巧抓項目成本　提高經(jīng)濟效益

戴玉潔

摘要：本文通過實行項目成本全員全過程控制方法，分析項目特點，緊抓費用控制，將成本控制與科學施工緊密結合，達到節(jié)約生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益的預期目標。

關鍵詞：項目成本；控制；效益

在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)的利潤空間越來越狹窄，項目成本控制直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益及發(fā)展前景，也符合我國當前構建和諧節(jié)約型社會的要求。筆者通過多年來對施工企業(yè)成本管理的總結探索，認為施工企業(yè)項目成本控制應從以下幾方面入手。

1 實行項目成本全員全過程控制

項目成本的發(fā)生具有歷史性和不可逆轉性的特征，成本費用一旦發(fā)生，就不可挽回，因此，在項目成本管理過程中要加強計劃性、科學性，狠抓過程控制，減少成本管理的盲目性，強調(diào)權責對等，落實經(jīng)濟責任制，減少跑冒滴漏現(xiàn)象，真正實現(xiàn)全員全過程控制。

1.1 施工準備階段的成本控制

施工項目部首先以中標“標書”為依據(jù)確定項目目標成本。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和施工工藝進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標成本，以工程實物工程量為基礎，按照施工工序編制具體的分步實施的項目成本計劃，并根據(jù)各項費用的習性，制定相應的控制措施，為今后的成本控制作好準備。最后編制現(xiàn)場費用預算，將每道工序?qū)某杀举M用進行分解，并以責任成本的形式落實下去，權責對應，為成本控制和績效考評提供依據(jù)。

1.2 施工實施期間的成本控制

強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。

經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。對項目部墊付分包單位的各項費用（試驗費、水電費等）要注意及時辦理結算。定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，會同責任部門或責任者分析原因，找出產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。

1.3 竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作，及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。部分合同外工作量簽證，往往在工程結算時容易忽視遺漏，給企業(yè)造成不必要的損失。因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。

指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），作為控制保修費用支出的依據(jù)。

2 分析項目特點，完善控制措施

項目目標成本一經(jīng)確定，項目部就應該根據(jù)工程實際情況，結合各項費用的成本習性，制定其實可行的控制措施，確保目標成本的實現(xiàn)。

2.1 項目成本管理的關鍵點控制

人工費的控制。項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在預算定額規(guī)定的人工費以下（普工可略低一些），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。

材料費的控制。按“量價分離”的方法計算工程造價，以投標價格來控制材料的采購成本，材料消耗數(shù)量通過“限額領料單”控制。

施工圖預算中的周轉材料使用費=攤銷數(shù)量×市場價格，而實際發(fā)生的周轉材料使用費=使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉材料預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。

施工機械使用費的控制。采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。

2.2 建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經(jīng)理制訂相應的措施，分別落實給有關人員和生產(chǎn)班組；根據(jù)尚可使用數(shù)，聯(lián)系項目施工的形象進度，從總量上控制今后的材料消耗，而且要保證有所節(jié)約。

2.3 應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

利用橫道圖來掌握進度與費用的變化過程，在橫道圖計劃中，表示作業(yè)進度的橫線有兩條，一條為計劃線，一條為實際線，可用顏色來區(qū)別，也可用單線和雙線（或細線和粗線）來區(qū)別，計劃線上的數(shù)據(jù)，表示與計劃進度相對應的計劃成本；實際線下的數(shù)據(jù)，表示與實際進度相對應的實際成本。

通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。

2.4 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。

2.5 堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞

3 科學組織施工，挖掘項目效益

項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要進行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度挖掘降低成本的途徑。

3.1 認真會審圖紙，積極提出修改意見

在項目建設過程中，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工單位的角度考慮。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，同時辦理簽證。

3.2 加強合同預算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

3.3 組織均衡施工，加快施工進度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業(yè)主簽證，費用按實結算。

項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經(jīng)理部的專職人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學會全面綜合整體地觀察問題，要結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業(yè)應得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質(zhì)量、安全與文明施工等各方面產(chǎn)生問題，甚至會對企業(yè)今后的生存產(chǎn)生較大的影響。