迷失的ＩＴＡＴ

魯渝華

一路招搖，一路眩暈，在褒貶不一的爭(zhēng)議中，ITAT度過了膨脹的2007年，隨即又折戟于2008年的上市前夜，更是一頭栽進(jìn)了2009年的重重迷失中。

模式

歐通國(guó)的名氣是伴著金盾的“走紅”而名聲在外的。

傳奇的說法是，1982年3月，20歲的他賣掉了家里唯一值錢的一頭豬，從惠州只身來到深圳創(chuàng)業(yè)。幾年過后，當(dāng)同行們還在為三五塊錢爭(zhēng)得面紅耳赤時(shí)，這個(gè)頭腦靈活的年輕人已經(jīng)做起了國(guó)際品牌的代理，他先后成為了全國(guó)第一家“老人頭皮鞋”、“賓度皮鞋”和“蘋果牌服裝”的代理商。

那是一個(gè)大量外資涌入中國(guó)，國(guó)內(nèi)品牌意識(shí)開始萌芽的階段，歐通國(guó)無疑是品牌的先知先覺者。1990年，他親自設(shè)計(jì)了一個(gè)名叫“金盾”的服裝品牌。他還為這個(gè)稚嫩的品牌配上了“KINDON”的英文，并設(shè)計(jì)了一個(gè)船形模樣的LOGO，這在當(dāng)時(shí)清一色的“山寨服裝”中獨(dú)樹一幟。

而后，他又大膽采用了在當(dāng)時(shí)還比較超前的營(yíng)銷方式，成立專賣店、招商加盟、斥巨資在中央電視臺(tái)打廣告，一系列動(dòng)作下來，“金盾”威名遠(yuǎn)播，一舉成為國(guó)內(nèi)服裝界的一線品牌。當(dāng)眾多同行尚不知資本市場(chǎng)為何物時(shí)，1998年，歐通國(guó)已經(jīng)攜其金盾在香港風(fēng)光上市。

不過一向順風(fēng)順?biāo)臍W通國(guó)卻就此遭遇了滑鐵盧。1998年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，金盾上市后不久遭遇信心低谷，股價(jià)低到1毛錢，隨后被國(guó)際游資惡意收購(gòu)，歐通國(guó)兩手空空地又回到了原點(diǎn)。

歐通國(guó)不是一個(gè)服輸?shù)娜恕?000年，他又代理了法國(guó)的“幸運(yùn)”品牌服飾，意圖東山再起。不過，此時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)上，已然涌入了上千個(gè)國(guó)外品牌。售價(jià)昂貴、定位高端的“幸運(yùn)”生意慘淡，歐通國(guó)的“復(fù)出”宣告失敗。

其后幾年，歐通國(guó)淡出江湖。他有些“看破”的超然，開始信佛，性格中也多了些淡定；另一方面，他蟄伏而堅(jiān)忍，一直在尋找機(jī)會(huì)，骨子里更多了股不服輸?shù)暮輨拧?/p>

他是一個(gè)善于思考的人，據(jù)稱第三次創(chuàng)業(yè)靈感來自于沃爾瑪。2002年，他開始迷上了這個(gè)企業(yè)。而后，他深入了解，得知這個(gè)市值天下第一的公司之所以經(jīng)營(yíng)出色，在于有一套獨(dú)特的信息系統(tǒng)。在信息系統(tǒng)的支撐下，商品周轉(zhuǎn)率得到提高，倉(cāng)庫(kù)始終接近零庫(kù)存狀態(tài)，進(jìn)銷存等環(huán)節(jié)也一覽無余。

