中國國有企業(yè)集團(tuán)管理的自組織優(yōu)化理論研究

敬永春

摘要：中國國有企業(yè)集團(tuán)一直存在著內(nèi)部組織管理系統(tǒng)化程度不高的問題，其主要表現(xiàn)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司管理關(guān)系不清晰，集團(tuán)內(nèi)部管理存在一定的隨意性，產(chǎn)生這種管理隨意性的原因是在集團(tuán)內(nèi)部自組織過程存在較大缺陷。文章以自組織理論為基礎(chǔ)，提出通過確立國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的序參量出發(fā)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行自組織優(yōu)化，使國有企業(yè)集團(tuán)形成集權(quán)有度、分權(quán)合理、管理到位的高效組織，從而能夠創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)；序參量；自組織

一、系統(tǒng)科學(xué)的自組織理論

自組織理論是20世紀(jì)60年代末期開始建立并發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論。它主要由三個部分的理論組成：耗散結(jié)構(gòu)理論(Dissipative Structure)、協(xié)同學(xué)(Synergertios)、突變論(Calastrophe Theory)。德國理論物理學(xué)家哈肯(H.Haken)認(rèn)為，組織的進(jìn)化形式可以分為兩類：他組織和自組織。系統(tǒng)在受到外界的特定干預(yù)(即外組織力)下獲得空間的、時間的或功能的結(jié)構(gòu)過程。稱為他組織(Heter-or-ganizat／on)；如果一個系統(tǒng)在獲得空間的、時間的或功能的結(jié)構(gòu)過程中，沒有外界的特定干涉，就是自組織。自組織理論的研究對象主要是復(fù)雜組織系統(tǒng)(如生命系統(tǒng)、社會系統(tǒng))的形成和發(fā)展機制問題，即在一定條件下。系統(tǒng)自身如何通過內(nèi)部作用由無序走向有序，由低級有序走向高級有序。系統(tǒng)的自組織過程是：一個遠(yuǎn)離平衡態(tài)的非線性系統(tǒng)在生存和發(fā)展演變過程中，不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量與信息的交換，在交換過程中，系統(tǒng)內(nèi)部的各個組分(系統(tǒng)要素或者子系統(tǒng))之間在系統(tǒng)序參量的指引下，進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)(功能化)整合，逐漸形成內(nèi)部各個組分協(xié)調(diào)一致的運行機理。當(dāng)這種內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化達(dá)到一定程度之后，系統(tǒng)內(nèi)部某個(或某些)參量達(dá)到一定的閾值，系統(tǒng)將會發(fā)生“突變”，系統(tǒng)由原來的相對混沌無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N在時間上、空間上或者功能結(jié)構(gòu)上的相對有序狀態(tài)，從而在更高階段形成耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

自組織現(xiàn)象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在，一個系統(tǒng)自組織功能愈強，其保持和發(fā)展的能力也就愈強。國內(nèi)學(xué)者中最先將自組織理論運用到企業(yè)管理研究的任佩瑜教授(1998，2001，2005)認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部，通過各個要素(或子系統(tǒng))之間的作用。企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種協(xié)同，并在企業(yè)內(nèi)部序參量的指引下進(jìn)行內(nèi)部整合，在與外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量與信息的不斷交流過程中形成耗散結(jié)構(gòu)的企業(yè)系統(tǒng)。在耗散系統(tǒng)形成之后，企業(yè)系統(tǒng)的管理熵值降低，最終，企業(yè)系統(tǒng)形成更加有序的開放復(fù)雜系統(tǒng)，企業(yè)進(jìn)入高效——低熵——有序——高效……的良性循環(huán)。

二、中國國有企業(yè)集團(tuán)的管理自組織

根據(jù)哈肯的系統(tǒng)組織理論，本文認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的他組織是指在政府或者國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表部門的行政干預(yù)下形成企業(yè)集團(tuán)法律構(gòu)架(即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu))的組織過程。而企業(yè)集團(tuán)的自組織過程是指在他組織的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部主要利益主體之間的博弈，形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各種管理關(guān)系的過程。兩者之間的關(guān)系見圖1。

企業(yè)集團(tuán)的他組織是來自企業(yè)集團(tuán)外力形成的，他組織解決了企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)關(guān)系層面的問題，即通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和公司治理結(jié)構(gòu)解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個利益主體之間的經(jīng)濟關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的自組織是集團(tuán)內(nèi)部各利益主體通過博弈過程形成的，屬于生產(chǎn)力層面的問題。通過明確母子公司之間的管理關(guān)系，使企業(yè)集團(tuán)成為一個有機的管理系統(tǒng)。從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

