對站段實行工資直通化管理的探討

吳艷慧 楊樹和 李金艷

路局直管站段以后,擴(kuò)大了各站段的管理區(qū)域,大部分站段的管理跨度都達(dá)到了500～600公里,最長的達(dá)到720公里,人員由幾千人達(dá)到上萬人。如此大的變化給站段的諸項管理工作都帶來了新的課題,尤其是職工最為敏感的的工資管理工作。對此,本文就站段實行工資直通化管理進(jìn)行探討,以求對規(guī)范站段的工資管理有所幫助。

一、目前站段層工資管理程序上存在的問題

路局管理體制改革以后,在車間機構(gòu)中出現(xiàn)了新的車間名稱,即本段車間和異地車間。這樣,站段的工資管理程序大體出現(xiàn)了以下兩種方式。

第一種各異地車間完全自管,車間設(shè)置專門的財務(wù)、勞資部門,只是人員減少了,仍行使專職財務(wù)、勞資人員的職能。本段的財務(wù)、勞資部門將上級部門的管理要求原樣下發(fā)到各異地車間,異地車間的財務(wù)和勞資部門按管理要求支付職工的工資,并制作成各種完整的報表上報本段財務(wù)、勞資部門。本段財務(wù)、勞資部門再行使原分局的報表匯總職能,匯總?cè)蔚呢攧?wù)、勞資報表上報路局。

第二種各異地車間按本段財務(wù)和勞資部門的要求每月將職工的工資匯總完畢,上報本段財務(wù)、勞資部門,由本段形成完整的財務(wù)、勞資報表上報路局。

可以看出工資管理的程序中有部門與部門之間的交叉,四個部門都可以直接面對職工,職工的工資管理信息可以從以上四個部門獲得,這樣就出現(xiàn)了如下弊端:

一是專業(yè)管理不專業(yè)。工資管理是一個專業(yè)性強、政策連續(xù)強、原則性強的工作,但目前的工資管理使同一專業(yè)管理工作由多個部門完成——本段財務(wù)、本段勞資、車間財務(wù)、車間勞資,四個部門參與,各部門之間又是相對獨立,無直接的行政隸屬關(guān)系。同時,更主要的是增加了管理層次。

二是政出多門。諸多部門的管理方法、管理手段、管理模式各不相同,每個部門對路局要求的理解程度又不同,每個管理者對路局管理要求的執(zhí)行方法又各不相同,使職工對同一問題得到的管理者的解釋是多種方式、多種結(jié)果的。出現(xiàn)了同一問題在同一單位有不同的處理結(jié)果、不同的解決方式的現(xiàn)象,體會在職工身上是不合理、不公平的。

三是目前的管理程序煩瑣。四個部門參與工資管理工作,工作職能又出現(xiàn)交差,工作中的結(jié)合部過多,不但增加了工作的差錯率,并為各部門相互推諉、扯皮提供了條件。

四是無法快速統(tǒng)一工資數(shù)據(jù)。站段整合以來,各站段人員由幾千人達(dá)到上萬人,這樣就產(chǎn)生了眾多重名的職工難以區(qū)分,無法建立統(tǒng)一的、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),例如同一姓名職工的工資因無唯一的標(biāo)識而無法區(qū)分,使工資項目經(jīng)常出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的差錯,使職工很不滿意。

二、試行工資直通化管理的設(shè)想

1.明確界定專業(yè)人員職能。這是理順管理關(guān)系,明確職責(zé)分工的前提,如果不能清楚的界定,就會使管理更加混亂。所以,首先明確本段財務(wù)科對工資的核算職能;其次是明確本段勞人科對工資的管理職能;再次是將工資的核算工作全部由本段的財務(wù)人員完成,工資的管理工作全部由本段的勞人科負(fù)責(zé),車間只配備專業(yè)技術(shù)人員,行使對本車間本部門人員的工作成果進(jìn)行考核管理的職能,達(dá)到段、車間、班組三級管理的要求。

2.明確本段勞人科內(nèi)部的分工,強化站段勞人科的基礎(chǔ)工作。勞人科要對勞資管理內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)化的專業(yè)劃分,并從本身的管理基礎(chǔ)入手。一是負(fù)責(zé)工資的專職人員,要依據(jù)職工現(xiàn)員的配備情況,按崗位核定工資項目,再對工資項目進(jìn)行分塊管理,分為崗位工資、技能工資、效益工資、津貼補貼、獎勵工資等幾部分,分別由專人負(fù)責(zé),增強各部分的專業(yè)化管理程度。對每一部分的管理都制定出專門的管理程序和流程圖,使職工對工資管理的各項工作程序一目了然。二是建立健全基礎(chǔ)資料,按照工資構(gòu)成項目,將分為崗位工資、技能工資、效益工資、津貼補貼、獎勵等項目建立管理臺賬,隨著政策的調(diào)整及時進(jìn)行登記,以便掌握每個人的基本情況,使其與實際支付的數(shù)額進(jìn)行對照,定期對各部分的支出進(jìn)行分析、總結(jié),對管理程序和管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的修訂和更改,逐步減化管理程序,提高工作效率,突出工資管理專業(yè)化的特點。