歐通國(guó)決定在他所熟悉的服裝界打造一個(gè)“沃爾瑪”。他所理解的這個(gè)“沃爾瑪”，要理念超前，有一個(gè)強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，要保持零庫(kù)存的狀態(tài)，要有非常好的現(xiàn)金流，有非常大的店面……2002年下半年，他投入巨資，開始請(qǐng)人研發(fā)一套適用于服裝賣場(chǎng)的涉及財(cái)務(wù)、人事、銷售的零售軟件；歐通國(guó)為這個(gè)即將誕生的品牌取了個(gè)洋氣的名字——ITAT。ITAT是International Trademark Agent Trader的縮寫，翻譯成中文為“國(guó)際品牌服裝會(huì)員店”。

歐通國(guó)還為ITAT設(shè)計(jì)了一套獨(dú)一無二的商業(yè)模式：首先，ITAT找到那些生產(chǎn)過剩、又付不起商場(chǎng)“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的中小型服裝廠，允許對(duì)方用ITAT品牌貼牌生產(chǎn)消化庫(kù)存，然后產(chǎn)品放在ITAT賣場(chǎng)里銷售，當(dāng)然，廠家必須先無償鋪貨；同時(shí)，ITAT又與擁有大量閑置物業(yè)、相對(duì)偏僻的地產(chǎn)物業(yè)商協(xié)商，化零為整，包下原本屬于諸多小商販的大量攤位，物業(yè)方免費(fèi)提供場(chǎng)地，通過銷售額分成的方式獲得收益。而廠家、ITAT、物業(yè)方，三方分成的比例為60∶25∶15。

——如此，ITAT在理論上即可實(shí)現(xiàn)“零貨款、零租金、零庫(kù)存”的經(jīng)營(yíng)，這是一套看起來無懈可擊的模式。

神話

為了ITAT，歐通國(guó)的確是煞費(fèi)苦心。

2003年，他斥資收購(gòu)了法國(guó)國(guó)際商標(biāo)集團(tuán)、歐洲服裝集團(tuán)兩家公司。這是兩家名頭甚響，注冊(cè)地在香港，依靠注冊(cè)大量的商標(biāo)然后賣出獲利的公司。在歐通國(guó)的宏大構(gòu)想中，這200多個(gè)自有的商標(biāo)以后將在ITAT的各個(gè)賣場(chǎng)中出現(xiàn)，而上游的廠家只負(fù)責(zé)貼牌生產(chǎn)。歐通國(guó)對(duì)品牌有著非常深切的感受，盡管代理的品牌不甚知名，但是他卻要讓ITAT世人皆知。

2004年9月，ITAT在深圳地王大廈小心翼翼地開出了第一家店鋪，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額546萬元。

2005年，歐通國(guó)決定在廣東省大規(guī)模地拓展，這年，ITAT開店68家，實(shí)現(xiàn)銷售額1.79億元。

事實(shí)上，據(jù)歐通國(guó)事后回憶，直到這個(gè)時(shí)候，ITAT還沒什么盈利。2006年，他在ITAT和供貨商中內(nèi)部發(fā)行了2億股股票集資，每股作價(jià)0.16～0.35元不等，募集了4000多萬元資金，雄心勃勃地把店面迅速擴(kuò)張至了220家。這年，ITAT實(shí)現(xiàn)銷售額7.8億元。

到了2006年底，歐通國(guó)已然有了足夠的底氣。他幾乎用一種“空手套白狼”的方式，將“一個(gè)偉大的構(gòu)想”化為了現(xiàn)實(shí)中一個(gè)個(gè)林立的門店，并在短短兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)億元的銷售收入。在這個(gè)過程中，ITAT無需向地產(chǎn)商支付租金，無需向供應(yīng)商支付貨款，服裝生產(chǎn)商、地產(chǎn)商、終端運(yùn)營(yíng)商幾方聯(lián)動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。各方皆大歡喜，因?yàn)檫@解決了中小企業(yè)過剩的大量庫(kù)存、商業(yè)地產(chǎn)中大量的閑置門面。

