結構化面試的兩種模式

曾垂凱　時　勘

摘要：文章從傳統(tǒng)面試的局限性入手，介紹了結構化面試的內(nèi)涵、有效性及其兩種常用模式：行為描述面試和情境面試。較為詳盡的闡述了兩種面試的主要流程，分析了兩種面試模式各自的長處與不足，比較了二者的共同點和主要差異。

關鍵詞：結構化面試；行為描述面試；情境面試

人員招聘和公開選拔，面試都是一個關鍵環(huán)節(jié)。面試時，結構化面試是最常用的方法。查閱相關文獻，筆者發(fā)現(xiàn)一些實踐工作者對結構化面試存在不少誤解。譬如，有的認為“結構化面試模式僵化、考官的主動性難以發(fā)揮”。有的面試考官提醒求職者“把握非語言交流的重要性”，因為一個人給他人留下的印象“55％取決于非語言交流”?；谶@種現(xiàn)狀。有必要對結構化面試的內(nèi)涵、主要模式及其特點進行較為全面的分析。

一、傳統(tǒng)面試與結構化面試

傳統(tǒng)面試是以一種非結構化的形式進行的，它通常自由提問和做出回答。面試之前沒有確定標準化的問題，面試之中沒有遵循標準化的程序，面試之后缺乏系統(tǒng)化的評估。整個過程面試官擁有非常大的自主權。

研究表明。傳統(tǒng)面試存在著多種缺陷：信息并未在面試過程中貫穿一致：不同的面試官對同樣的信息賦以不同的權重；面試官經(jīng)常在面試前期，一般在最初4分鐘內(nèi)，就對求職者做出評價，其余時間只是在尋找信息來驗證這種早期印象：由于面試官的最初任務是淘汰不合格的求職者，所以更多地受求職者負面信息的影響；面試官經(jīng)常在面試過程中花更多的時間來說教而不是傾聽：求職者的非言語動作(如一個眼神)甚至比其言語提供了更多的信息；更為重要的。主考官與求職者在籍貫、性別或其它方面的相似之處對面試結果可能產(chǎn)生顯著影響。此外。傳統(tǒng)面試中還存在暈輪效應、對比效應、不同面試官評價標準不同等問題。這些缺陷導致傳統(tǒng)面試的預測準確性很差。因此，結構化面試應運而生。

結構化面試是一種有指導性的、正式的、事先決定了問題項目和反應可能性的面試形式。與非結構化面試相比，結構化面試成本較高，但它可以更準確地預測誰將在未來的工作中取得成功：由于結構化面試的問題都與工作相關，對求職者而言更加公平。與同樣具有較高選拔效度的工作抽樣和評價中心相比，結構化面試的費用更低。花費時間較少而且容易實施。Wiesner和Cronshaw通過對152篇研究報告五千多個面試的元分析，考察了結構化面試的效度。結果表明，結構化面試的平均效度為0.62；而非結構化面試的效度系數(shù)在0.20～0.37之間。

近年來。結構化面試方法出現(xiàn)了多種變化，但其中最常用的模式有兩種：行為描述面試和情境面試。

二、行為描述面試

行為描述面試(Behavioral Description Interview)基于行為一致性假設，即認為“過去的行為是對未來行為的最好預測”。在招聘情境中，這意味著對候選人的最佳預測就是他們過去干得怎么樣。其實施程序如下：

1進行工作分析。行為描述面試是基于工作分析進行的。工作分析是一種收集與工作相關信息的系統(tǒng)方法。通過工作分析確定所需要的勝任特征，有助于面試官將精力集中在求職者過去經(jīng)歷的關鍵領域。行為描述面試的工作分析方法有兩種：關鍵事件技術和基于工作任務分析的勝任特征推斷，以前者最為常用。

在關鍵事件技術中，相關事件專家(包括上級、從業(yè)者及其他了解該職位的人員)基于該職位以往承擔者和當前從業(yè)者的經(jīng)驗鑒別出實際工作中績效優(yōu)異和績效較差的事例。描述事件時，必須包括從業(yè)者所面臨的情境。所采取的行為和所得到的結果。關鍵事件必須是實際工作中遇到的典型事例，一般通過面試官或問卷調(diào)查獲得。

