百年通用：成敗皆蕭何

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無可否認(rèn)，多品牌戰(zhàn)略成就了通用汽車長達(dá)百年的輝煌。但，也正是多品牌戰(zhàn)略，成為通用最終破產(chǎn)重組的幕后推手。

2009年6月1日，通用汽車正式申請破產(chǎn)保護。

履新不足3個月的通用CEO弗理茲·韓德勝(Fritz Henderson)表示：“通用汽車將實現(xiàn)自我重建，成為一家更精簡、更以客戶為本、更具成本競爭力的公司。最重要的是，破產(chǎn)重組可以讓通用汽車公司迅速擺脫財務(wù)困境，走出低谷?！?/p>

但是，破產(chǎn)重組就一定能夠解決通用汽車的所有問題，讓這家百年老店涅槃重生?

那些榮光歲月

1904年，馬車制造商出身的威廉·杜蘭特(William Crapo Durant)在底特律購買了銷售低下、負(fù)債累累的別克汽車，由馬車行業(yè)進入汽車行業(yè)。

1908年9月16日，在經(jīng)過一系列充滿商業(yè)智慧的入股和收購之后，威廉·杜蘭特一手創(chuàng)立了通用汽車，并相繼成功收購了凱迪拉克、奧茲莫比爾、Northway和奧克蘭(龐蒂亞克的前身)等品牌。

從1929年開始，通用汽車先后收購了雪佛蘭、沃克斯豪爾、歐寶等品牌，業(yè)務(wù)范圍遍布全球。為了抗衡日本中小型轎車對美國國內(nèi)市場的沖擊，通用汽車在1985年創(chuàng)立了全新的品牌——土星。20世紀(jì)80年代后期，通用汽車再次掀起了一股收購熱潮，陸續(xù)獲取鈴木、五十鈴、菲亞特的股份，將薩博攬于旗下之后，又分別于1999年和2002年收購了悍馬和韓國大宇。

在長達(dá)100年的發(fā)展歷程里，通用汽車歷經(jīng)了20世紀(jì)30年代的經(jīng)濟大蕭條、第二次世界大戰(zhàn)以及隨后的不景氣歲月，包括20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟衰退等，但憑借其在技術(shù)、管理、營銷上的變革和創(chuàng)新，通用始終在全球范圍內(nèi)保持領(lǐng)先地位。

到2007年年底，通用汽車在全球35個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家和地區(qū)，在全球共售出近937萬輛轎車和卡車?！敦敻弧冯s志評選的2007年度世界最大500家公司排名中，通用汽車排名第5，營業(yè)收入達(dá)到了2073億美元，這也是汽車行業(yè)排名最高、營業(yè)收入最多的一家。

壓垮駱駝的最后一根稻草

盛極必衰。通用汽車也概莫能外。

進入21世紀(jì)之后，通用的發(fā)展就變得步履蹣跚起來，2008年爆發(fā)的金融危機，成為壓倒這個巨無霸的最后一根稻草。

資料表明，通用汽車2004年第4季度虧損9900萬美元，2005年虧損高達(dá)106億美元，雖然2006年贏利22億美元，但事實證明，這只不過是給了投資人短暫復(fù)蘇的表象。

2008年02月12日，通用汽車公司發(fā)布2007年度財務(wù)報告，公司虧損額達(dá)到387億美元，創(chuàng)下成立100年來最大年度虧損額。自2004年以來，連續(xù)虧損額已經(jīng)高達(dá)820億美元。

2008年11月10日，通用汽車的股票每股價格僅為1.06美元，只有2000年4月份94.63美元最高點的1％左右，德意志銀行也將通用汽車的股票從“持有”轉(zhuǎn)為“出售”，通用汽車走到了其百年歷史最為黑暗的一天。

次貸危機的爆發(fā)并最終演變?yōu)槿蛐缘慕鹑谖C，使得美國經(jīng)濟形勢持續(xù)惡化，消費者購買力下降，市場需求減少，汽車工業(yè)是最先受沖擊的實體行業(yè)之一。2008年9月，美國汽車銷量同比下降27％，為17年來最大降幅，全年銷量急劇萎縮為1447萬輛，同比減少超過三成。通用汽車銷量同比下滑22.7％，旗下凱迪拉克、別克、雪佛蘭、GMC、悍馬、龐帝亞克、土星、薩博等品牌無一例外，全部銷量劇降。通用汽車所倚重的大中型SUV的降幅近40％，悍馬、GMC的銷量降幅同比超過50％。

