地方臺如何辨識和使用好人才

陳亞軍

辨識——

要善于在“矮子里選將軍”

時下不少電視媒體對關鍵人才、重點人才的重要作用是越來越有深刻認識的。有些地方臺不惜重金聘用高管、招募節(jié)目生產高手和節(jié)目主持人。對于能開拓市場、善于各類經營的尖端經營人才，更是制定種種優(yōu)惠政策，想方設法予以引進。很多地方臺為了挽留關鍵人才和重要人才，采取“高薪”“重獎”“送房”“配車”等策略。然而，這種競相“喊價”的人才策略非長久之計。一方面，追求高薪、高待遇的人遲早會因為“廟小難出大名”“城小難展大圖”“錢少難聚大財”等原因，投奔另一級別更高、城市更大、價碼更誘人的電視媒體或其它單位；另一方面，地方臺其他從業(yè)人員工資和福利待遇本來就不高，一下子讓引進的人才和成長的尖子人才的薪酬與原有眾多從業(yè)者差距拉得過大，會使得大多數(shù)人疏遠組織。再說，一些經濟效益不好又因前幾年忙著建大樓欠銀行貸款較多的地方廣電媒體，現(xiàn)在又遇到了國際金融危機的波及和自身運營成本上漲、效益下滑的種種挑戰(zhàn)，媒體再也擠不出資金來高薪聘才留才。即使“打腫臉充胖子”也至多聘留極少一部分，起不了多大的“鯰魚效應”。怎么辦？鹽城廣播電視臺的實踐是不一味過于關注“聘才”和“留才”，而是把目光轉到關注現(xiàn)有的員工身上，著眼于內部挖潛，正確辨識身邊的各類有潛能的人才。

古語說：“用人貴在擇人”“為職擇人則治，為人擇職則亂”。擇善而用，首先要善于辨識人才。辨識人才，要看崗位所需和個人在崗位上的績效。比如市政的環(huán)衛(wèi)處，一個員工能把幾條馬路打掃并保持干凈，領導和路過的群眾在較長時間都比較滿意，這個員工就是關鍵人才。在電視業(yè)界，崗位繁多，各自職責不同，如果某個記者平時常態(tài)宣傳收視率考核處于上游、節(jié)目創(chuàng)優(yōu)屢獲大獎、上級臺用稿明顯高于別人，那他就是關鍵的重點人才；負責廣告經營的，在同樣環(huán)境下，誰拉的廣告發(fā)布量最多和到賬率最高，誰就是關鍵的重點人才。有道是“三分才氣七分認真”，效績的大小跟人的學歷、職稱沒有絕對的關系。所以在辨識關鍵人才時，最重要的是要看一個人的工作態(tài)度和工作業(yè)績。例如，筆者負責《第一房產》和《今日房車》欄目，部主任和欄目制片人都是尚未取得中級職稱任職資格的中技生。但他們的工作態(tài)度相當認真，工作業(yè)績十分突出，工作經驗也比較豐富，每年不僅廣告吸納量和到賬率高于別人10多倍，而且為客戶服務十分細心、周到，所做節(jié)目播出時段的收視率也一直處于領先位置。臺里將這兩人作為關鍵人才進行重點培養(yǎng)、使用，其中有一人還經局（臺）批準晉升為頻道總監(jiān)助理。欄目組內的大學本科生和具有中級職稱的同事都心服口服，打心眼里認同他們。

培養(yǎng)——

要善于讓從業(yè)人員

學會“如何學習跟進”

傳統(tǒng)的、常見的派員到高等院校廣電專業(yè)脫產學習，請專業(yè)高等院校的專家、教授來臺集中講座，內部組織專家上大課，通過審稿觀摩講析等助人成才的方法固然十分重要，但是專家們講課雖然能傳遞一些外部信息和理論精華，但不了解本地、本臺、本頻道實際情況，且是“大鍋飯”式的授課，聽課從業(yè)人員并不怎么感興趣，花錢沒有得到應有的效果。那些具有依附關系、學歷、人員身份性質而吃“太平飯”的職工，缺乏成才動力，即使全年無休止的課堂培訓或讓其崗位學習，也很難成為關鍵人才。因此，與傳統(tǒng)的“灌輸式”的培訓相比，讓職工學會“如何學習”，在實踐中“積累本領”更實用。管理者要通過建立健全的整套“逼人成才”的獨特機制，讓大家在共同解決問題、創(chuàng)造精品、拓展市場的過程中相互學習，在行動中互動切磋，增長才干。

鹽城廣播電視臺組織人事部門曾對宣傳、創(chuàng)收一線現(xiàn)階段工作業(yè)績突出，曾獲得市級以上“先進”表彰，并擔任組長、制片人、部門主任以上的90個關鍵性人才進行摸底分析，只有8%的人第一學歷來自名牌高校和二類本科高校，6%的人曾去高等院校廣電專業(yè)參加過脫產培訓，41%的人第一學歷是中專、大專后再參加函授、自學或黨校不脫產學習進修獲得本科文憑的，45%的人沒有本科文憑，是在實踐中摸爬滾打而成才的。由此可見，實踐是培養(yǎng)人才的最佳基地。因此，我們在平時工作中要求頻道從業(yè)人員“自由配對”，讓一些進單位時間不長的年輕大學生與自己信任的人“結對”，鼓勵他們相互學習，年紀大的向年紀輕的學電腦技能、新聞理論和營銷理論，更新觀念，適應時代潮流；年紀輕的向年紀大的學策劃、采編經驗，學習談判技巧和駕馭市場的能力。此舉收到了理想的效果，一大批“80后”甚至剛進臺不久的大學生很快提高了適崗能力。目前已有50%以上的近五年新進的大學生都能獨當一面開展工作。