相關事件專家將關鍵事件歸納為5個到10個勝任特征。先瀏覽一系列關鍵事件，確定成功或失敗的行為模式。一旦第一個勝任特征被確認，所有關鍵事件中與它相關的東西都被標識為屬于該勝任特征，再在其余關鍵事件中尋找新的勝任特征。反復進行這種過程，直到所有的關鍵事件都歸于某個勝任特征為止。對每個勝任特征都用一小段文字予以描述，并附上最有代表性的關鍵事件。

在某些情況下難以收集關鍵事件，比如該職位在某企業(yè)中只有一個。該職位是新近開發(fā)的，或者該職位發(fā)生了實質(zhì)性的變革。此時，就不可能對工作的所有方面都有足夠的關鍵事件，需要從對該工作任務的分析中推斷出勝任特征來。為了從工作任務中推斷出勝任特征。必須確認工作的最終結果、責任、成就或工作成果。每一個最終結果被分解為組成任務的各個部分，然后判別完成這些任務所需要的勝任特征。這樣，具備特定勝任特征的人可以成功地完成工作任務，從而最終實現(xiàn)工作目標。

2確定勝任特征的權重。獲得勝任特征的方法是確定其權重的依據(jù)。如果使用關鍵事件法，那些關鍵事件數(shù)目最多，蘊含于工作中極重要的關鍵事件內(nèi)的勝任特征應給予高權重。如果勝任特征源自任務推斷，權重高的勝任特征與對不同任務的評定中最重要或最頻繁的任務有關。通常采用五級權重。先確定最重要的勝任特征，其它與之相比就能得到各自的權重，不同的勝任特征可能有相同的權重。

3開發(fā)面試問題。行為描述面試問題的開發(fā)是通過提取每項勝任特征的行為描述。行為描述包括三個成分：求職者面臨的情境；采取的行動；行動的結果。面試官從每一個行為描述中搜索，開始詢問一個對特定情境的開放式問題，然后以追蹤式問題探明求職者的行為和結果。開放式問題應事先設計，而追蹤式問題可以在面試過程中形成。

4實施面試。在尋找行為描述時。面試官必須詢問追蹤式問題以獲得關于某情境的細節(jié)。實施行為描述面試時，應準備開放式和追蹤式兩種問題，并對回答做出準確記錄。追蹤式問題不僅能夠幫助求職者集中于具體的事件，而非泛泛而談，而且能夠讓面試官從求職者所面臨的情境、行為和結果獲得額外的細節(jié)。

面試官必須記錄求職者在面試中的行為描述。面試開始時應向求職者說明需要做記錄，也可以用錄音代替。只需記錄求職者對行為描述問題做出的回答，每一個行為描述，應記錄所面臨的情境、求職者的行為和結果。

5評分和決策。行為描述面試完成后，應該盡快整理筆記(或錄音)，分析求職者提供的行為描述。在整理筆記時，應確保每一個行為描述的標簽都與相應的勝任特征聯(lián)系在一起。有些行為描述反應出多個勝任特征，就應該標明更多信息。

在對求職者做出評定之前，首先評定單個的勝任特征。然后對求職者在整個面試過程中的行為體現(xiàn)的成績予以評定。對求職者在某個勝任特征上評分的依據(jù)是：行為描述的情境與工作所面臨的情境之相關程度：求職者的行為有效性；對一個具體的勝任特征有許多種行為描述：對最近的行為的描述。其中行為的相關性和有效性尤為重要。

在對求職者的成績進行討論之前，每一個面試官都應該對各求職者在每個勝任特征上的得分做出自己的評價。然后對所有面試官的評分加總。就可得到每個求職者在每個勝任特征上的得分。一旦對每個求職者的每個勝任特征

都形成了一致意見或平均等級，最后的甄選決策就水到渠成了。

總體而言，行為描述面試存在以下問題：其準備和實施比非結構化面試通常需要更長的時間：對有工作經(jīng)驗者更有優(yōu)勢；求職者可能從自己所接受的行為描述面試中學到一些東西，如果其他求職者得到這些信息就會有優(yōu)勢——這種情境在內(nèi)部職工申請?zhí)嵘龝r更為突出。盡管如此，行為描述面試仍然是結構化面試中最常用的形式，它使用靈活，可以從一個職位轉換到另一個職位。

三、情境面試

情境面試(Sinlational Interview)最初是Latham等人提出來的。與行為描述面試相似，情境面試針對的是特定的行為，而不是特質(zhì)；不同的是，前者假定過去的行為能夠很好地預測未來的行為：后者則認為個體未來的行為在很大程度上受其目標或行為意向的影響。

