中國體育用品品牌的突破之道

艾·里斯　王　剛

簡單的模仿和雷同的品牌口號不足以搶占顧客的心智資源。中國體育用品品牌應(yīng)聚焦于自己的突破性產(chǎn)品，以實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)品牌的單點突破。

2009年3月24日，全球最大的體育用品品牌耐克宣布關(guān)閉其在中國唯一的自有鞋廠。在我們看來，這一點也不奇怪，我們來看看耐克的“生產(chǎn)史”：

20世紀(jì)60年代，成立初期的耐克在遠(yuǎn)離美國本土的日本建立了第一條生產(chǎn)線；

20世紀(jì)70年代中期，日元持續(xù)升值，人力成本上漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價愈來愈高，耐克將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對較低的韓國與中國臺灣地區(qū)；

20世紀(jì)80～90年代，因為同樣的原因耐克再次將主要生產(chǎn)線搬到中國的福建和廣東；

2000年之后，耐克開始把許多中國訂單下到越南，同時大規(guī)模擴充在越南的產(chǎn)能。

我們可以看到，在過去的40年里，耐克不停地在轉(zhuǎn)移著它的生產(chǎn)工廠。事實上，不僅僅是耐克，全球第二大體育用品集團阿迪達(dá)斯公司也屢次對媒體表示，由于高通脹以及中國工人工資不斷升高，該公司希望部分地撤出中國。

眾所周知，耐克和阿迪達(dá)斯這些全球品牌的生產(chǎn)地總是在成本低廉的地方。那么，中國經(jīng)濟持續(xù)增長帶來的會是什么?中國的薪資水平將得到提高，生產(chǎn)成本也將增加，而耐克們也將再去尋找它們的另一個生產(chǎn)基地。所以，中國不可能永遠(yuǎn)作為一個“世界工廠”而存在，“世界工廠”是一個移動中的工廠。

賣品牌而不是賣產(chǎn)品

長遠(yuǎn)來看，沒有一個國家曾因在全球市場上出售廉價產(chǎn)品而變得真正強大；長遠(yuǎn)來看，一個國家只有依靠在全球市場上創(chuàng)建強大的品牌才能真正強大起來。再來看看世界上生活水準(zhǔn)最高的那些國家，如德國、瑞士、法國、意大利等，它們中沒有一個在全球市場上賣廉價產(chǎn)品。事實上，它們生產(chǎn)出來的東西除了貴還是貴：德國的汽車、瑞士的手表、法國的葡萄酒、意大利的服裝等。

世界上有兩種產(chǎn)品：一種是商品，另一種是品牌。商品是其他企業(yè)可以仿制的產(chǎn)品，也就是說，賣商品取勝的唯一辦法就是把價格定得比競爭對手低，這也是過去中國商品在國際市場成功的原因。而品牌是獨特的、與眾不同的產(chǎn)品。你可以花上比買耐克少得多的錢到批發(fā)市場去買一雙“晉江牌”運動鞋，但大多數(shù)購買耐克的消費者不會考慮買“晉江牌”運動鞋，因為它不是耐克，哪怕它是從制造耐克的同一條生產(chǎn)線上下來的同樣的產(chǎn)品。

賣產(chǎn)品是賺不了錢的，能賺錢的是品牌。中國的很多體育用品生產(chǎn)企業(yè)都意識到了這一點，它們在創(chuàng)建自己的品牌方面，走出了成功的第一步。1989年，中國最成功的運動員、體操王子李寧先生創(chuàng)立了“李寧”品牌，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。i994年，丁世忠家族創(chuàng)辦了安踏體育用品有限公司，開始打造屬于自己的運動品牌。20年后的今天，李寧和安踏已經(jīng)發(fā)展成為中國本土數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌。

借助2008年北京奧運會帶來的關(guān)注和影響，李寧和安踏等品牌已經(jīng)成功地縮短了它們與耐克和阿迪達(dá)斯這兩大國際品牌之間的差距。同時，匹克、特步等也正在策劃推廣活動以獲取更多的中國乃至全球市場份額。

面對耐克和阿迪達(dá)斯這樣的競爭對手，要在競爭中繼續(xù)生存并且進一步發(fā)展壯大，中國體育用品品牌應(yīng)該采取什么樣的策略呢?我們對中國體育用品市場了解不多，還不足以為這些公司提出具體的建議，但是我們深知營銷和品牌，可以在此為包括體育用品生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)提供戰(zhàn)略性的建議。

