禮來 尋找自療的解藥

面對(duì)制藥業(yè)的困境，禮來正在進(jìn)行革命性的探索

在被群體性病痛折磨的制藥巨頭中，已有130余年歷史的禮來公司可能成為受傷最重的一個(gè)。2011年之后，其數(shù)種核心產(chǎn)品的專利將陸續(xù)到期。如果在此之前它仍找不到有效的“解藥”，等待它的將會(huì)是什么樣的結(jié)局呢？——血流如注，氣絕而亡？這顯然是禮來最不愿看到的。

困境與挑戰(zhàn)

禮來的昨日其實(shí)不乏輝煌。過去10余年，該公司雖也遭遇過寒流冷風(fēng)，但業(yè)績?cè)鲩L仍相當(dāng)傲人，平均年增長率達(dá)到兩位數(shù)。然而，前路的挑戰(zhàn)卻相當(dāng)嚴(yán)峻。

據(jù)預(yù)期，2010年之前禮來的營業(yè)收入還會(huì)慣性上升。但是，如果缺乏足夠的潛在新藥，其業(yè)績?cè)鲩L將很難得到有效支撐。美國一位分析師指出，在整個(gè)制藥行業(yè)，禮來藥品專利到期對(duì)業(yè)績?cè)斐傻臎_擊可能是最為嚴(yán)重的。該公司已有3年時(shí)間沒有重要新藥上市，而其銷量最大的藥——奧氮平（Zyprexa）將于2011年到期；第二大藥——抗抑郁藥鹽酸度洛西?。–ymbalta）將于2013年到期。如果到2014年禮來仍開發(fā)不出替代這兩大產(chǎn)品的新藥，其業(yè)績將會(huì)出現(xiàn)雪崩式下滑，營業(yè)收入的降幅可能會(huì)超過60%。除此之外，它還不得不忍受并發(fā)的“頭痛癥”，如生物仿制藥的威脅、抗癌藥健擇（Gemzar）的專利糾紛以及為了結(jié)奧氮平官司而支付的10億美元巨額訴訟等。

禮來的問題并非個(gè)別現(xiàn)象。輝瑞、默沙東、葛蘭素史克以及百時(shí)美施貴寶等都或多或少地存在與禮來類似的問題。禮來CEO李勵(lì)達(dá)（Lechleiter）將美國制藥業(yè)的挑戰(zhàn)比喻為三頭800磅重的“大猩猩”：第一頭“大猩猩”是制藥業(yè)堪與煙草或石油巨頭相比擬的“丑陋形象”——藥價(jià)居高不下使制藥公司備受非議。第二頭是“創(chuàng)新枯竭”——盡管制藥業(yè)每年投入藥品開發(fā)的經(jīng)費(fèi)高達(dá)數(shù)百億美元（2008年為445億美元），結(jié)果卻難遂人愿。2007年，美國食品與藥品監(jiān)督管理局（FDA）僅批準(zhǔn)19種新藥進(jìn)入臨床試驗(yàn)，是1983年以來最少的一年。而在進(jìn)入臨床試驗(yàn)的藥中，大約只有十分之一能最終推上市場。第三頭則是“公司股價(jià)”——自2000年以來，美國制藥業(yè)上市公司的股價(jià)已由平均每股100美元跌至30美元左右。

追根溯源，這三大挑戰(zhàn)均可歸咎于制藥企業(yè)研發(fā)效率的下降。FDA在一份報(bào)告中指出，自1993年以來，美國制藥業(yè)的研發(fā)費(fèi)用上升了250%，而向FDA申請(qǐng)批準(zhǔn)的藥品數(shù)量卻減少了71%。自1987年以來，平均每種被批準(zhǔn)的新藥成本上升了800%以上，也就是說過去20年平均每年上升11%?？偠灾?，投入越來越多，而研發(fā)成果卻越來越少。這種狀況導(dǎo)致制藥公司不得不把賭注押得越來越大，寄望于開發(fā)出某些銷量巨大、利潤可觀的拳頭藥品。其結(jié)果是，藥品成本不斷上升，而越來越多的疾病卻面臨著“無藥可治”的危險(xiǎn)，因?yàn)橹扑幑菊J(rèn)為開發(fā)治療此類疾病的藥品無利可圖。

