管理層和ERP實施人員不可避免地對于ERP的認(rèn)識存在著一些問題。

2.1 企業(yè)管理和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)ERP應(yīng)用的需要，教育和培訓(xùn)不足。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多。管理者缺乏信息技術(shù)知識，信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)識不足。領(lǐng)導(dǎo)對ERP的實施不重視，認(rèn)為ERP的實施是技術(shù)專家的事、是下面的事，支持只停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。員工不愿意放棄已習(xí)慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)，他們對ERP有抵觸心理，希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)原來的工作方式，多以提供幫助的姿態(tài)參與ERP實施工作，推進困難。

2.3 管理水平、觀念落后。企業(yè)在管理過程中，規(guī)章制度建設(shè)滯后，管理中還存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性；粗線條的企業(yè)管理，企業(yè)制度不健全，規(guī)章制度執(zhí)行不到位，這些都制約了ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功實施。

2.4 員工崗位甚至是領(lǐng)導(dǎo)崗位，調(diào)換頻繁。熊貓電視在5月到7月之間正面臨著公司與電視機廠的合并。負(fù)責(zé)ERP實施的領(lǐng)導(dǎo)換人，且新領(lǐng)導(dǎo)沒有ERP的實施經(jīng)驗，導(dǎo)致ERP實施受阻。

2.5 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。例如，庫存記錄、物料清單、工藝路線等不準(zhǔn)確，不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。有的職工甚至隨便填寫ERP表格，應(yīng)付工作。

2.6 實施過程缺乏積極進取且切實可行的計劃。時斷時續(xù)，拖延太久，以至于員工對項目實施失去熱情。

綜上所述，熊貓在ERP的實施中，存在著多種多樣的問題，其中最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)對ERP實施不夠重視。領(lǐng)導(dǎo)不重視，促使廣大員工乃至ERP實施人員對ERP實施不重視；導(dǎo)致培訓(xùn)不足，員工對ERP認(rèn)識不足，素質(zhì)跟不上ERP的實施，眼高手底；導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確以及思想觀念的落后?？傊?，要克服以上的問題，最根本的是領(lǐng)導(dǎo)要對ERP有充分認(rèn)識，重視ERP的實施，大力支持ERP實施，提供便利，消除ERP實施過程中可能遇到的阻力。

“上ERP可能會早死，但不上只有等死”。鑒于此，我們更應(yīng)該吸取前人的教訓(xùn)，引起領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的重視，解決實施中存在的問題，從根本上提高企業(yè)的管理水平和競爭力。

3 熊貓ERP實施問題解決途徑

3.1 加強ERP知識的教育和培訓(xùn) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)多開展學(xué)習(xí)活動，促進普通職工對ERP的認(rèn)識和了解，可以消除普通職工對于ERP的恐懼和盲目心理，糾正對ERP實施存在的錯誤思想，便于ERP實施人員開展工作。同時，應(yīng)該引進一些專才或者請教咨詢公司，科學(xué)推進ERP實施。

3.2 ERP的實施不是單純的技術(shù)部門的事。軟件設(shè)計人員不能光從軟件的完美性上來考慮ERP的開發(fā)，不能關(guān)起門來做ERP。各個職能部門也要積極參與ERP的實施，對ERP進行不斷的完善，使得ERP能對原來的業(yè)務(wù)流程起到重新梳理、規(guī)范的作用。

3.3 要充分考慮到自己公司的實際情況。不要盲目模仿，不要閉塞視聽，要多征求各個部門的意見，要充分考慮到方方面面，特別是對特殊情況的解決。所以說，公司應(yīng)用ERP一定要咨詢一些有成功經(jīng)驗的企業(yè)或者相關(guān)的咨詢機構(gòu)。不能關(guān)起門來搞ERP。

3.4 有效的過程控制。ERP是一個相當(dāng)復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，在實施過程中會遇到諸多問題，都會不同程度地影響到ERP應(yīng)用的實際效果。同時ERP應(yīng)用有效果滯后產(chǎn)生的規(guī)律，它是隨著企業(yè)管理的不斷規(guī)范和深化而不斷產(chǎn)生增值效果，有一個磨合過程。特別是實施過程中企業(yè)決策層對實施ERP所報的信心和決心，都會左右ERP應(yīng)用能否真正產(chǎn)生管理實效。通過有效的過程控制，能夠取得ERP應(yīng)用的實效。

3.5 領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。在ERP的實施中，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置一個CIO，對ERP的實施起到絕對的領(lǐng)導(dǎo)作用。能夠消除ERP實施的阻力，解決實施中遇到的困難，同時，能夠協(xié)調(diào)好各個方面的關(guān)系，控制ERP的實施的走向、進程。

3.6 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的完善。ERP的應(yīng)用要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的完善，這是其應(yīng)用實施的基本條件?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不正確、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)不完善，ERP的實施肯定要走很多彎路，甚至無法實施。

3.7 企業(yè)決策層要對實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險有足夠的認(rèn)識，提高化解風(fēng)險的能力。ERP系統(tǒng)的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如：實施周期長、投資大、系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等風(fēng)險因素，使企業(yè)決策層必須對實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險有足夠的認(rèn)識，提高化解風(fēng)險的能力，同時，要不斷對企業(yè)管理理念、管理水平進行升華，使之能夠適應(yīng)公司實施ERP的發(fā)展需要，否則，ERP系統(tǒng)有實施失敗的可能。

總的來說，以上解決方法中，最為關(guān)鍵的就是領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，有個合格的CIO。在企業(yè)中，合格的CIO，在技術(shù)上和管理上領(lǐng)導(dǎo)公司員工實施ERP，能夠及時避免和解決實施過程中出現(xiàn)的問題，消除廣大員工乃至實施人員的錯誤觀點，提高員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程，促進ERP對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合再造。

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