聚焦品類，單點突破

從一開始，很多中國體育用品品牌犯了一個基本錯誤：它們觀望著市場領(lǐng)先者，并試圖模仿領(lǐng)先者所做的每一件事來打造自己的品牌?！邦I(lǐng)先者一定知道怎樣做最有效”，這是模仿者的邏輯，“所以我們也這樣做吧”。

那么，耐克是怎么做的呢?耐克現(xiàn)在為15項運動生產(chǎn)運動鞋：水中運動鞋、賽車鞋、棒球鞋、籃球鞋、自行車運動鞋、拉拉隊體操鞋、綜合訓(xùn)練鞋、女子健身鞋、橄欖球鞋、高爾夫鞋、跑鞋、足球鞋、網(wǎng)球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

中國體育用品企業(yè)也應(yīng)該為15項運動生產(chǎn)15種不同的運動鞋嗎?模仿者的邏輯是：當(dāng)然!

于是，李寧跟隨推出了籃球、網(wǎng)球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、運動生活、戶外等系列產(chǎn)品；安踏除了上述系列產(chǎn)品之外，還于2008年年底先后推出了安踏兒童系列產(chǎn)品和安踏時尚運動系列產(chǎn)品，現(xiàn)在安踏公開宣布自己有1481個品種的產(chǎn)品。

強大的品牌源自品類領(lǐng)先

但是，是什么建立了耐克這個強大的品牌?并不是因為耐克生產(chǎn)全線產(chǎn)品，而是因為耐克在1974年率先推出了華夫跑鞋(waffle-sole)，這可不是一個小成就。在那個年代，運動鞋被稱為球鞋，其主導(dǎo)品牌是凱茲(Keds)。

耐克的Waffle Trainer被認(rèn)為是完全不同于傳統(tǒng)球鞋的一種全新運動鞋，耐克是最早的“專業(yè)運動鞋”。耐克的創(chuàng)始人之一鮑爾曼先生是俄勒岡大學(xué)田徑隊總教練，他親自向制鞋師傅請教，并結(jié)合運動專業(yè)知識，為隊員設(shè)計專門的運動鞋(事實上，鮑爾曼先生曾試圖出售此創(chuàng)意給阿迪達(dá)斯，但遭到拒絕，這證明了新品類通常誕生于中小企業(yè))。

從1974年開始，全新的Waffle Trainer成為全美最暢銷的訓(xùn)練用運動鞋，它超前的設(shè)計很快被其他運動鞋生產(chǎn)商仿效。凱茲也包括在內(nèi)，它生產(chǎn)的運動鞋被稱為“Pro Keds”(“Pro”代表的是Professional，意為專業(yè)，這是凱茲典型的產(chǎn)品線延伸，和其他很多產(chǎn)品線延伸一樣完全失敗)。借助Waffle Trainer的暢銷，耐克在市場上取得了巨大的優(yōu)勢，耐克的產(chǎn)品和品牌在運動專業(yè)市場建立起巨大的聲譽，以此為基礎(chǔ)，耐克揮軍進入了大眾市場。到1980年，耐克在美國已經(jīng)擁有了50％的運動鞋市場份額，至今占據(jù)市場領(lǐng)先地位已長達(dá)30余年。

我們提醒中國體育用品品牌注意耐克的發(fā)展進程：耐克并不是從生產(chǎn)全線產(chǎn)品開始的，而是從生產(chǎn)一種類型的鞋子開始。耐克借助這種鞋子的成功，創(chuàng)造了大量的正面宣傳，建立起品牌。這正是李寧、安踏等公司應(yīng)該采取的戰(zhàn)略，在試圖向所有運動服飾產(chǎn)品領(lǐng)域擴張之前，它們需要用一個產(chǎn)品使它們的品牌出名。

銳步是美國運動服市場上使自己出名的第二個品牌，銳步是怎么做到的呢?它的戰(zhàn)略和耐克如出一轍，就是成為第一。銳步是第一個推出女性運動鞋的公司，其他品牌的運動鞋用的是帆布材料，銳步在運動鞋面上用了皮質(zhì)材料，使女性穿著感覺更加舒適。在很長一段時間里，耐克和銳步分列美國運動服飾市場上的第一、第二品牌。

當(dāng)然，今天是耐克和阿迪達(dá)斯主導(dǎo)了全球的運動服市場。去年，耐克的年收入為186億美元，凈收益19億美元，凈利潤率為10.2％。阿迪達(dá)斯的年收入為152億美元，凈收益8.17億美元，凈利潤率為5.4％。

換而言之，領(lǐng)先品牌(耐克)的利潤率幾