從企業(yè)生命周期談銷售人員的薪酬設計

蔣璽彬

【摘要】：企業(yè)的生命周期是企業(yè)所要經歷的成長階段，本文結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成長發(fā)展期，成熟穩(wěn)定期，衰退期四個階段，可以采用的薪酬模式，以及所需要考慮的考核指標，最終幫助企業(yè)實現整體戰(zhàn)略。

【關鍵詞】：企業(yè)戰(zhàn)略薪酬生命周期階段

我們常說“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，“福不過三代”等話，而這些話中正隱含了這樣一個管理學名詞——企業(yè)生命周期。企業(yè)的生命周期一般包括創(chuàng)業(yè)期，成長發(fā)展期，成熟穩(wěn)定期，衰退期等四個階段。這也是企業(yè)所要經歷的階段，只是各自經歷階段的時間長短不一。企業(yè)家處于獲利的考慮，當然希望能長期處于成熟期，但這卻卻不是件易事，正所謂。守業(yè)者難”。

“產品”和“利潤”的關系是判定企業(yè)生命周期的標準，也是本文分析的立足點。薪酬管理作為企業(yè)管理的一部分，恰恰緊密地聯系著兩者。它能正確引導著銷售人員的工作表現，合理控制企業(yè)的人力成本，又能有效地激勵銷售人員，滿足他們的需求，最終實現企業(yè)各生命周期階段的戰(zhàn)略目標。本文對銷售人員的薪酬設計研究的正是立足于企業(yè)生命周期，并結合波士頓矩陣模型來進行。

波士頓矩陣之所以被提及，是因為企業(yè)各生命周期階段必然存在各種產品組合，可能是明星業(yè)務(高發(fā)展、高份額)，可能是金牛業(yè)務(低發(fā)展，高份額)，或是問號業(yè)務(高發(fā)展、低份額)，或是瘦狗業(yè)務(低發(fā)展，低份額)。波士頓矩陣有助于企業(yè)甄別其所擁有的各產品類型，使管理人員能有效地引導銷售人員根據公司戰(zhàn)略需求，合理投入人工成本，使企業(yè)獲得最大投資回報。而這也正是薪酬戰(zhàn)略所要達到的目標。

接下來就從企業(yè)生命周期不同階段，分析銷售人員的薪酬設計。薪酬設計主要是圍繞基本工資(或稱底薪)、獎金(或稱業(yè)務提成)、福利三者來進行的，同時結合業(yè)績考核指標，最終實現企業(yè)生命周期各階段的戰(zhàn)略目標。

(1)創(chuàng)業(yè)期

處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，打響品牌、快速獲取市場份額是其主要的任務，簡單來說就是要打好—場閃電戰(zhàn)。所以對于銷售人員采取“低基本工資、有競爭力的獎金、低福利和以效率為導向的考核”的薪酬模式。

優(yōu)秀的銷售人員是公司拓荒的先驅，也是公司的發(fā)展動力，所以銷售人員的目標總現金報酬設在市場薪酬水平的75分位，激勵銷售人員發(fā)揮最大功效，迅速為公司獲得市場份額。

對于薪酬結構(即基本工資與獎金的比例)可設在30／70比較合理，因為對于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，資金并不豐厚，所以獎勵銷售人員的資金主要源于其為公司創(chuàng)造的利潤，并激勵銷售人員通過實現超額的銷售額，來獲得更多的報酬。

此時，有效并有競爭力的獎勵機制很重要。一來，由于公司剛起步，整個公司的銷售目標不會定的很高，對于行業(yè)中的有經驗的銷售人員來說，有競爭力的獎勵機制，能使他們獲得更高的收入，再者，所謂“重金之下必有勇夫”，企業(yè)需要所有的銷售人員能為公司在有限的時間，有限的資源，有限的市場上創(chuàng)造出最高的效益。一般來說，對于完成業(yè)績目標100％至超額獎勵起點之間的獎勵，屬于正常的獎金范疇t對于超額完成銷售額的(150％以上)，給予超額獎勵，但獎勵的力度要大干正常獎金的力度。合理地設置超額獎勵的起點，給予縣有吸引力的獎勵金額，能刺激員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使其創(chuàng)造出更好的業(yè)績。

同時，考核指標主要集中在銷售額、過期應收帳款率。前者占80％，后者占20％。一般來說，出于激勵員工更快的完成指標，追求更高的超額獎勵，銷售目標可參照整個團隊75％的人能夠完成的額度來設定，同時采取按季度考核、發(fā)放獎金的方式，激勵銷售人員效率化銷售，從而保證能快速獲取市場份額。

(2)成長發(fā)展期

當銷售額和市場占有率到達一定程度的時候，企業(yè)進入了成長發(fā)展階段。此時，戰(zhàn)略定位也由“業(yè)務量增加促進規(guī)模做大”轉變向“優(yōu)化產品結構促成品牌建立”。簡單說，就是場陣地戰(zhàn)，在某些產品領域獲得公司的競爭優(yōu)勢，形成在市場上的核心競爭力。

而此時的公司需要認真分析已有的多種產品，尋找利潤點，波士頓矩陣分析就不失為一個很好的分析工具。分析現有和潛在的產品，確定哪些是明星業(yè)務，哪些是金牛業(yè)務，哪些是問號業(yè)務，哪些是瘦狗業(yè)務。而這些也正是企業(yè)制定新的薪酬模式的依據所在。

