試論工程項目成本管理

黃國容

摘要：通過對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)財務(wù)管理》、《組織行為學(xué)》的學(xué)習(xí)，本文設(shè)計了如何加強(qiáng)工程項目成本管理的豐富內(nèi)容。目的是希望能為工程施工項目管理者開闊工作思路，提高管理水平，加強(qiáng)成本管理，降低項目成本，同時，真正把成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核落到實處。逐步推動項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，把項目管理水平推上一個新臺階提供借鑒。

關(guān)鍵詞：工程項目成本管理

0引言

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、施工工期等合同要求的前提條件下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（施工方案的制定和比選）、經(jīng)濟(jì)（核算）和管理（施工組織設(shè)計、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，最終達(dá)到實現(xiàn)工程施工項目盈利的目的。所謂成本是指工程項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容非常之廣泛，貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目中標(biāo)簽訂合同開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就從工程項目的成本預(yù)測、成本控制和降低成本的有效途徑三個方面加以闡述：

1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有非常重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓好成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)工程項目的施工條件狀況、機(jī)械設(shè)備狀況、人力資源狀況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

1.1 工、料、機(jī)費(fèi)用預(yù)測

1.1.1 首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平以及社會勞動力（協(xié)作隊伍）的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否包得住。

1.1.2 材料費(fèi)占工程建筑安裝費(fèi)的比重極大，一般為60-70%。應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主要材料、地方材料、輔助材料、其它材料費(fèi)用進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買單價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)用，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實際施工中要添加一定量的外加劑等。

1.1.3 機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有所不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測 工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合施工項目所在地的經(jīng)濟(jì)條件、自然條件、地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等的實際情況，比較實施性施工組織設(shè)計所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實做出正確的預(yù)測。

1.3 輔助工程費(fèi)用的預(yù)測 輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等等，也需根據(jù)實施性施工組織設(shè)計作好具體而又切合實際的預(yù)測。

1.4大型臨時設(shè)施費(fèi)用的預(yù)測 大型臨時設(shè)施費(fèi)用的預(yù)測，應(yīng)對大型臨時設(shè)施費(fèi)用作周密詳細(xì)的調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1.5小型臨時設(shè)施費(fèi)用、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)用的預(yù)測 小型臨時設(shè)施費(fèi)用內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和投入的人員多少、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)用應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員的多少，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測 項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通常可以從以下幾個方面來進(jìn)行分析：

1.6.1對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。

1.6.2對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

1.6.3對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

1.6.4對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

1.6.5對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該工程項目，才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2圍繞成本目標(biāo)、確立成本控制原則

施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

2.1節(jié)約原則 節(jié)約就是工程項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。

2.2全面控制原則 全面控制原則包括兩層涵義，即全員控制和全過程控制。

2.2.1項目全員控制 成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和全體員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制只是負(fù)責(zé)預(yù)算、結(jié)算及財務(wù)人員的事情，那就片面了。

2.2.2項目全過程成本控制 項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.2.3目標(biāo)控制原則 目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至員工個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

2.2.4動態(tài)控制原則 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有以下幾個方面：

①重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱作“例外”，成本差異金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異可分為有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費(fèi)用外，質(zhì)量成本控制還影響著企業(yè)聲譽(yù)。

②一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。

③控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費(fèi)用的上升等。

④特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費(fèi)的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3尋找有效途徑、實現(xiàn)降低成本目標(biāo)

降低工程項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。

3.1采取組織措施控制工程項目成本首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配置，明確公司、項目經(jīng)理部，公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成至工程施工完畢后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對公司整體利益負(fù)責(zé)任，同時應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目經(jīng)理部之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。其次要明確成本控制責(zé)任人及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項目虧了，責(zé)任卻不明的問題發(fā)生。

3.2采取技術(shù)措施控制工程項目成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性和工作積極性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作和使用程度等。

3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程項目成本采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程項目成本包括：

3.3.1人工費(fèi)的控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10％左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工質(zhì)量和數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3.2材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)用的比例最大，一般都在60％～70％之間，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

二是對材料價格的控制：主要是由材料采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選擇較為經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本。再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批次與數(shù)量，盡可能降低材料儲備。

3.3.3機(jī)械費(fèi)的控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班數(shù)，通過合理的施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度控制工程成本，同時還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。

3.4加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率在工程施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我集團(tuán)“依托科技、堅持標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格管理、奉獻(xiàn)精品”的質(zhì)量管理方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢，把質(zhì)量管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加強(qiáng)合同管理，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始至保修之日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠?？傊杀绢A(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談起成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。

4結(jié)束語

一個項目要想獲得良好的經(jīng)營效果，取得經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就必須不斷加強(qiáng)項目成本管理，創(chuàng)新項目管理水平。一手抓成本控制，節(jié)約開支；一手抓合同管理，廣開增收途徑。只有這樣，才可能最大限度地獲取利潤，在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，并將永遠(yuǎn)立于不敗之地。

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