ＣＥＯ的危機(jī)生存

周曦曦

華爾街危機(jī)爆發(fā)已一年有余，面對尚未探底的全球危機(jī)和動蕩不安的世界經(jīng)濟(jì)局勢，作為微觀經(jīng)濟(jì)主體的領(lǐng)路人CEO們到底應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用，投資人和社會公眾又該如何評價他們的所作所為，這是一個值得我們認(rèn)真思考的問題。

“成王敗寇”：古老的法則里沒有寬容

中國有“成者王侯敗者寇”的古語，西方很多企業(yè)的宣傳口號更是不看過程只要結(jié)果，似乎“成功”便是衡量一切的唯一標(biāo)準(zhǔn)。從貝爾斯登的艾倫·施瓦茨，到房地美的理查德·賽倫；從雷曼的福爾德到通用的瓦格納，他們哪個不曾是活躍在新聞媒體上的明星，商界萬人敬仰的英雄？然而，一旦危機(jī)來臨，他們轉(zhuǎn)瞬間便成了人人喊打的“過街老鼠”，憤怒輿論的發(fā)泄對象。

然而，話說轉(zhuǎn)來，對于CEO們，我們真該以成敗論英雄嗎？是誰把很多本應(yīng)專注于自身企業(yè)經(jīng)營管理的CEO們推到了輿論的前臺以及耀眼的鎂光燈下？又是誰一步步地把CEO們由普通的企業(yè)管理者塑造成了專家、教授甚至精神領(lǐng)袖？

其實(shí)，CEO只是一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)是妥善經(jīng)營他所負(fù)責(zé)的企業(yè)，我們不該對他們的成績過分夸大渲染，自然也不該對他們的失誤一味橫加指責(zé)，“神化”和“妖魔化”都不是正確的態(tài)度。在從商者地位空前崇高的當(dāng)今社會，CEO們所背負(fù)的壓力除了企業(yè)自身，還有來自社會公眾輿論等等諸多方面，這些早已超過了他們應(yīng)該承受的范圍。

一個微觀經(jīng)濟(jì)主體的覆滅從來都不是孤立的事件，也不是一兩個人所能承擔(dān)的咎責(zé)。社會在孜孜不倦地追究他們失誤的同時，也該給這些頂著巨大壓力在風(fēng)口浪尖搏擊的弄潮兒們多些寬容，多些理解。一味把失敗的原因歸咎于CEO的做法并不可取，在危機(jī)來臨的時候，人們更應(yīng)該做的是和CEO一道同仇敵愾，共同面對挑戰(zhàn)，而不是把他們當(dāng)成替罪羊而無情地拋棄。

危機(jī)，讓我們學(xué)到了什么？

我們不以成敗論英雄，但這并不意味著CEO們就可以借此逃避本應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。綜合起來，我們認(rèn)為，這次波及全球的金融危機(jī)，應(yīng)該能夠給CEO們帶來以下的警示——

1、三省吾身，對自己日常的管理行為和習(xí)慣進(jìn)行深刻反思。

達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院的教授Sydney Finkelstein總結(jié)了失敗CEO們的七個常見錯誤，從CEO自身角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績欠佳的原因做了深層次分析。他認(rèn)為，CEO們常犯的錯誤可以歸為如下七個，而這些錯誤看似不明顯卻足以給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果：

在對51家公司進(jìn)行仔細(xì)研究后，F(xiàn)inkelstein教授發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致它們遭遇滑鐵盧的原因不過寥寥幾個，卻根深蒂固。這些原因包括：管理理念有問題，使得公司不能正確認(rèn)識現(xiàn)實(shí)；盲目樂觀或自欺欺人，長期以來不能正視現(xiàn)實(shí)；用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障；管理層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，從不順時而變，一條道走到黑。他認(rèn)為，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之所以一敗涂地，不是因?yàn)樗麄儾荒軇偃巫约旱墓ぷ?，而是因?yàn)樗麄冇幸环N致命的“天賦”——將小疏忽變成大災(zāi)難。

而我們認(rèn)為，以上所列舉的內(nèi)容可以歸結(jié)為一個方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能正視現(xiàn)實(shí)。他們活在由自己想象的空間里，不能也不愿意去仔細(xì)研究企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的真實(shí)狀況，猶如古時候久居深宮的皇帝，接觸到的多數(shù)為身邊的大臣有選擇地傳遞給他的間接信息。他們或者蝸居在CEO辦公室、會議室和高檔酒店等主要由同階層的人所構(gòu)成的圈子里，或者終日游走于鎂光燈、攝像機(jī)、麥克風(fēng)之間，距離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)越來越遙遠(yuǎn)。他們剛愎自用，聽不進(jìn)逆耳忠言，也不能容忍與自身相左的意見。久而久之，即使再健康的肌體也無法抵御病毒細(xì)菌長期的入侵，他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)所暴露的問題也越來越多，直到病入膏肓，無藥可救。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，該以此為鏡，檢視一下自身，是不是也在不知不覺中犯了同樣的錯誤？過而能改，善莫大焉。