這無疑讓嗅覺靈敏的風(fēng)投資本家們很感興趣。

唐越便是在這個(gè)時(shí)候找上門來的。這個(gè)長(zhǎng)著娃娃臉的海歸青年是e龍網(wǎng)的創(chuàng)始人。2006年2月8日，他將CEO的權(quán)杖交給了旗下的職業(yè)經(jīng)理人，而后與美國(guó)藍(lán)山資本合作成立了藍(lán)山投資咨詢公司。三個(gè)月后，他手里有了一期募集來的3億美元基金，開始在全世界尋找好的投資項(xiàng)目。

少年得志的唐越在中國(guó)風(fēng)投界有著“拼命三郎”的稱號(hào)，他一度以驚人的速度完成了對(duì)“古杉生物柴油”、“海虹世康”和“鑫苑置業(yè)”等項(xiàng)目的投資。業(yè)內(nèi)人士評(píng)論他，決策快、出價(jià)高、用力猛，常常與創(chuàng)業(yè)者談完三五天后就能拍出上千萬美金。

ITAT無疑是唐越非常中意的投資對(duì)象：模式可復(fù)制、風(fēng)險(xiǎn)小、規(guī)?？蔁o限擴(kuò)張……更重要的是，這套新穎而又獨(dú)一無二的模式還可以獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可，一旦成功上市，風(fēng)投資本家們獲得的回報(bào)將是數(shù)以十倍計(jì)。2006年11月，在與歐通國(guó)長(zhǎng)談了兩三次后，藍(lán)山資本隨即向ITAT投入了首筆5000萬美元的風(fēng)投資金。

有了藍(lán)山資本打響的第一槍，各路蠢蠢欲動(dòng)的資本大鱷們?cè)僖舶崔嗖蛔×?。其后，高盛、美林、摩根斯坦利以及?shù)不清的本土基金公司紛紛造訪ITAT，他們幾乎要排隊(duì)并且等上大半天才能得到歐通國(guó)短暫的接見。各路基金混戰(zhàn)3個(gè)月后，2007年3月，藍(lán)山資本、摩根斯坦利和CITADEL得以聯(lián)合投入7000萬美元，至此，成立兩年的ITAT獲得了風(fēng)投資本家們共1.2億美元的投入。

在巨額資金的支撐下，此后的ITAT不再是先前那個(gè)靠?jī)?nèi)部集資緊巴過日子的小企業(yè)，他們一改先前謹(jǐn)慎和嚴(yán)苛的開店作風(fēng)，開始一目十行甚至有些信馬由韁地瘋狂擴(kuò)張。

他們推出了一個(gè)龐大而又有些眼花繚亂的擴(kuò)張計(jì)劃：2007年內(nèi)要達(dá)到1000家；2009年底要達(dá)到2000家。圍繞此計(jì)劃計(jì)算出的利潤(rùn)也是驚人：ITAT的年度凈利潤(rùn)要由2006年的7000萬元增加到2007年的10億元和2008年的30億元！

成立兩年多的ITAT開始一躍成為服裝界乃至中國(guó)風(fēng)投界最為瘋狂的“神話”。

爭(zhēng)議

2007年，ITAT像一條充滿攻擊性的章魚，在一系列“奇跡”和“神話”的光環(huán)中四處游弋，瘋狂進(jìn)攻。

這年，ITAT開始在中央電視臺(tái)、鳳凰衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視等數(shù)家電視臺(tái)大規(guī)模地投放廣告。廣告播出密集，輪番轟炸，僅在央視，就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。為了提高品牌知名度，ITAT還簽下當(dāng)年的人氣明星陳好和吳大維做形象代言人。

他們還贊助了“和諧社會(huì)，唱響深圳”、“和諧社會(huì)頌神州”、“同一首歌慶香港回歸10周年”等數(shù)場(chǎng)規(guī)模宏大的文藝晚會(huì)，個(gè)個(gè)不惜血本，耗資均在千萬元以上。為了體現(xiàn)與“打造國(guó)際品牌”相對(duì)稱的身份，他們還在香港維多利亞港上空立起了數(shù)百平方米的廣告牌。入夜，ITAT霓虹字熠熠發(fā)光，全香港市民抬頭可見。