情境面試設置一系列在工作中可能會遇到的事件。詢問求職者在這種情況下會怎么做，據(jù)此鑒別求職者與工作相關的行為意向。其假設是，求職者對自己將來會怎么做的回答與其將來真實的行為之間具有高相關。它包括以下環(huán)節(jié)：

1工作分析。與行為描述面試相似，情境面試也要進行工作分析，但它不能通過分析工作任務所需的勝任特征而得出，只能運用關鍵事件技術。由于必須有關鍵事件，因而情境面試不適用于新工作或者變動較大的工作。

2問題的開發(fā)。情境面試通過鑒定工作中有代表性的典型行為形成結構化的問題。在勝任特征確定之后，相關事件專家需要從鑒別出來的關鍵事件中為每個勝任特征編制兩三個問題。選擇能夠清晰地代表勝任特征的關鍵事件，形成情境面試問題。問題跟工作中的真實情境越接近，就越能準確地預測未來的工作績效。每個勝任特征對應的問題數(shù)目，由其重要程度決定。

3確定預期得分點。問題擬定后。就要制定評分方法。這一步極為重要。如果不提前確定預期得分點，面試官對求職者作答的評價就會受到個人感受或其他偏見的影響，使評分受到污染。

對每個面試問題，必須列出足夠多的可能回答。如果求職者數(shù)量不大，一個簡單的做法是請幾位相關事件專家用頭腦風暴法預測可能的回答。如果求職者數(shù)量較大，一個可供選擇的方法是調(diào)查曾經(jīng)擔任過該職位的職員，讓他們就每個假設的情境描述自己會怎么做。

每個問題的可能回答都需根據(jù)預期得分點進行評分。通常使用五點量表。有經(jīng)驗的或非常勝任的從業(yè)者可作為相關事件專家，事先將各種可能的回答在量表上錨定。關鍵事件工作分析以及相關事件專家的判斷可以用于決定可供選擇的回答有多少以及應該如何評分。

4檢查問題。情境面試前，需對面試問題進行全面檢查。檢查應當做到：保證預期得分點涵蓋了求職者所有的可能回答；刪除不能對求職者加以區(qū)分的問題：檢查問題和預期得分點的預測效度。可以對該職位的從業(yè)者實施前測以檢查預期得分點是否涵蓋了求職者所有可能的回答。前測時，結合其他指標(如工作績效)?？梢詸z驗問題的效度和回答的預期得分點。面試問題得分和績效測驗分數(shù)之間的相關程度可以反應該項目在預測績效時的有效性，進而評價面試問題的質(zhì)量。

5面試實施。情境面試的開始和結束程序可以參照行為描述面試。通常對所有求職者詢問的同一個問題都有相同的次序。各面試官在面試過程中要注意求職者的反應，以便面試結束后進行討論。對求職者的評分宜在面試結束后進行，因為在面試過程中評分會妨礙記錄真實的反應，使得面試結束后不容易解釋分數(shù)的差異，同時也會使求職者產(chǎn)生不舒服的感覺。

6評分與決策。與行為描述面試類似，對各勝任特征的評分可以通過對代表各勝任特征的問題的評分加以計算?；卮鸬牡梅挚砂床煌膭偃翁卣鬟M行簡單加總。最后得到一個總分。如果不同的面試官就某一勝任特征給同一求職者的分值不同，需要進行討論得出一致意見。當每位求職者在每個勝任特征上都有了得分時，就可做出錄用決策。

總體來看，情境面試在操作上具有兩個好處：一是可以降低由于面試官獲得和解釋求職者相關信息的能力不同而導致的誤差：二是可以提高面試官在做最后的錄用決策時的一致性水平。但實施情境面試也存在兩個難點：進行關鍵事件工作分析和確定回答的預期得分點。

四、行為描述面試與情境面試的比較

1二者的共同點。面試問題基于準確的工作分析。行為描述面試和是情境面試的問題都與工作相關。這些問題都來源于工作分析。通過工作分析，找出取得卓越績效所需要的勝任特征。進而形成面試問題，以評價求職者在這些勝任特征上的表現(xiàn)。傳統(tǒng)面試官經(jīng)常關注一些與未來工作績效無關的信息(如家庭態(tài)度、興趣愛好等)。結構化面試關注與工作績效相關的知識和技能。有助于面試官成功地預測求職者在將來的工作中取得成功的可能性。

