對話嚴(yán)祖明：創(chuàng)新體制機制，激發(fā)黨報發(fā)行活力

王志勇

日前，新聞出版總署印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推動新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》，同時財政部針對經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)后的稅收政策問題下發(fā)了通知，明確指出由黨報、黨刊將其發(fā)行、印刷業(yè)務(wù)及相應(yīng)的經(jīng)營性資產(chǎn)剝離而組建的文化企業(yè)，自注冊之日起其所取得的黨報、黨刊發(fā)行收入和印刷收入將免征增值稅。

早于通知將近一年之時，2008年5月，舟山日報社就率先對發(fā)行中心進(jìn)行改制，由原來的事業(yè)單位改制為股份制公司，成立舟山報業(yè)發(fā)行廣告有限公司。報社控股，經(jīng)營骨干員工持股，走在了此輪改革的前列。2008年盡管遭遇國際金融危機，報社各項業(yè)務(wù)卻實現(xiàn)了逆市飄紅，公司總經(jīng)營收入比上年同期增長了40％。為了深入了解舟山日報社的黨報發(fā)行體制改革的前后過程，本刊記者專程赴舟山，采訪了舟山日報社黨委書記、社長嚴(yán)祖明。

記者：嚴(yán)社長，你好。來之前我們了解到在1 00萬人口的海島城市舟山，通過創(chuàng)新體制機制，《舟山日報》、《舟山晚報》在沒有采編人員參與的情況下，人均訂閱量位居全國前列。那么此前是一種什么狀態(tài)呢?

嚴(yán)祖明：和許多地市黨報社一樣，我們報社從上世紀(jì)90年代中期開始自辦發(fā)行，不僅發(fā)行量明顯提高了，而且極大地壯大了報社的自留資金實力。但隨著時間的推移這種甜頭慢慢地被不少新出現(xiàn)的問題掩蓋甚至吞噬掉了。

首先是經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展帶來的投遞員用工危機。自辦發(fā)行初創(chuàng)階段正是許多國有和集體企業(yè)的改制和員工下崗分流的集中期，以報社發(fā)行部的名義招收發(fā)行員，即使明確表示不是報社的正式員工，而且大多也不簽合同，卻幾乎是要多少有多少。但從2006年開始用工難成為困擾自辦發(fā)行的一大難題，那時幾乎是頭天剛招了幾個，第二天又走了幾個，發(fā)行員的招聘廣告天天放在報紙上。

第二是發(fā)行成本，尤其是用工成本不斷上漲帶來的費用危機。油價的提升導(dǎo)致投遞運輸成本的大幅提高。在舟山搞發(fā)行不僅需要車運，也要船運，近百個住人島只要訂了報都要送達(dá)，而且用工成本更有剛性的一面。這些年來，發(fā)行員的工資不斷提高，但問題是我們報紙的價格總體沒有大的變化，形式上的幾次提價均是因為報紙擴(kuò)版增厚拉動的，甚至擴(kuò)版成本的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過報紙本身價格提高的幅度和速度。單靠報社來提高發(fā)行投遞員工收入的途徑肯定不能完全滿足他們的愿望，尤其像我們這樣本身經(jīng)濟(jì)實力就弱小的黨報社靠單一輸血也很難持久。緊接著員工要求解決社保和簽訂勞動合同的呼聲日益強烈。為你的發(fā)行投遞服務(wù)，又依附在你的報社，國家已有明文規(guī)定，所以繳納社保和簽合同是理所當(dāng)然的事。

第三是體制機制的先天不足引起的經(jīng)營運作中的管理危機。報社作為事業(yè)單位，而它的發(fā)行員工沒有事業(yè)編制身份，一直以來掛靠在報社卻游離于報社。不管吧，你逃不脫，雖然發(fā)行員是與發(fā)行部門簽約的，但發(fā)行部是二級部門，法人肯定是報社；管吧，不說雞毛蒜皮，這么多人(遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過采編)棘手的事有的是!

這些年來，我們也在一線投遞員工中發(fā)現(xiàn)并提拔一些優(yōu)秀的員工擔(dān)任管理骨干，但由于他們的基本身份難變，所以這種使用還是無法讓他們與報社的發(fā)行融為一體，這顯然是骨干隊伍管理中的大忌，是發(fā)行能否發(fā)展的關(guān)鍵。

記者：其實上述這些情況，很多地市報在自辦發(fā)行后都遇到了，有的報社采取了退回去的方式，交給了郵局；有些報社進(jìn)行了公司化改造，成為一級法人，原本存在的不少問題確實得到了解決，員工有事沒事就找報社的現(xiàn)象很少看到了。

嚴(yán)祖明：是的。交給郵局確實省時省力了，但如何保證發(fā)行質(zhì)量和數(shù)量，回答還是模糊的，目前郵局的體制機制只能如此。我們對一些報社的發(fā)行公司也做了深入的調(diào)查，一方面發(fā)現(xiàn)報社投資的單一公司制并不是解決激發(fā)發(fā)行骨干積極性問題的最好辦法，不少發(fā)行部門雖然名字叫公司，但運作中依然帶有許多事業(yè)部門體制的弊端；另一方面如何讓既有骨干把發(fā)行作為終身職業(yè)的問題在這些公司也找不到答案。正如有些發(fā)行骨干曾經(jīng)這樣評說，作為報社投資的單一公司，恰如一個純國有公司，注冊時產(chǎn)權(quán)是明確的，注冊后又與報社的事業(yè)管理混在一起了，在這樣的背景下，發(fā)行公司的運作是有名無實的。

記者：那么舟山日報社如何設(shè)計做大做強發(fā)行公司的路徑呢?