與此同時(shí)，ITAT的開店狂潮也應(yīng)勢(shì)展開。2007年年初到2008年5月，ITAT的門店從240多家擴(kuò)張到了780多家。這是一個(gè)比當(dāng)年最瘋狂時(shí)期的國(guó)美電器都生猛的企業(yè)，在各個(gè)省級(jí)城市的每個(gè)角落，常?？梢钥吹竭@樣一群不知疲倦的ITAT拓展人群，他們一旦瞅準(zhǔn)商場(chǎng)、廣場(chǎng)或批發(fā)市場(chǎng)里的商鋪空閑位置，隨后就自告奮勇地找到物業(yè)管理方，向他們滔滔不絕地陳述偉大的商業(yè)構(gòu)想以及ITAT遠(yuǎn)大的前景。物業(yè)管理方一旦松口，一個(gè)月后，新的ITAT店已經(jīng)開始驚艷亮相。2007年5月和10月兩個(gè)黃金周，ITAT就分別創(chuàng)下了一周新開門店60家和100家的紀(jì)錄。在公司的網(wǎng)站上，他們高調(diào)地寫上了這樣一句話：2007年，根據(jù)中國(guó)服裝協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，ITAT開店速度世界第一。”

就在2007年的胡潤(rùn)富豪榜上，歐通國(guó)以100億元的身家榮膺胡潤(rùn)零售榜的第三位，排在其前面的是蘇寧電器和國(guó)美電器兩大零售巨頭。

——ITAT的榮耀與光環(huán)達(dá)到頂峰。

一方面是極度的膨脹和耀眼，另一方面，對(duì)這個(gè)擴(kuò)張過快、過于高調(diào)的企業(yè)，關(guān)于它的模式、它的真實(shí)業(yè)績(jī)、它的一切一切，各種質(zhì)疑和爭(zhēng)議也滾滾而來。

2007年下半年，有業(yè)內(nèi)人士站出來質(zhì)疑，ITAT所謂的最佳商業(yè)模式不過是一個(gè)虛妄的“畫餅”。比如，在消費(fèi)者最為看重的產(chǎn)品質(zhì)量和款式上，ITAT就難以保證。和ITAT合作的廠家，大多為中小服裝企業(yè)，實(shí)力有限，所能提供的產(chǎn)品也大多為過氣的庫(kù)存產(chǎn)品。其次，ITAT所開店的地方多在一些人氣較差的邊緣地帶，這些地方本身非商圈中心，經(jīng)營(yíng)清淡。ITAT雖解決了將貨擺上貨架的問題，但從根本上卻無法解決如何將貨賣出去的問題。一些人甚至用調(diào)侃的方式將ITAT的經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)成一句話，是在“沒人去的地方”賣“沒人要的產(chǎn)品”。 緊接著，有人又在網(wǎng)上爆料，ITAT那些所謂的“品牌”也存在很大的商業(yè)誠(chéng)信問題。比如，關(guān)于一個(gè)叫Luodecheng的品牌的介紹是這樣寫的：“品牌創(chuàng)始人托瑪斯?戴珀出生在英國(guó)愛爾蘭北部的一個(gè)小城羅德城。21歲那年，他開始創(chuàng)立自己的服裝品牌羅德城，他的夢(mèng)想是在倫敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己設(shè)計(jì)的衣服，夢(mèng)想他的家鄉(xiāng)羅德城能因他而揚(yáng)名……一百多年后，羅德城不僅在延續(xù)著托瑪斯?戴珀時(shí)期的特色與品質(zhì)，更加入了后代人及當(dāng)今著名設(shè)計(jì)師的靈感與才智，在世界服裝舞臺(tái)上綻放著獨(dú)特的光芒?！比欢腥苏{(diào)查后得出，這一“百年品牌”是個(gè)騙局：英國(guó)人不會(huì)用拼音注冊(cè)品牌；而用Google等查詢，其所提到的設(shè)計(jì)者均不存在。