目前中國國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理自組織總的來說可以分為兩個大類：行政管理型自組織和公司治理型自組織。行政管理型沿用國有企業(yè)行政性管理的思路方法，集團(tuán)內(nèi)部管理自組織的關(guān)鍵引導(dǎo)要素是行政命令，即母公司通過對子公司以行政命令的方式進(jìn)行干預(yù)，子公司完全按照母公司的命令要求行事并以此形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司管理的組織化。公司治理型是母公司和子公司基本上只有公司治理層面的聯(lián)系，母公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，對子公司的干預(yù)僅僅通過公司治理結(jié)構(gòu)介入。因為公司治理主要是解決集團(tuán)內(nèi)部利益主體的經(jīng)濟關(guān)系，集團(tuán)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的參量對內(nèi)部的管理自組織進(jìn)行引導(dǎo)，從而產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部多重目標(biāo)追求之間的劇烈沖突。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是國有企業(yè)集團(tuán)的形成是先有子后有母，企業(yè)集團(tuán)本身不是因為經(jīng)濟動因自發(fā)發(fā)展起來的集團(tuán)，而是通過行政的授權(quán)或者股權(quán)劃轉(zhuǎn)形成的，因此，母公司對子公司常常存在管控不到位的問題。在這種情況下，母子公司之間屬于授權(quán)股東和經(jīng)營實體之間的關(guān)系。這種以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為唯一紐帶的自組織相當(dāng)粗放，也不可能在集團(tuán)內(nèi)部形成分權(quán)合理、集權(quán)適度的高效組織化。而從表面上看行政型自組織使集團(tuán)內(nèi)部政令統(tǒng)一，但是實質(zhì)上過于集權(quán)，內(nèi)部缺乏生氣與活力，不能夠起到激勵效果，難以發(fā)揮子公司的積極性主動性和創(chuàng)造性。在這種情況下，母子公司之間屬于行政管理關(guān)系。這種行政性管理自組織的依據(jù)的是在集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)不存在的母子公司之間的上下級行政關(guān)系，因此，這種自組織過程本身不合理，也難以真正實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部科學(xué)合理的組織化過程，其內(nèi)部管理組織系統(tǒng)是比較脆弱的。

自組織過程的科學(xué)合理的前提條件是系統(tǒng)內(nèi)部有合理的序參量，在序參量的影響下，自組織過程朝著序參量最優(yōu)的方向進(jìn)行。但是，目前中國國有企業(yè)集團(tuán)兩種自組織過程都存在很大的不足，以行政命令為基礎(chǔ)的自組織過程中集團(tuán)內(nèi)部的序參量不合理，很大程度上忽視了國有企業(yè)集團(tuán)作為市場經(jīng)濟主體的經(jīng)濟目標(biāo)訴求，而以公司治理為基礎(chǔ)的自組織在集團(tuán)內(nèi)部不存在明確的管理序參量。因此，國有企業(yè)集團(tuán)自組織的結(jié)果是混亂的，集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營管理體現(xiàn)了較大的無序性，造成了集團(tuán)內(nèi)部要不集權(quán)過死，子公司經(jīng)營管理缺乏自主性和積極性，要不分權(quán)過度，造成了所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的徹底割離。兩種管理自組織都存在自組織過程不合理，自組織結(jié)果不科學(xué)的后果。因此，需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，在合理的企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)序參量的引導(dǎo)下進(jìn)行自組織優(yōu)化，最終達(dá)到構(gòu)建起集團(tuán)內(nèi)部科學(xué)的管理構(gòu)架和管理關(guān)系，從根本上解決集團(tuán)內(nèi)部的管理生產(chǎn)力問題。

三、中國國有企業(yè)集團(tuán)管理自組織過程的缺陷

從系統(tǒng)科學(xué)的角度看，中國國有企業(yè)的自組織過程有兩個方面的重要缺陷。

缺陷一：序參量的模糊問題。序參量是系統(tǒng)內(nèi)部居于絕對重要地位的慢變量，這個變量的變化發(fā)展決定了系統(tǒng)發(fā)展和演化的方向。目前中國國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的目標(biāo)追求存在多元化和動態(tài)化的特點，從20世紀(jì)80年代初期到現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)經(jīng)歷了多種變化：20世紀(jì)80年代初以解決經(jīng)濟短缺為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)，20世紀(jì)80年代末又以打破競爭壟斷為目標(biāo)，在20世紀(jì)90年代以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，在21世紀(jì)初又分別提出了增強企業(yè)集團(tuán)競爭能力和提高企業(yè)集團(tuán)的獲利能力為目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的序參量是很模糊的。因為缺乏明確的