3.減少站段的管理層次,強化勞人科的專業(yè)管理。按照現(xiàn)行的管理體制,站段一級工資管理只能由勞人科承擔(dān),車間一層只能承擔(dān)做支付單、考核等任務(wù),由于工資管理政策性強,不是哪一級都能承擔(dān)起管理任務(wù)的,所以,必須強化勞人科的專業(yè)管理,如果在車間一級再設(shè)立一層管理人員,不僅增加了管理層次,也會造成工資管理程序上的混亂。

4.充分發(fā)揮財務(wù)科對工資核算的職能作用。勞人科要主動爭取財務(wù)科的支持,通過財務(wù)科對工資項目集中核算。并在核算的基礎(chǔ)上,對工資項目進(jìn)行細(xì)化、分工,使全段的各種工資項目的核算工作由財務(wù)科一個部門完成。利用路局下發(fā)的工資核算軟件,使各車間上報的工資項目全部實行數(shù)據(jù)的自動傳輸,減少數(shù)據(jù)錄入的差錯率,提高工資核算的準(zhǔn)確率,同時也提高了工作效率。

5.充分利用現(xiàn)代化管理手段,提高工資管理工作質(zhì)量。針對管理跨度大的現(xiàn)實情況,充分利用網(wǎng)絡(luò)工具,在局域網(wǎng)中設(shè)置工資管理的用戶,通過密碼進(jìn)行登錄。本段勞人科將各種考核要求,報表格式通過專業(yè)管理的網(wǎng)絡(luò)用戶傳遞給各車間、部門,每月車間、部門專業(yè)人員通過網(wǎng)絡(luò)上報勞人科,各工資、獎金報表經(jīng)勞人科審核同意后,各車間、部門再將紙制的報表打印,由車間、部門的負(fù)責(zé)人簽字再經(jīng)勞資專職簽字后,上報財務(wù)科,財務(wù)科按車間、部門上報的紙制報表的項目及金額通過電子數(shù)據(jù)報盤傳輸?shù)焦べY核算程序中,進(jìn)行統(tǒng)一的匯總、核算、支付職工工資。這樣就形成了非常合理的布局,所有工資項目必須經(jīng)勞人科審核簽字后報財務(wù)科,財務(wù)科嚴(yán)格按照會計基礎(chǔ)工作規(guī)范和有關(guān)工資成本管理制度的要求把關(guān)后錄入數(shù)據(jù),最后發(fā)放到職工個人。

6.建立唯一的標(biāo)志,引用不變號,解決職工重名問題,提高準(zhǔn)確率。站段整合后職工人數(shù)成倍的增長,這就出現(xiàn)了許多重名的職工,為了區(qū)分重名職工由財務(wù)科工資專職編制了不變號,也就是賦予每位職工唯一的一個標(biāo)志,此不變號成為各部門間唯一的標(biāo)志,要求各車間所有上報財務(wù)科的工資報盤必須有不變號。同時,勞人科的人員信息庫中也錄入此不變號。這樣我們的人員信息就可以統(tǒng)一起來,既方便了各類數(shù)據(jù)的匯總,又方便了日常的人員變動工作,解決了職工的重名問題,便于了財務(wù)科、勞人科的工作溝通。現(xiàn)在的人事任免通知書上都有不變號,財務(wù)科按不變號查找處理職工工資特別方便、快捷,避免了重名人員的無法判斷,很大程度地提高了工資支付的準(zhǔn)確度。

通過以上各項措施的改進(jìn),試行工資直通化管理后,工資管理的程序更加明晰,管理過程更加減化,減少了管理中的結(jié)合部(車間財務(wù))。工資直通化管理模式的實行不但減少了車間、部門的工作量,而且使工資核算的準(zhǔn)確度由原來的97%,提高到了試行后的99.8 %,使管理者與被管理者之間的溝通渠道更直接,而且提高了本段勞資科、財務(wù)科職能作用的發(fā)揮,使路局的管理意圖由本段的專業(yè)職能部門進(jìn)行縱向貫通,提高了管理過程的直觀性和公開性?！?/p>

(編輯/穆楊)