嚴(yán)祖明：第一是公司制構(gòu)架。實行公司制改革，把發(fā)行部從報社的事業(yè)體制中剝離出來，不僅有利于明確資產(chǎn)、強化責(zé)任，更主要的是改變其長期以來單純依靠報社給費率用費率的做法，切實成為一個既能承擔(dān)報社交給的任務(wù)，也能面向社會接受市場挑戰(zhàn)的主體。這種架構(gòu)的設(shè)立與上級確定的在報社實行新聞宣傳業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)兩分開的要求完全吻合，符合文化體制改革的大方向。

第二是市場化運作。原本的自辦發(fā)行雖是從郵發(fā)中脫離出來，但實際運作很大程度上仍然依附在報社既有的體制中，沒有完全進(jìn)入市場化的發(fā)行領(lǐng)域，不少是靠著報社的優(yōu)勢條件。所以市場化是建立了公司制企業(yè)運作模式后必須突破的關(guān)鍵，市場化問題不解決，單純依靠報社輸血的狀況就得不到改變。

第三是經(jīng)營骨干持股。在考察一些報社發(fā)行公司時，前面提到的兩個問題基本得到了解決，但仍然存在新的突出問題——骨干隊伍的穩(wěn)定和職業(yè)化。而解決方案我們則認(rèn)為可以通過讓多年從事發(fā)行工作的經(jīng)營骨干持股的辦法得到改變。嘗試經(jīng)營骨干持股，既能打破報社單一持股的純國有制模式，真真切切明確產(chǎn)權(quán)，明確保值增值，這是股份制公司的起碼要求；又能把發(fā)行經(jīng)營骨干的切身利益與公司的經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)系起來，這必將直接激發(fā)他們的積極性，并且有助于推動他們更持續(xù)和長久地投身發(fā)行事業(yè)。

記者：經(jīng)營骨干持股是一種新的嘗試，據(jù)我們所知，在地市報里是沒有樣本可以照搬的，你們是如何創(chuàng)新這一體制機制的?

嚴(yán)祖明：首先，報社絕對控股。報社成立發(fā)行公司，它的主要業(yè)務(wù)依然離不開搞好自身報紙的發(fā)行，這是我們創(chuàng)辦發(fā)行公司的最初動因。換句話說它起始的主營業(yè)務(wù)是報社賦予的，發(fā)行費率的高低主要掌握在報社，所以讓報社控股理所當(dāng)然，我們設(shè)定為75％。這部分報社主要靠盤活既有發(fā)行所用的資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而不是直接用資金，是報社沉淀資產(chǎn)的喚醒，原本的事業(yè)部制是無需計付成本的。

其次，經(jīng)營骨干參股。發(fā)行經(jīng)營骨干大多具有多年的職業(yè)經(jīng)歷，讓他們投資入股，把他們的利益與公司的利益掛起鉤來是激勵他們把發(fā)行作為自身奮斗職業(yè)的好辦法。我們設(shè)定25％，其中總經(jīng)理一半12.5％，副總經(jīng)理再一半6％，其余為其他骨干6.5％，全部要求是貨幣認(rèn)繳，直接出資。

最后，改變靠“輸血”的營運模式。在新的發(fā)行公司注冊前我們就會對所有參股的員工說明，未來三年中，報社給發(fā)行公司的報紙投訂經(jīng)營支付繼續(xù)維持在28％(日報26％，晚報30％)不變，公司支付提高的各類成本只能通過擴(kuò)大發(fā)行尤其是拓展多元業(yè)務(wù)獲得，徹底改變以往只依靠報社提高費率來維持自辦發(fā)行隊伍運行的傳統(tǒng)思維。

這樣，從2007年上半年，我們先后向舟山市委市政府的有關(guān)部門提出報告和請示，要求對報社發(fā)行中心實行轉(zhuǎn)企改制并進(jìn)行股份制改造。至2008年3月，一個總投資150萬元，由報社控股、骨干經(jīng)營者參股的發(fā)行股份制公司宣告成立。舟山市文化體制改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室批文將發(fā)行公司列入文化體制改革單位。

改制后的公司以《舟山日報》、《舟山晚報》發(fā)行為主營業(yè)務(wù)，積極拓展副營業(yè)務(wù)，承接外報投遞業(yè)務(wù)和DM廣告，拓展教育培訓(xùn)活動產(chǎn)業(yè)，開展票務(wù)配送和購物直通車物流，開發(fā)文化禮品業(yè)務(wù)等。從過去的一業(yè)走到底，到一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展。經(jīng)營骨干員工參股的經(jīng)營體制解放了發(fā)行的生產(chǎn)力。去年下半年以來雖然正遭遇金融危機，但公司各項業(yè)務(wù)仍然比去年同期增加明顯，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)新高，成功地從一個事業(yè)部門向一個獨立運作的公司轉(zhuǎn)型，找到了新的利潤增長點，并進(jìn)一步穩(wěn)定了發(fā)行隊伍。公司讓員工的身份得以明確，改變了過去依附于報社又游離于報社團(tuán)隊的局面，主人翁意識大大增強。