序參量作為指引。管理組織化過程沒有明確目標(biāo)指向，隨意性和隨機性就充斥組織化過程中，各利益主體自身的利益訴求成為左右組織化進(jìn)程的關(guān)鍵因素。

缺陷二：組織化過程中母公司角色定位模糊問題。哈肯認(rèn)為，系統(tǒng)的自組織足在系統(tǒng)內(nèi)部各個要素之間相互作用，相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。作為眾多子公司共同的股東，母公司的重要職責(zé)之一就是對母子公司之間，子公司之間的關(guān)系進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。但是目前中國國有企業(yè)集團(tuán)組織化中的協(xié)調(diào)方式和手段不盡合理，母公司在集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營管理中或者通過行政命令的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)，或者通過公司治理的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。行政協(xié)調(diào)的方式帶有濃烈的計劃經(jīng)濟色彩，雖然協(xié)調(diào)效率很高，但是過于機械化，協(xié)調(diào)的經(jīng)濟效果較差，不利于子公司經(jīng)營管理積極性主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在逐步建立和落實現(xiàn)代企業(yè)制度的大環(huán)境下難以達(dá)到協(xié)調(diào)內(nèi)部各種關(guān)系和沖突的目的。公司治理協(xié)調(diào)方式立足于公司內(nèi)部的管理之外，過于粗放，協(xié)調(diào)效率低，主要解決利益主體之間的經(jīng)濟關(guān)系而不能解決集團(tuán)內(nèi)部的管理關(guān)系，因此企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理關(guān)系處于混亂狀態(tài)。總之不論是行政方式還是公司治理方式都存在協(xié)調(diào)不到位的問題，使企業(yè)集團(tuán)組織的系統(tǒng)化程度很低。

四、中國國有企業(yè)集團(tuán)管理自組織的優(yōu)化

1企業(yè)集團(tuán)自組織過程中序參量的確定。序參量決定著系統(tǒng)發(fā)展和演化的整個過程，因此在國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，序參量決定著企業(yè)內(nèi)部管理控制的發(fā)展和演化。學(xué)者們曾經(jīng)提出了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟效益最大化、市場占有最大化、市場價值最大化、股東回報最大化、謀求獲得長期和持久的競爭力、集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理有序(管理熵降低)等企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)描述。通過分析比較目前學(xué)者們提出的各種企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部的指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。可以知道，經(jīng)濟效益最大化和其他指標(biāo)之間具有很大的相關(guān)性。同時，經(jīng)濟效益指標(biāo)與其他指標(biāo)具有很大的相互滿足性，因此，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟效益最大化作為系統(tǒng)的序參量指標(biāo)具有比較合理的說服力，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織化過程應(yīng)該以企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟效益最大化為原則進(jìn)行。

2企業(yè)集團(tuán)母子公司的角色定位。

首先，母公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟資源配置者，子公司是運用母公司配置的各項資源進(jìn)行價值創(chuàng)造的主體。企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的序參量為集團(tuán)整體的經(jīng)濟效益最大化，因此，企業(yè)集團(tuán)母公司就面臨著如何配置掌握的各種資源的選擇。在資源稀缺的現(xiàn)實下，依據(jù)自身的利潤函數(shù)，子公司有最大限度的獲取母公司掌握的資源的內(nèi)在動力，但是因為邊際效益遞減的原因，母公司不可能將自身掌握的資源全部投入到任何一家子公司。而是根據(jù)集團(tuán)效益最大的原則，對自身掌握的資源進(jìn)行合理分配，在不同的價值創(chuàng)造主體和領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)集團(tuán)自身的經(jīng)濟效益訴求。因此在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母公司除了是天然的股東之外。同時也應(yīng)該是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟資源的配置者。通過對母公司資源配置者角色的定位，使母公司根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)濟效益最大化為目標(biāo)來配置資源，在資源配置領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的有機組織化，

其次，母公司是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營協(xié)調(diào)者，子公司是集團(tuán)內(nèi)外部直接競爭與合作的主體。因為眾多中國國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司都是經(jīng)營相似甚至相同的行業(yè)性企業(yè)，因此子公司之間不可避免地存在著競爭關(guān)系，如果沒有母公司的協(xié)調(diào)活動，子公司之間各自為陣，都會按照自身利益最大化的原則來進(jìn)行經(jīng)營活動。但是從集團(tuán)的角度來看，有些競爭活動屬于集團(tuán)內(nèi)耗，因此，母公司需要對子公司之間的經(jīng)營和競爭活動進(jìn)行協(xié)調(diào)以降低交易成本，