部署——

要善于掌握人才使用的

“時效原則”，因“材”使用

“用當其才則安，用非其才則怨”，這是古人用才的重要原則。現(xiàn)代社會管理者講求“用人之長，避人所短”。人才使用當用其長處，是什么種類、層次的人才，就得通過公平競爭、公開選拔，將其用得公平、公正，并依據變化了的德才情況，動態(tài)地調整使用，使其才位相適，用得其所。簡單地說，人才配置和人才部署就是將合適的人放到適合的關鍵職位或項目上。人才配置使用也有“青春期”“旺發(fā)期”，要不失時機地在一個人才能上升的階段，對其才能貢獻給予正確的評價，并確保他們的技能、志趣、能力、薪酬與戰(zhàn)略目標一致。包括從業(yè)人員崗位A、B、C等級的確認與晉升，職稱、榮譽稱號、表彰授予獎勵的申報等，讓關鍵人才在最佳時期能發(fā)揮最大效用。

人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯位置的從業(yè)人員。錯配并不一定是因為從業(yè)者能力的缺乏，有時是由于體制和制度使然。鹽城廣播電視臺在用工制度上就存在著行政性配置、市場性配置和編制外各種情況臨時配置的復雜情況。僅人員身份性質，就有公務員、事業(yè)性質、企業(yè)性質、人事代理、人事租賃、臺聘、頻道聘、欄目組向社會聘用臨時人員等多種類型。身份性質的壁壘、原有職級的鴻溝都有可能使人才錯置而被埋沒。比如，一名擅長動漫畫和片頭、片花、圖表及各類背景模擬制作的“電腦天才”，因身份限制而讓他去跑廣告、做后勤，結果是這個人才最終會流失，另謀高就。

此外，有一些從業(yè)者在“雙選”中未能找到自己理想的崗位，為維系電視臺工作人員的身份，屈就某一崗位，工作一段時間后，認為該崗位并不適合自己，希望嘗試新的挑戰(zhàn)。這時管理者應創(chuàng)造積極的包容的用人機制，在下一輪競聘時給他們搭建平等競爭的平臺，讓他們有重新選擇崗位的機會。有些關鍵人才在改革競聘中跳槽到上級臺或經濟發(fā)達地區(qū)的兄弟臺了，或者是因年齡原因退居二線，甚至退休了。一個有包容心理和戰(zhàn)略眼光的管理者應該和他們保持聯(lián)系，給離職、離崗從業(yè)人員回旋的余地，讓他們仍有可能帶著全新的視野回來繼續(xù)作貢獻。2005年，鹽城臺返聘了兩位原業(yè)務臺長協(xié)助工作，這兩位老同志工作經驗豐富、業(yè)務技術精湛，返聘后工作認真負責，無論是擔任策劃、指導、授課，還是直接參與采編、評審和組織大型活動，都令年輕從業(yè)人員感到“就像小沈陽與趙本山同臺演出一樣心里有底氣”。同時，他們在“帶徒”實踐中，也發(fā)現(xiàn)了一批具有較高潛質、可塑性強的年輕人，其中4名經考察擔任了制片人和欄目組組長。

推介連結——

要善于協(xié)助人才

建立豐富多樣的人際網絡

電視媒體是公共服務機構，沒有哪項工作能在封閉隔離狀態(tài)下完成，都要靠社會廣泛的支持和協(xié)助。為了有效增進媒體的績效，不斷增強輿論引導能力和媒體的公信力，管理者必須協(xié)助人才建立豐富多樣的人際網絡，通過網絡不斷獲取各種新鮮的信源，獲得社會各界的協(xié)助和支持。有一個在其他單位“雙向選擇”中落選而加盟我們團隊的女孩，文化水平不高，但吃苦耐勞，辦事認真。頻道每次舉辦大型活動分給她招商任務，她都完成得又快又好又多。研究她的成功秘訣，發(fā)現(xiàn)她很會“借腦生才”“借雞生蛋”。她經常跟頻道外聘的社會人員一起喝茶討教談判經驗，與其他廣告公司的業(yè)務尖子一起喝咖啡學習拉廣告和服務客戶的技巧。由此，我們體會到創(chuàng)造條件讓從業(yè)者跟社會同行互動交流，不僅有利于提高從業(yè)者的實踐能力，也對頻道完成目標任務大有裨益。于是，我們一方面召開服務客戶聯(lián)誼會、座談會、節(jié)目宣傳會等活動，推介關鍵、重點人才，給他們創(chuàng)造建立社會人際網絡的機會。另一方面又讓他們在各行各業(yè)中聘請通訊員、信息員、聯(lián)絡員和行風監(jiān)督員，使他們的社會人際網越來越大，自身的親和力和活動能力越來越強。

電視媒體內部人才的辨識、培養(yǎng)、部署、推介連結是相互連接、相互促進而良性循環(huán)的，對人才配置和人才引進都處于劣勢的地方臺來說，這些顯得更為重要。把握好這個循環(huán)鏈就能有效解決人才的問題，對媒體獲取更大的社會效益和經濟效益產生積極的作用。

（作者單位：鹽城廣播電視臺）