論企業(yè)管理目標的實施

李　振

摘要:隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,企業(yè)競爭壓力越來越大,產(chǎn)品更新?lián)Q代加快,要求不斷創(chuàng)新,競爭十分激烈。在此環(huán)境下面如何制定出凝聚共識,既有彈性應變又有剛性執(zhí)行力的戰(zhàn)略及其實施計劃是一件考驗企業(yè)家智慧的大事。

關鍵詞:企業(yè) 管理 溝通 探析

1 在溝通中管理

溝通是不同主體之間信息的正確傳遞。出乎一般人意料的是,經(jīng)理人員一天中所花費時間最多的活動是溝通。從正式的開會到電梯間的閑聊,從電子郵件的回復到電話詢問,從辦公室的正式商談到私下里的噓寒問暖,溝通活動占據(jù)了經(jīng)理人員的大部分時間。也正是由于這種溝通,組織的正?；顒硬诺靡跃S系。除此之外,良好溝通也建立了人們之間的關系,使得組織獲得超越職能的凝聚力。通常,有效的溝通可以達到以下目的:①可以提高管理效能;②了解人員情況;③使人員參與組織管理,激勵員工的工作積極性和無私奉獻的精神;④有助于老板與下屬之間、同事之間、組織內(nèi)部人員之間,組織內(nèi)部人員與組織外部人員之間的相互溝通和相互理解;⑤有助于人員理解改變管理模式的必要性,明確他們應該怎樣適應這種變化,以減少改革的阻力。

2 人人都是管理者

按照美國社會心理學家,人格理論家馬斯洛的需要層次理論,人從生理需要到安全需要再到集體歸屬感需要,最后上升到自我實現(xiàn)的需要。組織團體中的很多人在內(nèi)心深處仍有一種意念——想要連屬于一個更大的整體并在其中做出自己的貢獻?？墒窃诮M織中普遍存在局限思考,歸罪于外的思維方法,幾乎沒有人會一上來就懷疑自己是錯的。這種思維方法決定了我們的看待問題的心智模式。在懷疑某人是小偷之時,無論你怎么看他都像是小偷。當公司中有人提出新構想,如果是老總提出的,每個人都會認真考慮,如果是小職員提出的,很可能會被束之高閣。組織中員工的創(chuàng)造性和積極性被極大地束縛了。心智模式到底能不能改變?答案是肯定的。其答案就是:以開放式的深度會談掃除溝通的障礙,建立組織團體共同的愿景,從而達到一個良好的目的。在開放式的溝通類型上有兩種方式:一是“參與式溝通”;二是“反思式溝通”。參與式溝通,是所有成員共同參與的活動,具有民主和諧的氣氛,近年來被廣泛采用。

溝通者對內(nèi)容控制程度越低,希望受眾參與程度越高,參與式溝通的方法會達到的效果就越好!“參與”是溝通的基礎,倘若缺少參與,將缺少溝通的環(huán)境,與溝通的需求。專制型的組織管理往往會造成一種緊張空氣,產(chǎn)生離心現(xiàn)象;民主型的組織管理讓人們感受到一種和諧融洽團結進取的氣氛,產(chǎn)生精神上的凝聚現(xiàn)象。在高度競爭的全球化現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中,建立共同愿景是一種文化理念,是大家發(fā)自內(nèi)心深處的渴望和期盼。它將來自不同層次不同方面的人們凝聚成一個共同體,喚起大家的希望,鼓舞大家的士氣,使大家想真正關心的事,做真正想做的事,努力形成一種“生死與共”的價值觀,與企業(yè)同呼吸共命運。當然,參與式溝通如果不能當場達成共識,這種參與式的開放變成只是關注互動的過程和方法,并沒有形成對核心問題的解決方案,所有問題的解決方法只是停留在“分享”對方的看法之上。最后變成了假民主,真獨裁的幌子,無法激起全員的熱情,為達不成目標埋下了種子。

3 管理是為了成功的實施

成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施。實際做一件事情總是比決定做這件事困難得多。盡管戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間有著密切和復雜的關系,但是這兩者之間又有著根本性的區(qū)別。以下便是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩者間的區(qū)別:①戰(zhàn)略制定是在行動之前部署力量;②戰(zhàn)略實施是在行動中管理和運用力量;③戰(zhàn)略制定注重效能;④戰(zhàn)略實施注重效率;⑤戰(zhàn)略制定是一種思維過程;⑥戰(zhàn)略實施是一種行動過程;⑦戰(zhàn)略制定需要有好的直覺和分析技能。⑧戰(zhàn)略實施需要有特殊的激勵和領導技能。⑨戰(zhàn)略制定只需要對幾個人進行溝通。⑩戰(zhàn)略實施則需要對一群人進行協(xié)調(diào)。