很顯然，在經(jīng)過幾十年的輝煌之后，制藥業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式已愈發(fā)難以為繼了。藥業(yè)巨頭們并非沒有認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，而且不少也正在積極設(shè)法解決。他們的應(yīng)對(duì)措施大體上可歸納為三類。一是通過收購獲得有市場潛力的新藥，同時(shí)降低自身研發(fā)成本。二是通過許可獲得其他公司發(fā)現(xiàn)的新化合物，而不是完全依靠本公司自己內(nèi)部開發(fā)。三是外包研發(fā)組織（CROs），這種策略一般在第一至第四臨床試驗(yàn)階段才會(huì)采取。

這幾類對(duì)策雖各有優(yōu)點(diǎn)，但沒有任何一種能夠使研發(fā)成本大幅下降到足以抵消目前巨大的研發(fā)預(yù)算需求。具體而言，并購雖能部分降低成本，但不足以彌補(bǔ)研發(fā)效率下降；專利許可同樣也無助于提高研發(fā)效率，而CRO也無法形成制藥行業(yè)所需的規(guī)模效益。因此，在烘烤著制藥企業(yè)的“熊熊大火”面前，這些都不過是杯水車薪。

窮則思變。2008年4月剛上任的李勵(lì)達(dá)指出，只有打破常規(guī)才能應(yīng)對(duì)他所說的“三頭大猩猩”。為了改善公司形象，禮來率先公開承諾披露其臨床試驗(yàn)情況以及向教育機(jī)構(gòu)提供贊助等情況，從2009年起，禮來還開始披露有關(guān)向醫(yī)生贈(zèng)送禮品的信息。其目的是增加制藥業(yè)的透明度，博取公眾對(duì)制藥企業(yè)的信任。

眾包嘗試：作外腦集成者？

李勵(lì)達(dá)認(rèn)為，在當(dāng)今不斷變化的環(huán)境中，制藥公司必須對(duì)其戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行調(diào)整。實(shí)際上，早在7年之前禮來就開始進(jìn)行這方面的嘗試了。2001年，禮來成立了一家名為“創(chuàng)新中心”（InnoCentive）的子公司，目的是把它作為研發(fā)模式創(chuàng)新的試驗(yàn)田，以打破傳統(tǒng)研發(fā)模式，提高研發(fā)效率。

“創(chuàng)新中心”公司是一個(gè)類似于研發(fā)中介的公司。其客戶被稱為“尋求者”，包括像禮來這樣的制藥巨頭、寶潔等消費(fèi)品公司以及陶氏等化工公司，其“員工”不是普通意義上的員工，而是分散在全球173個(gè)國家的8萬余名退休科學(xué)家、學(xué)者，以及對(duì)解決問題非常癡迷的獨(dú)立研發(fā)人員，他們被稱為“解決者”。

“創(chuàng)新中心”公司采取眾包的運(yùn)作模式。尋求者有各種等待解決的問題，如發(fā)現(xiàn)某種化合物所需的特殊合成方法，某種分析方法或化合物的配方等。這些問題或是因?yàn)閷で笳咦陨頍o法解決，或是解決成本太大，與收益不成比例。

尋求者在“創(chuàng)新中心”公司的網(wǎng)站上發(fā)布有關(guān)問題的描述、解決問題的相關(guān)要求，以及“懸賞額”。比如，某位尋求者需要某種丁烷酸衍生物的有效合成策略，“懸賞額”是2.5萬美元。為了拿到獎(jiǎng)賞，這家尋求者規(guī)定，合成方法不能超過兩步，總產(chǎn)出率要超過80%，純度要大于95%，成本能夠接受，而且最終產(chǎn)品至少要達(dá)到2公斤。