ITAT類似“歷史悠久”的品牌還有很多：英國(guó)品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國(guó)品牌Aomaha、美國(guó)品牌Huilingdu……和Luodecheng一樣，它們通常由拼音構(gòu)成，在網(wǎng)絡(luò)上毫無相關(guān)信息，注冊(cè)時(shí)間往往只有一兩年時(shí)間。

ITAT的管理，在極度高速擴(kuò)張下，也被人指責(zé)為混亂。ITAT的大多數(shù)店長(zhǎng)均是基層員工提拔上去的，他們60%的人只有初高中文化程度，缺乏經(jīng)驗(yàn)，管理方式簡(jiǎn)單，“他們明白把貨賣出去了才有更高的提成，反過來對(duì)服務(wù)等沒有太深的概念”。一段時(shí)期內(nèi)，ITAT的開店成了第一要?jiǎng)?wù)，以至于有些店在開店之后的大半年間，未作任何盤點(diǎn)。一盤點(diǎn)，大批貨物不見蹤跡，而后這批貨款被分?jǐn)偟綄?duì)立情緒嚴(yán)重的員工的頭上。開店速度過快同樣影響了公司決策的下達(dá)速度，一些打折、促銷等措施，往往過了節(jié)日才被傳達(dá)到店內(nèi)。更有甚者，一些門店出現(xiàn)了三無產(chǎn)品，也無人過問，堂而皇之地?cái)[在了賣場(chǎng)……

一路招搖，一路眩暈，在褒貶不一的爭(zhēng)議中，ITAT度過了膨脹的2007年。2008年3月，ITAT站在了香港資本市場(chǎng)的門檻上。

落地

香港對(duì)于歐通國(guó)來說，無疑有著特別的記憶。10年之前，他曾在此折戟沉沙，心中就此留下一筆難言的隱痛；此次，在風(fēng)投資本家的運(yùn)作下，歐通國(guó)故地重游，這次，他要攜自己新的事業(yè)ITAT在此上市，他憋了一口氣。

他的心情還不錯(cuò)。在未聆訊之前，一家基金公司用慣用的算法計(jì)算后得出，一旦ITAT上市，歐通國(guó)本人所擁有的股票市值將達(dá)到1600億元。如此，他將不折不扣地成為又一個(gè)“中國(guó)首富”。

不過這次，他的運(yùn)氣似乎還是有點(diǎn)背。香港聯(lián)交所近乎車輪戰(zhàn)的100多個(gè)問題問過后，他們對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)過快的公司的可持續(xù)性提出了嚴(yán)重的質(zhì)疑。而后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機(jī)制就會(huì)全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益——ITAT在港上市的聆訊未獲通過。

這一結(jié)論式的消息，對(duì)那些一直質(zhì)疑ITAT模式的人來說，無疑是巨大的鼓舞。他們開始以更加挑逗的姿態(tài)站出來對(duì)ITAT進(jìn)行公審式的“提問”。輪番的質(zhì)問下，公眾對(duì)ITAT的信心在無形中被動(dòng)搖。

2008年8月16日，ITAT以憤怒的姿態(tài)，炒掉了上市承銷商高盛。ITAT的解釋是，正是因?yàn)楦呤⒃谀承┉h(huán)節(jié)的疏忽，才導(dǎo)致了聆訊未獲得通過。不過，在專業(yè)人士看來，此舉無疑是自斷后路，其上市機(jī)會(huì)更加渺茫。

