家族企業(yè)的社會化

王惠余

在中國的民營企業(yè)中，有90％以上是家族企業(yè)。而據(jù)統(tǒng)計，70％的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者去世或退休之后被賣掉或者被清算，“富不過三代”這個魔咒困擾著眾多的家族企業(yè)。尤其是在中國家族企業(yè)發(fā)展了20余年后的今天，許多創(chuàng)業(yè)者已步入暮年，家族企業(yè)的未來該如何發(fā)展，已經(jīng)成為越來越多的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們不得不考慮的問題。

經(jīng)過20余年的市場洗禮，能生存下來的家族企業(yè)已經(jīng)具備了一定的資金和資源實力，開始進入了企業(yè)擴張的階段。在這個階段對企業(yè)的規(guī)模和組織的要求更高，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也會更大、更多。然而家族化的管理背景為企業(yè)的擴張制造了障礙，社會化已經(jīng)成為家族企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。

家族企業(yè)要走社會化的道路首先必須解決幾個方面的問題。

首先是企業(yè)資本的社會化。家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了最初的內(nèi)部的股本機構(gòu)不明晰，到后來通過“分家”等產(chǎn)權(quán)界定的手段的產(chǎn)權(quán)明晰過程，企業(yè)的所有權(quán)和股權(quán)基本上都集中在家族管理者手中。要實現(xiàn)家族企業(yè)的社會化，就需要弱化家族企業(yè)的管理基礎(chǔ)，將企業(yè)的股權(quán)社會化。有些企業(yè)選擇了改制上市，改變了企業(yè)的控管體制；也有些企業(yè)通過股權(quán)改革，引進期權(quán)和收益權(quán)制度。不管何種做法，都是為了將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，保證企業(yè)管理決策和制定戰(zhàn)略的效率及質(zhì)量。

通過草根經(jīng)濟發(fā)展起來的家族企業(yè)，能不能解決經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的問題，才是企業(yè)發(fā)展的根本。

第二是管理人才的社會化。在中國的財產(chǎn)繼承關(guān)系中，“子承父業(yè)”一直被視為是理所當然，將自己的產(chǎn)業(yè)留給后代繼承似乎也是“天經(jīng)地義”的事，“世襲制”成為中國家族企業(yè)的所有權(quán)在交接時常用的方式。然而，越來越多的家族企業(yè)已經(jīng)開始面臨后繼乏人，無人可傳的局面。一些是由于企業(yè)家的子女們大都受過良好的教育，并且擁有了自己的事業(yè)，沒有興趣接任企業(yè)的經(jīng)營管理工作。還有一些是家族企業(yè)的繼承者缺乏管理企業(yè)的才能，很難取得企業(yè)員工的信服和支持。

管理人才的社會化不僅是為了彌補企業(yè)家族人才缺乏的困境，也是家族企業(yè)進一步擴張的必需。所以作為家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者，一定要有危機意識，應該早做打算。

值得大多數(shù)國內(nèi)家族企業(yè)學習的是，歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計劃”和“領(lǐng)導力培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅可以產(chǎn)生領(lǐng)袖人物，而且可以產(chǎn)生一個優(yōu)秀的團隊。

日利達近年也一直都將培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)未來的領(lǐng)導者作為一項重要的戰(zhàn)略工作。因此也有了越來越多的職業(yè)經(jīng)理人加入我們公司，為日利達的未來注入新的活力。

第三是企業(yè)組織的社會化。家族企業(yè)發(fā)展壯大后，為了改善治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)需要從外部引進職業(yè)經(jīng)理人，而在中國法制環(huán)境還不完善，信用缺失的環(huán)境中，企業(yè)家在任用職業(yè)經(jīng)理人問題上還處于一個兩難的境地，想重用又缺乏彼此的信任。因此，對職業(yè)經(jīng)理人的約束和管理就需要一個健全的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來完成。企業(yè)所有者要盡早調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，爭取在自己在任之時建立健全的現(xiàn)代公司的結(jié)構(gòu)和制度。建立健全監(jiān)督機制，加強監(jiān)督力度，職業(yè)經(jīng)理人的管理問題自然也就迎刃而解了。家族企業(yè)也才能完成家族制管理向現(xiàn)代專業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。