分布在世界各地的解決者通過“創(chuàng)新中心”公司的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)了解尋求者欲解決的問題，并根據(jù)自身特長選擇與其專業(yè)相關(guān)的問題。在成功解決問題后，解決者就能獲得尋求者承諾給予的獎(jiǎng)賞。為了壯大解決者群體，“創(chuàng)新中心”公司加大了營銷力度，提高其影響力。該公司還舉辦各種相關(guān)的科學(xué)會(huì)議，出席潛在解決者可能參加的各種會(huì)議，在某些科學(xué)刊物上刊登其“懸賞”的問題，并加強(qiáng)與院校和研究機(jī)構(gòu)的合作。

“創(chuàng)新中心”公司并不是非盈利組織，其收入主要包括：一是從尋求者收取的信息發(fā)布費(fèi)；二是年費(fèi)。尋求者繳納年費(fèi)后不但可以利用“創(chuàng)新中心”公司的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而且能從“創(chuàng)新中心”公司自己的科學(xué)人員那里獲得幫助，以便準(zhǔn)確而清晰地描述其問題，從而提高解決問題的成功率；三是問題得到解決后按一定比例收取的提成。

目前，“創(chuàng)新中心”公司尚未成為禮來會(huì)“下金蛋的鵝”。盡管如此，這種嘗試不僅對(duì)禮來，而且對(duì)其他許多制藥企業(yè)都有重要的借鑒意義。而對(duì)于“創(chuàng)新中心”公司的客戶來說，潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也相當(dāng)可觀。比如，某家尋求者客戶提出一個(gè)改進(jìn)流程的問題。獨(dú)立經(jīng)濟(jì)調(diào)查人員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果該問題得到解決，其創(chuàng)造的總價(jià)值將達(dá)到1.03億美元，而尋求者所付出的僅僅是33.35萬美元的獎(jiǎng)賞以及不到6萬美元的內(nèi)部成本，研發(fā)投入回報(bào)比超過20倍。更有利的是，如果問題得不到解決，他們幾乎不存在任何成本。與內(nèi)部研發(fā)相比，這種新模式的優(yōu)勢(shì)非常明顯。

令“創(chuàng)新中心”公司和禮來感到欣慰的是，在許多情況下，尋求者都找到了相關(guān)的答案，雖然在問題發(fā)布后時(shí)間長短不一，有幾個(gè)月的甚至也有幾年的。目前，“創(chuàng)新中心”公司正在積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)，尤其是擴(kuò)大能夠回答問題的范圍。為此，它正在努力向?qū)で笳邆魇趯?fù)雜問題分解成各個(gè)小問題的技巧，以進(jìn)一步提高解決問題的效率。如果這種模式獲得成功，每個(gè)尋求者都會(huì)成為外腦的集成者。

當(dāng)然，不可諱言，“創(chuàng)新中心”公司的模式仍有其局限性。比如，與企業(yè)研發(fā)的工作量相比，依靠外腦解決的問題仍只是少部分。因此，有分析師也認(rèn)為，這種模式并不能取代目前的研發(fā)模式，制藥企業(yè)也不能期望依靠它就能在舉手之間摘到創(chuàng)新之果。

對(duì)于禮來而言，盡管它得以借近水樓臺(tái)之便，通過“創(chuàng)新中心”公司的平臺(tái)，充分利用世界各地人才的力量協(xié)助其解決研發(fā)過程中遇到的難題，但是這種模式依然難以解決禮來的近渴，尤其是困擾它的研發(fā)投入與產(chǎn)出之間的巨大失調(diào)以及嚴(yán)峻的業(yè)績前景。它必須采取更多行動(dòng)。