2009年1月21日，在全球銷量同比下降11％之后，通用汽車保持多年的全球銷量第一位置終于旁落他人，豐田汽車以897.2萬輛的銷量成為新的全球第一，超過了通用汽車近40萬輛。

巨額虧損、銷量下滑，使得通用汽車遠(yuǎn)遠(yuǎn)資不抵債，資產(chǎn)債務(wù)率高達(dá)210％。2009年5月29日，通用股價跌落至1美元，已經(jīng)低于正常情況下紐約證券交易所規(guī)定的最低價格。

在瓦格納、韓德勝的兩次重組方案均未獲美國政府支持后，通用汽車破產(chǎn)重組的命運無法挽回。

迷失于多品牌戰(zhàn)略

通用汽車的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特根據(jù)其多年的馬車制造及銷售經(jīng)驗認(rèn)為，汽車產(chǎn)品需要像馬車一樣，提供各種款式和各種品牌，來滿足不同收入階層的不同喜好，彼時福特汽車也因為只提供單一車型——T型車而面臨難以為繼的困難。

威廉·杜蘭特的管理思想，為通用汽車的多品牌戰(zhàn)略奠定了基調(diào)。

繼任的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)將杜蘭特的理念進一步發(fā)揚光大，他提出了市場細(xì)分理論，認(rèn)為不同的消費者有著不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細(xì)分。斯隆在1924年向股東所作的年度報告中，詳細(xì)闡述了他的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”的市場細(xì)分戰(zhàn)略。

斯隆提出市場細(xì)分戰(zhàn)略之時，正值美國社會階層加速分化，尤其是第二次世界大戰(zhàn)后，中產(chǎn)階級迅速崛起，汽車需求逐漸趨于個性化，多品牌戰(zhàn)略極大地迎合了消費者的需求。而當(dāng)時，福特汽車仍然熱衷于單一車型的流水線生產(chǎn)，直到1927年，在T型車銷量急劇下降之后，才推出了全新的A型車，福特汽車也在此后開始了多品牌戰(zhàn)略發(fā)展。

但是，多品牌戰(zhàn)略在把通用汽車推上全球第一寶座之后，逐漸顯露出來更多的弊病。

第一，通用汽車雖然是全球最大的汽車公司，但卻沒有生產(chǎn)以通用為品牌的產(chǎn)品，作為母品牌，通用汽車無法對旗下眾多品牌提供更多有益的市場支撐。在消費者眼里，通用汽車只是一個多品牌的管理者，始終無法將旗下眾多品牌捏合為一個有機的整體。和同樣采取多品牌戰(zhàn)略的大眾汽車相比，通用汽車不具備大眾的影響力和競爭力，在技術(shù)、市場等各個方面不能支持旗下品牌，也失去了集團內(nèi)部的強勢和主導(dǎo)地位。

第二，各個品牌各自為戰(zhàn)。杜蘭特、斯隆確立了通用汽車的多品牌戰(zhàn)略，但卻沒有教會通用汽車如何管理好這么多品牌。在相當(dāng)長一段時期，各個品牌都在獨立運作，各干一套，品牌之間缺乏有效溝通，在設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)缺乏有效整合。因為各自為戰(zhàn)，通用的多品牌戰(zhàn)略，最終演變成為多個品牌的簡單疊加，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成整合。

第三，缺乏全球戰(zhàn)略車型。由于通用汽車旗下品牌眾多，在同一細(xì)分市場往往擁有許多不同品牌車型，這使得通用汽車在同一細(xì)分市場整體份額看似很高，實際上卻缺乏具備絕對領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢的全球戰(zhàn)略車型。反觀大眾、豐田、本田，分別有帕薩特、高爾夫，凱美瑞、卡羅拉，雅閣、思域等全球