但這并不能阻止更多的問題相繼曝光于眾。有人曝出，ITAT所謂的光輝業(yè)績(jī)實(shí)屬造假。在2007年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT門店中進(jìn)行了三次消費(fèi)者流量調(diào)查。ITAT的做法是：第一次，給每名員工發(fā)了一厚疊免費(fèi)的購(gòu)物券，要求其分給家人朋友，無償在店中購(gòu)買衣物；第二、三次則是直接分給每個(gè)員工一筆錢，讓員工扮成顧客輪流進(jìn)店購(gòu)買商品，以造成川流不息的景象。而為了讓這個(gè)“虛假繁榮”更為真實(shí)，ITAT總部還統(tǒng)一了員工口徑。比如，一個(gè)月銷售額不到十萬的店面，員工被告知要夸大十多倍，告訴基金檢查人員月銷售額為100萬元。ITAT旗下的大多數(shù)門店，其實(shí)都處于虧損的狀態(tài)。

面對(duì)甚囂塵上的負(fù)面影響，2008年9月，ITAT拋出了一條與互聯(lián)網(wǎng)“奇才”劉澤龍結(jié)盟、將強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手打造ITAT網(wǎng)絡(luò)商城的消息。不過，這一有些應(yīng)急的消息被一些公眾指責(zé)為“忽悠”。之前不久，PPG模式的創(chuàng)始人李亮攜款潛逃，早已證明了此路難以行通。ITAT又如何證明自己有比PPG更為先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)模式？！

流言蜚語(yǔ)中，ITAT未作任何有效的辯駁。相反，他們卻采取了一種更為激進(jìn)的大規(guī)模裁員的姿態(tài)，在更多人看來，這無疑是宣告了ITAT缺錢的窘迫以及模式的潰敗。

2008年10月，ITAT開始實(shí)施大規(guī)模裁員。此次裁員無疑有些悲情的色彩，那些剛進(jìn)入公司不久，甚至來不及對(duì)公司做更多了解的員工，在匆忙中又成了失業(yè)人員。這些得不到更多解釋的員工將一腔怒火發(fā)泄在了他們先前的公司上，一些人反過來拿起法律武器，與先前的東家對(duì)簿公堂。本次“調(diào)整”持續(xù)四個(gè)月之久，至2009年2月時(shí)，ITAT員工人數(shù)減半、門店數(shù)量減半，不自覺間已傷元?dú)狻?/p>

2009年5月，一些員工開始在QQ群里抱怨，自4月份之后，他們?cè)僖参茨茴I(lǐng)到每月15號(hào)準(zhǔn)時(shí)發(fā)放的工資；一些總部的員工還被強(qiáng)行簽訂一份嚴(yán)格的保密協(xié)議，不得對(duì)媒體透露任何情況，否則，他們將失去自己的“飯碗”。

2009年6月15日，ITAT集團(tuán)高層下發(fā)給公司員工一份通告。通告透露：ITAT決定引入新股東山東如意集團(tuán)，增資5億元，整頓公司治理結(jié)構(gòu)，尋求進(jìn)一步發(fā)展，山東如意集團(tuán)董事長(zhǎng)邱亞夫?qū)⒊鋈蜪TAT集團(tuán)董事局執(zhí)行主席。

2009年7月2日，最新的進(jìn)展是，ITAT的高層已經(jīng)被大規(guī)模地?fù)Q掉，如意集團(tuán)本應(yīng)在6月底到位的5億元資金，尚未打到賬上。新的老板邱亞夫，依舊在國(guó)外考察，員工的工資依舊被拖欠。

距離ITAT總部深圳安聯(lián)大廈不到500米的地方，有一排散亂的小旅館。旅館里，住著一群特殊的人群。他們?cè)荌TAT龐大供貨商群體中的一員，如今，他們又成了向ITAT討債的人群。他們不愿意透露自己的姓名，不解和失望寫在臉上：“1.2億美元啊，才兩年啊，怎么說沒有就沒有了呢？！”

編輯 白 勇

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