研發(fā)模式革命的先驅(qū)還是先烈？

當(dāng)然禮來的情況還沒有到一片悲觀的地步。據(jù)該公司表示，目前它正在開發(fā)的藥品有44種。到2011年底，該公司將有6種新藥推出，且至少有10種新的分子處于第三階段。不過，李勵(lì)達(dá)也清醒地意識(shí)到，一股巨大的浪潮正在步步逼近，他必須帶領(lǐng)禮來迅速躲閃。

上任后不久，李勵(lì)達(dá)立即采取了行動(dòng)。2008年10月，禮來以65億美元收購了ImClone公司。這是禮來有史以來最大的一筆收購。收購ImClone之后，禮來能獲得愛必妥（Erbitux）銷售收入的29%，這也是一種市場前景看好的藥。更重要的是，禮來還獲得了ImClone正在開發(fā)的許多腫瘤藥，包括替代愛必妥的IMC-11F8，用于治療乳腺癌、皮膚癌、腎癌和肝癌的IMC-1121B以及治療實(shí)質(zhì)固態(tài)瘤的IMC-A12。所有這些都已經(jīng)或即將進(jìn)入第三階段。李勵(lì)達(dá)希望這筆收購能有效緩解禮來青黃不接時(shí)期的燃眉之急。

李勵(lì)達(dá)的另一個(gè)重要舉措是進(jìn)一步加大對(duì)生物技術(shù)制藥的投入。目前，生物技術(shù)產(chǎn)品已占禮來年?duì)I業(yè)收入的三分之一左右，即大約60億美元。在其59種處于臨床開發(fā)的分子中，約有40%是以生物技術(shù)為基礎(chǔ)。

傳統(tǒng)藥品研發(fā)的一大特點(diǎn)是時(shí)間長、投入巨大，一種成功的新藥有時(shí)需要耗時(shí)10至15年時(shí)間，投入十幾億美元。禮來希望通過生物技術(shù)一方面有效降低藥物的開發(fā)成本，另一方面加快新藥的開發(fā)速度，同時(shí)也減輕來自仿制藥的沖擊。為此，禮來已投資10億美元在美國的印第安那波利斯建造一個(gè)生物技術(shù)中心，并在愛爾蘭新建了一座生物技術(shù)藥品生產(chǎn)廠。其目標(biāo)是到2010年將每種新藥的研發(fā)成本由平均12億美元降至8億美元，且每年能推出一種新的生物技術(shù)藥品。

除此之外，禮來也改變了制藥業(yè)的傳統(tǒng)思路，不再只關(guān)注藥品藥效本身，而是同時(shí)也重視患者的生活方式，以此獲取單純依靠銷售藥品無法獲得的效益。這種做法不只局限在營銷階段，而是從產(chǎn)品醞釀、產(chǎn)品開發(fā)、臨床試驗(yàn)，直到最終產(chǎn)品上市的整個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)例子是該公司在法國推出的骨質(zhì)疏松藥是針對(duì)那些骨質(zhì)流失嚴(yán)重的患者?；颊咧灰?8個(gè)月時(shí)間里每天堅(jiān)持注射這種藥，基本上都能治愈。難度在于，18個(gè)月的時(shí)間對(duì)于許多患者來說太漫長了，因此不少患者最終都堅(jiān)持不下來。為了解決這個(gè)問題，禮來招聘了一批護(hù)士，幫助患者注射。采取這一措施后，該藥品在法國的治療成功率達(dá)到了90%。

在李勵(lì)達(dá)的諸多舉措中最引人注目的莫過于對(duì)研發(fā)模式幾近顛覆式的改造。他強(qiáng)調(diào)，制藥業(yè)必須通過加速創(chuàng)新性新藥流動(dòng)從而為股東創(chuàng)造價(jià)值。為此，禮來正在實(shí)施一個(gè)更快更精的商業(yè)模式，即保留核心的內(nèi)部能力，而將其他外包給眾多的合作伙伴，構(gòu)建起能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)。其中心思想是，將非核心的固定資產(chǎn)變成靈活資源，從而節(jié)省時(shí)間和資金，加快創(chuàng)新性藥品的上市速度。李勵(lì)達(dá)將這種模式稱為“完全一體化制藥網(wǎng)絡(luò)”，以區(qū)別于傳統(tǒng)的一體化制藥公司。他說：“如果禮來仍保留著我們不需要的能力或承擔(dān)那些別人能做得更好的任務(wù)，禮來就無法成為21世紀(jì)的創(chuàng)新者并獲得成功”。