性戰(zhàn)略車型支撐，能夠明顯提升品牌影響力和競爭力，并有效降低生產(chǎn)和營銷成本。

第四，品牌缺失個性。通用汽車多品牌戰(zhàn)略的初衷是有效占領(lǐng)每個細(xì)分市場，但由于不同品牌之間的差異越來越小，品牌缺乏必要的差異，單一細(xì)分市場擁擠了通用汽車旗下的多個品牌。此外，通用汽車的平臺戰(zhàn)略，在設(shè)計上過于趨同和相似，進一步弱化了品牌的個性，比如：薩博汽車推出的SUV車型9-7X由于引入了斯巴魯?shù)募夹g(shù)，就遭致薩博擁躉的集體抵制，被批評人士譏諷為“這款車只有中控臺的點火開關(guān)保留了薩博的經(jīng)典風(fēng)格”。

第五，新品牌有負(fù)眾望。1990年，通用汽車控股薩博汽車50％，在此后近20年時間里，薩博汽車除了貢獻聊勝于無的銷量之外，只有1994、1995年實現(xiàn)微利，其他年份均虧損，累計虧損額高達(dá)數(shù)十億美元。同樣，通用汽車一手創(chuàng)立的土星品牌，自1 984年創(chuàng)立以來也一直處于虧損狀態(tài)，從未達(dá)到通用汽車所期望的競爭優(yōu)勢。

原罪“大為美”

美國地廣人稀，便宜如水的汽油價格，使得美國的消費者對于大型SUV、皮卡、MPV有著近乎瘋狂的熱愛。

雖然20世紀(jì)70年代的兩次石油危機以及以豐田為代表的歐日品牌的崛起，迫使通用汽車一度也推出了經(jīng)濟、省油的中小型車，包括全新的土星品牌。但是，隨著美國經(jīng)濟的快速發(fā)展，穩(wěn)定的油價和充足的燃料供應(yīng)使消費者對耗油量這個指標(biāo)不再敏感，加之這類產(chǎn)品利潤豐厚，使得包括通用汽車在內(nèi)的美國本土汽車廠商大力迎合消費者，忽視了更經(jīng)濟、更省油車型的開發(fā)。

2004年，美國SUV、皮卡和MPV車型的市場份額達(dá)到頂點的920萬輛，占據(jù)了整個汽車市場的54.2％之多，而通用汽車此類車型的銷售比更是高達(dá)60％。相比之下，豐田、本田、日產(chǎn)也在美國投其所好生產(chǎn)此類車型，但銷量明顯少于美國三大，并且擁有更多的經(jīng)濟、省油車型。此外，豐田Prius、本田Insight等混合動力車型也已投入商業(yè)運行。而反觀通用，除了收購韓國大宇后所形成的少數(shù)中小型轎車之外，并沒有足夠有競爭力的產(chǎn)品。面對豐田、本田主推車型凱美瑞、卡羅拉和雅閣、思域的強勢進擊，通用汽車除了節(jié)節(jié)敗退之外，也不得不愈發(fā)倚重大型SUV、皮卡和MPV。而這個偏重高油耗車型的策略為通用的沒落埋下了極大的隱患。

2005年卡特里娜颶風(fēng)后，美國本土油價暴漲，2006年油價再次大漲，全球能源的緊缺及石油價格的不斷攀升，讓美國消費者也開始捂緊自己的錢包，不得不考慮現(xiàn)實的油耗問題，大型SUV、皮卡和MPV不再是消費者的首選，與之相比，先前曾經(jīng)備受冷落的經(jīng)濟型轎車成為市場寵兒。

但是，直到最終破產(chǎn)重組，通用汽車都無法提供必要的、足夠的、有競爭力的小型車。

具有諷刺意味的是，通用汽車極為倚重的韓國大宇技術(shù)在全球多個市場不斷碰壁之后，終于回歸到以歐寶為主的歐洲技術(shù)路線時，卻已到了破產(chǎn)重組的關(guān)頭，歐寶也將花落他處。

涅槃重生的陣痛

根據(jù)破產(chǎn)重組計劃，新的通用汽車將只保留4個核心品牌：雪佛蘭、凱迪拉克、別克及GMC，將加快出售或關(guān)閉悍馬、土星、薩博及歐寶品牌。

6月17日，通用汽車表示，將出售旗下薩博品牌給瑞典跑車制造商柯尼塞格(Koenigsegg)。此前，通用汽車已經(jīng)與中國的騰中重工確認(rèn)了悍馬品牌的轉(zhuǎn)讓事宜，Penske汽車集團也已經(jīng)成了土星品牌的新主人。