向求職者詢問同樣的問題。兩種結構化面試都強調(diào)對求職者詢問同樣的問題。非結構化面試強調(diào)在面試過程中建立親善的關系，部分地使面試變成一種非正式會談。它允許對求職者詢問不同的問題。難以評價求職者對某一職位的適應性。結構化面試強調(diào)對求職者詢問同樣的問題，提高被錄取者取得最高工作績效的可能性。但這并不意味著建立親善的關系不重要。結構化面試也要求讓求職者對企業(yè)和面試留下良好的印象。

系統(tǒng)化處理求職者的回答。在做出雇用決策時，為了使面試官對求職者的判斷不受某項勝任特征的影響太大，兩種結構化面試都根據(jù)事先確定的權重對求職者的整個勝任特征進行綜合判斷。并將所有面試官的評價綜合起來系統(tǒng)化處理，以平衡不同面試官的評價。

2二者的主要差異。行為描述面試與情境面試的主要不同點在于詢問求職者問題的類型。行為描述面試的問題包括求職者在過去工作面臨的特定情境中是怎樣處理的，而情境面試的問題是當求職者面對假設的情境時將怎么做。譬如，某求職者在應聘一個酒店服務員職位時，在行為描述面試里，可能被要求回憶一個應付一位生氣的顧客時的場景。要求求職者描述這個場景，自己當時是怎么做的，結果怎樣。情境面試則要求他(她)描述自己打算如何應付一位生氣的顧客。

結構化面試的兩種方法都比非結構化的方法明顯有效，但其中一種方法可能比另一種更適合用于某些特殊情境中。兩種方法中，行為描述面試用得更為廣泛，因為它不像情境面試需要一個預期得分點，因此更容易開發(fā)，能用于以前很少或幾乎沒有從業(yè)者的工作。當只招聘少量員工?；蛟谇舐氄呔哂邢嚓P工作經(jīng)驗時，行為描述面試更適用。情境而試開發(fā)的成本較高，然而，一旦開發(fā)出來，它使用更方便，因為可以迅速給予評分。經(jīng)理和人力資源管理者實施情境面試比行為描述面試所需要的培訓更少，因為它不需開發(fā)新的問題。由于開發(fā)成本較高，情境面試更適用于大型企業(yè)招聘許多職員的時候。

有研究顯示，情境面試比行為描述面試的效度稍高。造成這種差異的原因可能是，情境面試中的預期得分點可能通過提高面試官之間的一致性來提高效度。這種用于情境面試的預期得分點也能用于行為描述面試。

一些學者建議，應該在面試中將情境面試和行為描述面試相結合。也就是說，有些問題應當關注過去的經(jīng)驗，另外一些問題應當聚焦于行為意向。這種方法雖然曾經(jīng)得到過一些響應，但有待于進一步檢驗。

參考文獻：

1項成芳，結構化面試的現(xiàn)狀分析與研究，領導科學，2007，(12)：40-41。

2黃秀玲，結構化面試之我見，領導科學，2005，(21)：34－35。

3Taylor, P. J., O'Driscoll, M. P. StructuredEmployment Interviews, Aldershot UK: Gower PL, 199L

4. Mayfield, E.C. The Selection Interview: A R-e-evaluation of PublishedResearch,PersonnelPsychlolgy, 1964,(17):239-260.

5. Daniel,C., Valencia, S. Structured Interview-ing Simplified. Public Personnel Management, 1991,20(2):127-134.

6. Deaux, K., Wrightsman, L. Social Psychology, (5th ed). Pacific Grove, CA:Brooks/Cole, 1988.

7. Wiesner, W.H., Cronshaw, S.F.. A Meta-Anal-ytie Investigation of the Impact of Interview For-mat and Degree of Structure on the Validity of theBmployment Interview. Iournal of Occupational Psy-chology, 1988,(61):275-290.

8. Weekly, J.A., Gier, LA. Reliability and Vali-dity of the Situational Interview for a Sales Posi-tion. Journal of Applied Psychology, 1987, (72):484-487.

9. Searcy, C.A., P.N., Gatewood, R., Lane-e,C. The Validity of StructuredInterviews:AMeta-Analyticai Search for Moderators. Paper pre-sented at the Society of Industrial Psychologists1993 Annual Meeting, San Francisco, CA,1993.