為了推進(jìn)該模式，歷來不愿裁員的禮來不得不進(jìn)行裁員。它還專門設(shè)立了“全球外部研發(fā)”部和聯(lián)盟管理辦公室。前者主要負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)尋找新機(jī)會(huì)并對(duì)新機(jī)會(huì)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，后者主要負(fù)責(zé)在協(xié)議簽署后合作的實(shí)施和協(xié)調(diào)，派出經(jīng)驗(yàn)豐富的聯(lián)盟管理經(jīng)理支持合作伙伴的戰(zhàn)略以利于聯(lián)盟目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)該公司的計(jì)劃，到2010年其研發(fā)成本的一半左右將轉(zhuǎn)移到外部伙伴。禮來希望通過臨床前及臨床研發(fā)的外包，進(jìn)一步降低研發(fā)成本，提高研發(fā)成效。除了研發(fā)，禮來已經(jīng)外包了IT的40%以上，制造的20%，銷售職能的20%左右以及大部分的員工服務(wù)職能。李勵(lì)達(dá)表示，隨著更多的職能外包給第三方，禮來的規(guī)模還會(huì)進(jìn)一步精簡。

2008年8月，禮來再次做出驚人之舉，與Covance公司簽署了一項(xiàng)制藥業(yè)前所未見的協(xié)議。根據(jù)這項(xiàng)為期10年、金額達(dá)16億美元的協(xié)議，禮來以5000萬美元將其在美國印第安那州的一個(gè)早期藥物開發(fā)實(shí)驗(yàn)室賣給Covance，Covance將接收禮來大約260名員工，并為禮來提供藥物研發(fā)服務(wù)（包括早期研究以及第二至第四階段藥物研究的臨床服務(wù)等）。禮來這個(gè)外包協(xié)議不僅是制藥業(yè)研發(fā)外包史上最大的，也是涉及面最廣的。Covance 董事長兼CEO喬 · 赫靈表示，這標(biāo)志著傳統(tǒng)的完全一體化制藥公司模式正在向完全一體化的制藥網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。在此之前，早期開發(fā)均由制藥公司內(nèi)部完成。禮來變革的決心和力度由此可見一斑。

此外，禮來還與Quintiles和 i3公司簽署了額外的協(xié)議，將其在美國和波多黎各的臨床試驗(yàn)監(jiān)視工作包給Quintiles公司，將其在美國的大部分?jǐn)?shù)據(jù)管理工作包給i3臨床研究公司。禮來還與另外3家公司達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倕f(xié)議，使它能進(jìn)入印度市場，獲得印度人才并利用印度的早期研發(fā)技術(shù)。

通過完全一體化的網(wǎng)絡(luò)，禮來將原屬于一家企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)鏈條劈成幾節(jié)，由獨(dú)食變成分食。在這種思路的指導(dǎo)下，原來單純競爭的制藥業(yè)生態(tài)也發(fā)展到了競合。比如，禮來與輝瑞和默沙東達(dá)成協(xié)議，共同投資一家生物科學(xué)公司。

對(duì)于李勵(lì)達(dá)在禮來的改革，人們看法不一。有人認(rèn)為，李勵(lì)達(dá)的舉措具有革命性，而禮來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)就需要一種革命性的行動(dòng)。這都不要緊，成功了，禮來將成為制藥業(yè)的先驅(qū)；失敗了它至少也會(huì)成為先烈而被人們銘記。