此外，通用汽車也正在積極尋找歐寶的潛在買家。

從多品牌戰(zhàn)略回歸到以四品牌為主的歸核化發(fā)展，通用汽車能否就此涅槃重生?現(xiàn)在的問題可不只是減與賣這個簡單的算術(shù)題，通用依舊面臨著重生前的陣痛。

一、重拾信心。雖然包括韓德勝在內(nèi)的通用汽車高層一再表示，破產(chǎn)重組將會讓通用汽車變得更強大、更健康、更專注、更靈活，但破產(chǎn)重組對于消費者乃至于上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商信心的影響，在短期內(nèi)都將是極為棘手的現(xiàn)實困難。尤其在包括中國在內(nèi)的新興市場，消除破產(chǎn)重組的負(fù)面影響，將是通用汽車的重要任務(wù)。

二、重塑品牌。新的通用汽車只保留雪佛蘭、凱迪拉克、別克及GMC四個品牌，但目前的情況是，凱迪拉克還不具備德國對手大眾乃至日本品牌相當(dāng)?shù)穆曂驼J(rèn)同度；別克正在走下坡路，雖然中國銷量已經(jīng)超過美國本土；GMC的優(yōu)勢只體現(xiàn)在大型SUV、皮卡和MPV，但這個市場集中于美國且在不斷下降；而雪佛蘭和豐田、本田、大眾相比，目前還不具備全球范圍內(nèi)的知名度和影響力。如何重塑個性鮮明、受到消費者喜愛的四大品牌?考驗通用汽車的除了智慧和毅力外，還有漫長的過程和耐心。

三、技術(shù)整合。對于新的通用汽車而言，美國平臺過于龐大，不適應(yīng)全球其他地區(qū)市場需求，而韓國平臺技術(shù)不夠先進，競爭力不足，以歐寶為代表的歐洲平臺是最好也最有競爭力的選擇。但是，在決定出售歐寶汽車之后，通用汽車依賴歐寶的全球平臺戰(zhàn)略無疑會受到影響，未來歐寶汽車還能否繼續(xù)提供足夠的技術(shù)支持，都還是未知數(shù)。

四、產(chǎn)品規(guī)劃。目前，中小型車和混合動力車型都是通用汽車的短板，尤其是雪佛蘭，要作為全球性的領(lǐng)導(dǎo)品牌，就必須開發(fā)出有實力同凱美瑞、雅閣、卡羅拉、思域、高爾夫等競爭的車型，必須有能夠適應(yīng)全球市場的戰(zhàn)略車型。除了拓展新興市場之外，失去了歐寶品牌的通用汽車，在歐洲市場還面臨著品牌影響力和產(chǎn)品競爭力不足的雙重困擾，特別是缺乏歐洲人喜歡的小型車、旅行車和兩廂車。

鏈接：同一福特計劃(One FOrd Mission)

2008年，福特汽車OEO穆拉利提出同一福特計劃(One Ford Mission)，啟動了福特汽車的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同一福特計劃的核心是“One Team，One Plan，One Goal”。穆拉利宣布公司產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)型計劃，希望借此盡快實現(xiàn)公司的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，對公司實施重組、優(yōu)化產(chǎn)能并實現(xiàn)贏利，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和加速新車型研發(fā)，加速把資源集中于核心的福特品牌建設(shè)。

“One Ford”的全球產(chǎn)品開發(fā)計劃，可以幫助福特汽車實現(xiàn)產(chǎn)品的快速轉(zhuǎn)型，可以使福特汽車從少數(shù)幾個核心平臺上制造出更多的能夠適應(yīng)全球市場的不同車型，從而進一步削減成本，提高零配件和系統(tǒng)的通用性。

同時，福特汽車致力于根據(jù)現(xiàn)有市場需求和車型組合積極地進行結(jié)構(gòu)重組，充分利用全球各區(qū)域的各種資源，對全球架構(gòu)進行重新設(shè)計。最重要的改變是將福特汽車全球不同區(qū)域的設(shè)計理念全部變成“One Ford”，形成全球統(tǒng)一的概念。

(編輯：可肖)