2、從實(shí)際出發(fā)，制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

多元化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略固然可以分散風(fēng)險、增加收益，但要與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。進(jìn)行多元業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要龐大的資金基礎(chǔ)、人才資源以及成熟規(guī)范的管理體系做支撐。換句話說，只有主體業(yè)務(wù)發(fā)展好了，才有實(shí)力和精力去涉足其他行業(yè)?？粗鴦e人因搞多元業(yè)務(wù)擴(kuò)張賺得盆滿缽溢就眼紅，于是不顧企業(yè)資金有限、人才短缺、管理體制不健全等現(xiàn)實(shí)，盲目融資擴(kuò)張，一開始或許能嘗到些甜頭，一旦“冬天”來臨，銀根吃緊，必然是資金鏈斷裂，入不敷出，給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。

浙江一新制藥的CEO鄭亞津之死便是例子。據(jù)報載，2008年8月12日夜，浙江一新制藥股份有限公司董事長鄭亞津在辦公室自縊身亡。迫使鄭亞津走上絕路的是公司的經(jīng)營情況——過度擴(kuò)張，攤子鋪得太大，導(dǎo)致企業(yè)生存困難。據(jù)透露，一新制藥去年投入了近5000萬元開發(fā)新項(xiàng)目醫(yī)藥中間體，但最終沒能打開市場，以至于效益低下，資金無法回籠，周轉(zhuǎn)不靈，造成巨額虧損。為了籌集流動資金，鄭亞津又向當(dāng)?shù)氐膸准颐耖g投資公司借了幾千萬元，原本以為可以通過銀行轉(zhuǎn)貸，卻沒想到受信貸收緊政策的影響，最終貸款失敗，無力償還投資公司的債，導(dǎo)致債臺高筑。最終，這家具有20年歷史的明星藥企隨著老板的自殺也走向了破產(chǎn)的命運(yùn)。

3、抓住機(jī)會，儲備優(yōu)秀人才。

眾所周知，為應(yīng)對這次金融危機(jī)，很多實(shí)力強(qiáng)大的跨國名企采取了減薪裁員的措施，也縮減了轟轟烈烈的優(yōu)秀畢業(yè)生校園招聘?？鐕蠛捅就疗髽I(yè)爭奪人才的狀況，曾經(jīng)讓很多優(yōu)秀的本土企業(yè)，尤其是民營企業(yè)很不甘心卻又無可奈何。但是，此次金融危機(jī)無疑是給這些優(yōu)秀的本土企業(yè)提供了機(jī)遇。它們可以將更多更優(yōu)秀的人才招至麾下。這就難怪很多本土企業(yè)承諾不減薪不裁員的同時，還在積極地招攬人才，積蓄實(shí)力。網(wǎng)易CEO丁磊就表示，金融危機(jī)后，IBM、微軟、Google等常和國內(nèi)企業(yè)搶人才的跨國巨頭都停止了招聘，網(wǎng)易因而非常幸運(yùn)地招到比以前更多、更優(yōu)秀的人才。

給CEO們的建議

最艱難的時候已然過去，但是這場危機(jī)帶來的影響卻持久而深遠(yuǎn)。面對不可預(yù)知的未來，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)企業(yè)順利“過冬”的任務(wù)也許才剛剛開了個頭。那么，對于任重而道遠(yuǎn)的CEO們來說，應(yīng)對危機(jī)，究竟應(yīng)該做些什么？不妨從回答以下三個問題開始。

1、企業(yè)的核心競爭力在哪里？

國際金融危機(jī)對我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重沖擊，暴露出我國企業(yè)核心競爭力的缺乏。很多企業(yè)尚未將主業(yè)做強(qiáng)做大，就開始盲目實(shí)行多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。當(dāng)此時刻，CEO應(yīng)該引導(dǎo)和帶領(lǐng)企業(yè)，通過內(nèi)外部資源的有效整合，找到并發(fā)展比較優(yōu)勢。

