出口加工型中小企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的十種策略

劉建麗

隨著始于美國(guó)的金融危機(jī)向全球蔓延，我國(guó)外向型企業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的“寒冬”。2008年11月，在“廣交會(huì)”和“織交會(huì)”上，各企業(yè)2009年的出口訂單都大幅減少。“活下去”成為這些企業(yè)當(dāng)前的主要目標(biāo)。在當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)不能改變環(huán)境，只能從自身經(jīng)營(yíng)管理方面尋求應(yīng)對(duì)之道。在國(guó)際市場(chǎng)有效需求下降、遠(yuǎn)期匯率風(fēng)險(xiǎn)增大的情況下，我國(guó)的出口加工中小企業(yè)可以考慮以下十種策略。

一、出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷

歐盟和美國(guó)是我國(guó)出口的兩大目標(biāo)市場(chǎng)，也是本次金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)。因此，以歐美市場(chǎng)為主要出口地的貿(mào)易企業(yè)最早遭遇到無(wú)法交付貨物、貨款拖欠以及訂單量萎縮等情況。在這種情況下，盡早將產(chǎn)品銷售出去，保證企業(yè)現(xiàn)金流的連續(xù)性，是企業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。在我國(guó)刺激內(nèi)需的宏觀調(diào)控政策之下，國(guó)內(nèi)不斷釋放的消費(fèi)潛能將成為我國(guó)出口企業(yè)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的減震器。在出口受阻的情況下，外向型企業(yè)可以通過(guò)多種方式，將出口模式轉(zhuǎn)變?yōu)槌隹谂c內(nèi)銷相結(jié)合，增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售力度，減輕海外銷售停滯帶來(lái)的生存壓力，增強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)適應(yīng)能力。

二、轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式

與出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的戰(zhàn)略相適應(yīng)，出口型企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題是銷售模式的創(chuàng)新和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道的培養(yǎng)。由于消費(fèi)習(xí)慣和偏好的差異，一些企業(yè)原先出口的產(chǎn)品要直接轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)銷售，通常存在產(chǎn)銷不對(duì)路的情況。此時(shí)，對(duì)于庫(kù)存貨品，可以折價(jià)銷售；同時(shí)針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、花色等，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求。在銷售渠道方面，由于多數(shù)規(guī)模較小的生產(chǎn)廠商都是通過(guò)中間商出口，銷售渠道間接、單一。中小企業(yè)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行銷售模式創(chuàng)新，可以嘗試專賣店、為國(guó)內(nèi)品牌做貼牌生產(chǎn)、直接向零售商鋪貨等各種方式。在成本決定成敗的時(shí)刻，電子商務(wù)可以為企業(yè)節(jié)約大量的營(yíng)銷成本，有助于企業(yè)與零售商直接對(duì)接。提高產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

三、目標(biāo)市場(chǎng)多元化

最近“廣交會(huì)”上，歐美訂單減少的同時(shí)，中東、非洲、拉美等新興市場(chǎng)卻需求旺盛。盡管我國(guó)早在“七五”計(jì)劃之時(shí)就倡導(dǎo)實(shí)施出口市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略，并于“八五”計(jì)劃正式啟動(dòng)出口市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略。但對(duì)于出口企業(yè)個(gè)體而言，由于路徑依賴的存在，一些企業(yè)過(guò)分依賴歐美消費(fèi)市場(chǎng)，長(zhǎng)期忽視新市場(chǎng)的開(kāi)拓。這導(dǎo)致主要目標(biāo)市場(chǎng)的迅速萎縮將給企業(yè)帶來(lái)致命打擊。而另一些企業(yè)能夠未雨綢繆，在主要目標(biāo)市場(chǎng)之外，有意識(shí)地發(fā)展新興市場(chǎng)客戶。相比之下，這些企業(yè)在危機(jī)到來(lái)之時(shí)，有更多的回旋余地。此外，目標(biāo)市場(chǎng)多元化還可以有效降低貿(mào)易摩擦、產(chǎn)業(yè)鏈鎖定等因素帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、有選擇地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

短時(shí)期內(nèi)，出口型生產(chǎn)企業(yè)要轉(zhuǎn)產(chǎn)到不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域存在知識(shí)壁壘，風(fēng)險(xiǎn)較大；而圍繞原產(chǎn)品進(jìn)行水平或垂直型轉(zhuǎn)產(chǎn)，對(duì)這些中小企業(yè)比較現(xiàn)實(shí)。例如，一些全棉時(shí)裝面料生產(chǎn)企業(yè)可以轉(zhuǎn)產(chǎn)附加價(jià)值較高的蠟印布，也可以轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)裝生產(chǎn)。一些外銷企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品遭遇出口寒流之后，當(dāng)機(jī)立斷，迅速在市場(chǎng)縫隙中捕捉轉(zhuǎn)產(chǎn)機(jī)會(huì)，將產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目上來(lái)，在銷售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上“轉(zhuǎn)危為安”。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)是保證企業(yè)流動(dòng)性資金的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，原則是“什么好做做什么”、“什么能做做什么”。在非常時(shí)期，企業(yè)不妨用“短期化戰(zhàn)略”保證企業(yè)的連續(xù)經(jīng)營(yíng)。待市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，企業(yè)仍然可以轉(zhuǎn)回原來(lái)主業(yè)。

五、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)