因此，此階段的薪酬模式可定為“有競爭力的基本工資、有競爭力的獎金、低福利和以技能為導向的考核”。銷售人員的總目標現金報酬可根據企業(yè)效益確定，有原來75分位逐步趨向于市場的50分位，慢慢靠近成熟階段的薪酬定位。

而薪酬結構可定為40／60。由于調整產品組合，尋找利潤點，存在著一定風險，所以適當提高基本工資水平，有利于留住現有人才。同時，企業(yè)的發(fā)展機會，加上不低的基本工資也能吸引有拼勁，有潛力的人才。

獎勵模式可采用分享企業(yè)利潤的方式，以使銷售人員順應企業(yè)的業(yè)務調整，并在變革中分享到成功的果實。這適用于完成目標銷售額以上的獎勵模式，鼓勵員工從相應的銷售產品的獲利中分享相應的獎勵。因為：一來，公司主推的產品肯定是高回報的，原來的產品逐漸被其他產品所替代，成為瘦狗業(yè)務，所以這樣的獎勵模式能引導并確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。再者，獎勵的力度按企業(yè)發(fā)展做不斷的調整，針對產品的收益情況，進行盈虧分析，最終確定銷售人員的獎勵幅度，這樣也能保證公司的收益能處于正增長區(qū)間。

此時，考核指標中需要加上“銷售產品組合比例”，即是否配合公司銷售新型產品。新型產品是公司戰(zhàn)略調整下，長期發(fā)展所依賴的強勢產品，也是打造公司品牌，樹立競爭優(yōu)勢的基礎，這個指標有利于產品轉型的實現。而對于目標銷售額可在整個團隊90％的人能夠完成的基礎之上設定。三個考核指標建議按如下權重設定：銷售額占50％，銷售產品組合占30％，過期應收帳款率占20％。

(3)成熟穩(wěn)定期

在企業(yè)成熟穩(wěn)定期，維護現有的客戶，發(fā)掘新的客戶和現有客戶的新需求，就變得更為重要。通過開拓新的產品市場，穩(wěn)定現有的金牛業(yè)務，放棄瘦狗業(yè)務，保持持續(xù)的現金流，控制成本，提高管理效率。該階段就是由“產品創(chuàng)品牌”向“服務創(chuàng)品牌”轉變。這可說是—場持久戰(zhàn)。

該階段的薪酬模式可調整為。高基本工資，低獎金，高福利和以技能為導向的考核傾向”。銷售人員目標薪酬定在市場水平的50分位，采取市場跟隨策略，薪酬結構可定為50／50。并提升銷售人員的福利，以高基本工資和高福利來維持和培養(yǎng)銷售人員的忠誠度。

對于獎勵體系，鑒于產品已比較成熟，同時公司在市場上也具知名度，客戶群比較穩(wěn)定，銷售人員在完善的體系下，也能較容易完成設定目標。所以可以提高目標銷售額，同時調低獎勵和超額獎勵的力度。目標銷售額可在整個團隊95％的人能夠完成的基礎上設定，以保證公司持續(xù)的現金流，維持公司的運轉，同時也能保證產品研發(fā)的資金來源，在新的市場上占得先機。

該階段的考核指標可分為：銷售額，過期應收賬款率及外部客戶滿意度。其中，“外部客戶滿意度”是因為銷售人員肩負著維護客戶，留住客戶，吸引新客戶的重任，所以在競爭激烈的市場上，服務意識是公司的又一塊金子招牌。三個考核指標建議按如下權重設定：銷售額占60％，外部客戶滿意度占15％，過期應收帳款率占25％。

(4)衰退期

企業(yè)進入衰退期時，發(fā)展就會面臨巨大的困難，資金回報率降低了，人心動搖了，不僅財務和業(yè)務管理上出現了問題，銷售隊伍管理方面還面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。這可以說是—種攻堅戰(zhàn)，企業(yè)要做的就是整合產品鏈，調整銷售策略，優(yōu)化管理，節(jié)儉成本，精兵簡政。

此時適用的薪酬模式是“高基本工資，低獎金，高福利和以效率為導向的考核機制”。薪酬結構可為70／30。

在重塑企業(yè)品牌，重獲市場份額過程中，企業(yè)現有的銷售人員無疑是中流砥柱，缺少他們的支持，無疑是雪上加霜。如果現有銷售人員，尤其是骨干力量流失了，就會額外增加招聘成本，培訓成本，時間成本，同時管理成本得上升，更會伴隨著公司營業(yè)額急劇下降的可能。所以高基本工資和高福利，無疑留住人才的良方。

而此時的獎勵機制需要趨于緩和，利潤導向型。因為首先公司需要有效控制現金流，高獎金會增加人工成本，其次，為維持公司正常的業(yè)務發(fā)展，企業(yè)的銷售目標肯定按盈虧平衡點設定，而此時銷售目標也不是那么容易就能實現的。對于那些優(yōu)秀的銷售人員，可以通過有吸引力長期激勵機制，來挽留住這些有優(yōu)秀的人才。當然在這過程中，與員工良好的溝通很重要，一定要讓員工了解公司的處境，與公司共進退。

總之，一定要緊密圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求，使薪酬戰(zhàn)略更好地服務于企業(yè)的發(fā)展，這樣才能激勵和留住企業(yè)的核心人才，增強公司核心競爭力，實現公司的戰(zhàn)略目標。簡而言之，明確企業(yè)生命周期各階段戰(zhàn)略目標，才能有的放矢地進行銷售人員的薪酬設計。