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施的轉(zhuǎn)變需要有從戰(zhàn)略制定者到各部門主管的責任的轉(zhuǎn)移。

對于戰(zhàn)略實施來說,最重要的管理問題包括制定年度目標及其建立績效考核指標(KPI)等?？冃Э己酥笜?KPI)應具備的特征包括:可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、有合理的時間要求、附以相應的獎罰規(guī)定。在制定年度目標時可以應用平衡計分卡原理,計分卡的目標與指針來源于企業(yè)戰(zhàn)略,這些指針從四個層面:財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長展開。有了這些指標,在戰(zhàn)略評價及其獎勵時就比較客觀。如果這些指標是管理者想出來的,要求各個部門執(zhí)行,那么可以想象實際執(zhí)行一定有很多的反彈,直接影響到戰(zhàn)略目標的達成。所以,理想的做法是最高管理層營造參與式溝通的氛圍,讓企業(yè)的管理者和員工直接和盡早地參與戰(zhàn)略制定及其戰(zhàn)略實施,充分發(fā)表意見,達成共識。在此基礎上,制定的年度目標及其建立績效考核指標(KPI)會被企業(yè)上下看成是自己的目標,在執(zhí)行時自然少了很大的阻力。

4 企業(yè)管理成功實例分析

IT產(chǎn)業(yè)素來有三高一短的說法:高科技,高風險,高成長,短周期,在不斷的競爭演變下,形成了現(xiàn)在的全球IT產(chǎn)業(yè)價值鏈:歐美注重品牌、營銷,韓國、臺灣等注重研發(fā)、制造,而代工工廠則大都設立在中國大陸。尤其是臺灣,以其彈性、勤勞、堅韌不拔的精神,由它代工的IT產(chǎn)品產(chǎn)量占了全球IT產(chǎn)量的60%~70%。迫于成本的壓力,幾乎所有的臺灣IT企業(yè)都到大陸投資設廠。不是最強的,也不是最聰明的,而是最能適應的物種才能生存下來。

企業(yè)3V(速度Velocity、價值Value、洞察力Visibility)核心競爭力的掌握應用及其深入融合成一種文化是非常關鍵的。為了適應快速變化的市場,昆達計算機科技有限公秉承集團公司的傳統(tǒng),定期召開一次策略營(Kick Off Meeting)。

策略營通常會選擇遠離工廠的旅游景點進行,如印度尼西亞的巴厘島、云南的玉龍雪山、海南的三亞等,在完全忘記平時工作的干擾下,由外請的管理顧問公司顧問的導引下進行。一般活動會連續(xù)兩到三天,其中安排一天游玩,以討論出共識指標,在娛樂中達到增進互相了解為目的。策略營分兩種,五年規(guī)劃型及其年度目標型。五年規(guī)劃型通常由集團策劃,集團各個公司的資深經(jīng)理以上人員參加,一般在五六十人;年度目標型由各個公司策劃,總部主管及其本公司科長級主管以上人員參加,一般在一百人左右。

該公司的一次年度目標型的策略營,其中質(zhì)量技術組的報告被反復要求修改了四次,沒有一個組的報告是一次通過的。在其中大家就事論事,討論激烈,但是不針對個人,不傷和氣。其中精實管理與彈性生產(chǎn)小組的策略展開及其KPI是最先被大會通過的。為了討論出共識,盡管酒店方面要求我們盡快結束,大家還是不達目的不罷休。雖然通宵達旦,所有參加人員還是熱情高漲,毫無倦意,因為在小組討論時,腦力激蕩(Brainstorming),每個人的意見都被記錄與尊重。

KPI一旦達成共識,就具有剛性,就和每個單位每個人的績效掛鉤,KPI達成的結果將直接影響到部門及其個人的獎金、升遷、調(diào)薪。公司有好的營運,部門才有績效,部門有績效,個人才有績效,這一看似十分合理的邏輯,在這樣的策略營中一氣呵成。如此決定的績效考核指標(KPI)基本符合其應該具備的特征包括:可度量、協(xié)調(diào)一致、合理、有挑戰(zhàn)性、明確、有合理的時間要求、附以相應的獎罰規(guī)定。當企業(yè)習慣這樣的參與式溝通的管理模式后,唯以增強企業(yè)競爭力為榮的價值觀會深入人心,進而成為一種文化,而這樣文化是一種核心競爭力。