邁克爾·波特的“價值鏈”理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的管理、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等一系列創(chuàng)造價值的活動，通過某種機(jī)制的連接而形成企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過“組織與協(xié)調(diào)”活動使配置在各環(huán)節(jié)之上的資源比例關(guān)系合理，促進(jìn)各環(huán)節(jié)之間資源的流動順暢有序，進(jìn)而形成一個有效的企業(yè)價值鏈。這便是企業(yè)內(nèi)部的資源整合。而將企業(yè)價值鏈根據(jù)企業(yè)與相應(yīng)供應(yīng)方和需求方的關(guān)系，分別向前、向后延伸形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，將產(chǎn)業(yè)價值鏈上的供應(yīng)商等相關(guān)企業(yè)、單位作為管理對象，納入企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中的過程，就是企業(yè)外部的資源整合。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就來自于通過對內(nèi)外部資源的整合，形成有效的企業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)價值鏈。

以外貿(mào)企業(yè)為例，由于我國擁有豐富的自然資源和勞動力資源優(yōu)勢，促使我國對外加工出口企業(yè)近幾年來發(fā)展迅速，但由于缺乏對企業(yè)內(nèi)外部資源的有效整合，大多數(shù)企業(yè)始終處于供應(yīng)價值鏈末端，核心競爭能力不足，大量外貿(mào)加工企業(yè)未能抵御住經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊而紛紛破產(chǎn)倒閉。但是，也有一些企業(yè)通過內(nèi)部資源的整合及企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，形成了在某一產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)方面的核心競爭優(yōu)勢，雖經(jīng)歷危機(jī)的沖擊但依然能茁壯發(fā)展，汕頭市的玩具出口企業(yè)就是典型例子。

據(jù)悉，汕頭有從事玩具禮品生產(chǎn)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)3000多家，從業(yè)人員有12萬人，已形成了一個從原料供應(yīng)、模具加工、成型組裝、產(chǎn)品銷售、物流運(yùn)輸?shù)韧暾呐涮桩a(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)的高效整合和集群效應(yīng)，也大幅度降低了玩具的生產(chǎn)成本。也正因?yàn)槿绱耍穷^的玩具企業(yè)才能在全國玩具產(chǎn)品出口同比下降17%的情況下，逆市熱銷，創(chuàng)造了玩具出口額同比增長30%的奇跡。

2、加快成長，我們還能做些什么？

企業(yè)發(fā)展過程中不可避免地產(chǎn)生了這樣那樣的問題，如研發(fā)、供應(yīng)鏈、采購等環(huán)節(jié)乃至管理機(jī)制方面等。高速成長時期，企業(yè)無暇顧及這些問題，但這些成長中的隱患一旦任其發(fā)展，終將釀成嚴(yán)重后果。因此，何不趁此機(jī)會暫停下腳步，努力檢視一下自身管理方面的問題，采取措施，彌補(bǔ)漏洞，以待春天來臨時以健康的肌體去迎接新的競爭呢？

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成核心競爭能力和獨(dú)特競爭優(yōu)勢的重要途徑，在應(yīng)對國際金融危機(jī)中具有特殊作用。面對國際金融危機(jī)的沖擊，企業(yè)必須加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，加快開發(fā)新技術(shù)、新工藝、新材料、新裝備和新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)含量和附加值。

這次危機(jī)中，我國一些勞動密集型出口企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)業(yè)受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)則顯示出較強(qiáng)的抵御風(fēng)險能力和市場競爭能力。事實(shí)再次說明，創(chuàng)新是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的生命源泉和不竭動力。

3、“不拋棄，不放棄”，還是壯士斷臂？

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的貢獻(xiàn)越來越大，企業(yè)的發(fā)展對社會的影響也越來越深，社會呼喚著企業(yè)擔(dān)負(fù)起社會責(zé)任，不但創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，還要實(shí)現(xiàn)社會價值。在危機(jī)時期，企業(yè)的管理者應(yīng)該和投資人、員工一起，同心同德，共克時艱。

對于員工來說，雪中送炭的溫暖比平時是更勝一籌的，在這個時候多些人文關(guān)懷，比平時舉行多少次企業(yè)文化管理培訓(xùn)都更能凝聚人心、鼓舞士氣；而對于投資人來說，他們更不會忘記與其患難與共、不離不棄的伙伴。有官員指出，當(dāng)此時刻，企業(yè)“不裁員、不減薪”的承諾，比發(fā)布多少份“企業(yè)社會責(zé)任白皮書”都更有說服力。

每一次大的危機(jī)總會帶來行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的重新洗牌，無數(shù)的企業(yè)退出歷史舞臺，無數(shù)曾經(jīng)叱咤商海、名噪一時的企業(yè)家黯然離開。無論是百年基業(yè)的轟然坍塌，還是初生牛犢的意外夭折，危機(jī)給無數(shù)的企業(yè)以及他們的CEO敲響了警鐘，唯有不斷充實(shí)和提高自身，彌補(bǔ)不足，方能百煉成鋼。