不管市場(chǎng)如何變幻，某些消費(fèi)總是存在的。只是在謹(jǐn)慎消費(fèi)的背景下，人們對(duì)消費(fèi)品的要求發(fā)生了變化。如一些價(jià)廉物美的商品、設(shè)計(jì)新穎的生活消費(fèi)品、資源節(jié)約型產(chǎn)品以及環(huán)保型產(chǎn)品，正成為市場(chǎng)新寵。如果出口加工企業(yè)能夠順勢(shì)轉(zhuǎn)型，利用政策性貸款進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，則此次危機(jī)未嘗不是一次企業(yè)轉(zhuǎn)型的好機(jī)會(huì)。如寧波以新海電氣為龍頭的打火機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在主要的出口市場(chǎng)歐盟陷入經(jīng)濟(jì)衰退周期之時(shí)，有些企業(yè)的出口量不降反升，其主要原因在于企業(yè)走出了一條低成本創(chuàng)新之路，在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，逐漸參與并主導(dǎo)一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定。因此，寧波的打火機(jī)企業(yè)能夠逆勢(shì)成長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中，以低價(jià)格、高質(zhì)量、新性能贏得消費(fèi)者的青睞。

六、實(shí)施精細(xì)管理和成本控制

企業(yè)要實(shí)施“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略，就必須從“訂單式管理”過(guò)渡到“需求導(dǎo)向管理”。要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入分析，深刻把握環(huán)境變化；要在內(nèi)部建立質(zhì)量管理流程，實(shí)施精細(xì)管理；要將成本控制與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)合起來(lái)，變被動(dòng)適應(yīng)為主動(dòng)變革。對(duì)于有一定積累的企業(yè)，可以落實(shí)一些平常無(wú)暇顧及的戰(zhàn)略思路，如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造、人員培訓(xùn)等。

七、增加貿(mào)易實(shí)務(wù)技巧

在當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)外貿(mào)實(shí)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為買方拖欠款、拒收貨物和匯率風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)拖欠款和拒收貨物的情況，企業(yè)可以提高預(yù)付款比例、進(jìn)行買方信用調(diào)查以及投保出口信用保險(xiǎn)。針對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)，出口企業(yè)可以選擇合適的結(jié)算貨幣，例如，在當(dāng)前人民幣匯率水平遠(yuǎn)期看漲的情況下，可以選擇以人民幣或其他堅(jiān)挺的外幣作為結(jié)算貨幣，規(guī)避美元貶值的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)還可以實(shí)行合同匯率或鎖定即期匯率的方式，實(shí)現(xiàn)外匯保值。此外，買賣遠(yuǎn)期外匯也可以變相實(shí)現(xiàn)外匯保值?？傊?，在市場(chǎng)波動(dòng)期，企業(yè)應(yīng)該掌握更加靈活的貿(mào)易實(shí)務(wù)技巧，在某些情況下，如果企業(yè)可以負(fù)擔(dān)暫時(shí)的折價(jià)損失，也可以以折價(jià)的方式，與買方共同承擔(dān)金融危機(jī)中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以此保住主要客戶。

八、進(jìn)行產(chǎn)地轉(zhuǎn)移

由于我國(guó)出口型加工企業(yè)長(zhǎng)期依靠低廉的加工費(fèi)生存，只要生產(chǎn)成本上升或宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生不利變化，企

業(yè)就變得無(wú)利可圖。從成本節(jié)約的角度來(lái)講，尋找土地成本和人工成本更低、稅負(fù)更優(yōu)惠的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)加工，是成本領(lǐng)先型企業(yè)的自然選擇。在綜合考察的基礎(chǔ)上，沿海企業(yè)可以選擇內(nèi)陸地區(qū)甚至東南亞國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)布局；如果物流成本對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)影響較大，企業(yè)還可以選擇一些保稅區(qū)、保稅港區(qū)設(shè)置加工基地。恰逢國(guó)家戰(zhàn)略鼓勵(lì)保稅港區(qū)的發(fā)展，相關(guān)的扶持政策也比較優(yōu)惠，進(jìn)入保稅港區(qū)對(duì)出口加工型企業(yè)是一個(gè)很好的契機(jī)。

九、開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)盟

開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠提高中小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在中小企業(yè)之間，可以開(kāi)展橫向的聯(lián)合、合作，抱團(tuán)取暖，聯(lián)合創(chuàng)牌。中小企業(yè)還可以以一家有品牌雛形的企業(yè)為核心，實(shí)施“品牌共享”戰(zhàn)略，將多家企業(yè)的品牌、相關(guān)產(chǎn)品、渠道和客戶資源整合在一起，開(kāi)展共享品牌營(yíng)銷。此外，企業(yè)還可以依托大企業(yè)，為大企業(yè)代工，實(shí)施貼牌戰(zhàn)略。除了品牌戰(zhàn)略以外，企業(yè)還可以與大型超市、賣場(chǎng)達(dá)成銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得穩(wěn)定的銷售渠道。

十、適當(dāng)收縮戰(zhàn)線

如果以企業(yè)實(shí)力在短期內(nèi)確實(shí)難以擺脫危機(jī)的影響，或可果斷采取“壯士斷腕”的策略，將部分資產(chǎn)變現(xiàn)。尤其是一些資產(chǎn)負(fù)債率較高的企業(yè)，在訂單大幅減少的情況下，資產(chǎn)收益率迅速縮水，過(guò)高的債務(wù)成本只會(huì)令企業(yè)舉步維艱。如果企業(yè)縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，僅保存核心資產(chǎn)，凍結(jié)非相關(guān)支出，細(xì)水長(zhǎng)流，或可守成等待復(fù)蘇。如果企業(yè)已經(jīng)無(wú)力保持運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，可以選擇歇業(yè)或進(jìn)入破產(chǎn)清算。

（作者單位：中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所）