從子公司的角度看，因為信息不對稱，所以子公司之間博弈矩陣的納什均衡為雙方都選擇競爭的策略。但是從企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟效益最大化角度來看，這顯然不是最優(yōu)。因此，母公司必然要作為信息的溝通和傳遞者，能夠使雙方的信息相對透明，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營管理的協(xié)調(diào)，使雙方的收益函數(shù)都得到改善從而使企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟效益最大。通過以序參量最優(yōu)的組織化過程，建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的競爭合作關(guān)系，這不僅有利于在集團(tuán)內(nèi)部建立起良好的合作機制，改善子公司之間的競爭關(guān)系，也能夠提高集團(tuán)內(nèi)部的整體運作系統(tǒng)化水平和子公司的競爭能力，增大集團(tuán)總的經(jīng)濟效益。

第三，母公司是子公司重大管理活動的參與者，子公司接受母公司的管理輸出開展自身的管理活動。管理是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，如果母子公司在子公司的重大管理活動中缺乏必要的信息溝通和聯(lián)系，母公司對子公司的重大管理活動缺乏參與和了解，集團(tuán)內(nèi)部的大量管理活動就可能不一定從集團(tuán)的目標(biāo)出發(fā)開展，存在著僅追求子公司自身目標(biāo)的可能性和現(xiàn)實。因此需要母公司對子公司重大管理活動的適度參與，通過母公司“管理剩余”的適當(dāng)輸出，不僅僅能夠為子公司提供良好的管理幫助，同時也有利于加強母子公司之間的聯(lián)系，有助于提高企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)組織化，有助于子公司實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略意圖和重大決策，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)。因此，在母公司和子公司的關(guān)系層面上，為了保證集團(tuán)總的經(jīng)濟效益最大，母公司應(yīng)該是作為一個管理主體存在的，但是這種管理是以直接或間接參與子公司重大管理事項的方式出現(xiàn)的。

第四，母公司是子公司管理活動的監(jiān)督者，子公司的管理活動受到母公司的監(jiān)督制約。一方面企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司都屬于獨立法人，母公司不應(yīng)該全面參與子公司的管理；另一方面，母公司也沒有能力成為整個集團(tuán)的綜合管理辦，全面參與子公司的管理。但僅僅依靠公司治理結(jié)構(gòu)是難以實現(xiàn)對子公司的管理行為監(jiān)督到位的，為了保證集團(tuán)的經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對不能夠直接或者間接參與管理的領(lǐng)域，需要建立一種管理監(jiān)督機制，讓子公司的管理行為置于母公司的視野范圍內(nèi)，通過母公司的管理監(jiān)督，最大程度上保證子公司的管理行為按照母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖進(jìn)行，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的戰(zhàn)略一體化，提高企業(yè)集團(tuán)管理的系統(tǒng)化水平。

3企業(yè)集團(tuán)自組織優(yōu)化的結(jié)果。依據(jù)序參量最優(yōu)對企業(yè)集團(tuán)管理進(jìn)行自組織優(yōu)化之后，母公司不再是一個單純的股東或者大管家，而是一個價值創(chuàng)造者。是一個價值增值中心和宏觀管理調(diào)控者。母公司通過經(jīng)濟與管理雙重手段解決了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理自組織混亂和系統(tǒng)化程度不高的問題，企業(yè)集團(tuán)母公司還具有資源配置、重大決策、經(jīng)營協(xié)調(diào)、管理參與和管理監(jiān)督等多種功能。子公司在母公司的“影響”下，通過經(jīng)濟技術(shù)聯(lián)系，在生產(chǎn)、經(jīng)營、資金、管理等方面進(jìn)行融合。母公司逐漸由單純的所有者。演變?yōu)樗姓?，監(jiān)管者，管理者，協(xié)調(diào)者多重角色的復(fù)合體，子公司逐漸由一個單純的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位演變?yōu)閷崿F(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的有機單元。整個企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部建立了多重聯(lián)系紐帶，理順了各類經(jīng)濟和管理關(guān)系，使國有企業(yè)集團(tuán)成為集權(quán)有度，分權(quán)有序，管理科學(xué)，控制合理的有機系統(tǒng)。

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