建筑工程項(xiàng)目施工分承包管理模式分析探討

于秀玲　畢代友

摘要：本文結(jié)合本人多年管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從建筑工程項(xiàng)目管理的角度，詳細(xì)闡述了項(xiàng)目的概念和內(nèi)涵，并對(duì)加強(qiáng)分包管理和分包模式進(jìn)行了詳盡分析探討，對(duì)分包過(guò)程管理及常見(jiàn)問(wèn)題處理措施進(jìn)行系統(tǒng)論述，以達(dá)到科學(xué)管理的目的。

關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目施工管理分包模式應(yīng)對(duì)措施

1 項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.1 項(xiàng)目的概念 項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念來(lái)歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目的定義為“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”

1.2 我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.2.1 建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

1.2.2 建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

1.2.3 建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

2 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1 建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì) 建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2 建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì) 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，所面對(duì)的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。

提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

3 分承包管理模式的探討

3.1 發(fā)包模式 發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。①公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。②項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2 合同管理（分包） 合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：①總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。②單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。③成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵(lì)作用。

3.3 注意要點(diǎn) 合同管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：①不斷明確和深化合同范圍，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。②驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)。③合同變更項(xiàng)目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開(kāi)始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。④合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。⑤風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。⑥索賠、爭(zhēng)端和仲裁。

3.4 程序化管理 建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類(lèi)支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4 結(jié)語(yǔ)

以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與者的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)供鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

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