中國(guó)IT企業(yè)的海外征途

吳 蔚

在今年,跨國(guó)并購是一個(gè)很熱門的話題。從最初的中鋁收購力拓宣布失敗,到中石化宣布以72.4億美元收購瑞士Addax石油公司全部股份的天價(jià)并購案,海外并購成為今年中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主旋律。

當(dāng)國(guó)際金融危機(jī)逐漸影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)后,一些中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn),原來很多遙不可及的并購目標(biāo)忽然觸手可及,收購價(jià)格變得越來越有誘惑力,這讓中國(guó)企業(yè)海外抄底的沖動(dòng)再次被激活。然而,這究竟是不是一次好的抄底良機(jī)?對(duì)于IT企業(yè)而言,面對(duì)紛繁復(fù)雜的跨國(guó)企業(yè)架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境,它們是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備?它們是否有能力“買得來、管得了”,抑或只是充當(dāng)了別人危機(jī)時(shí)的救命稻草?

國(guó)際金融危機(jī)下的抄底良機(jī)

近年來,中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增,并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。清科研究中心7月9日公布的《2009年第二季度中國(guó)并購市場(chǎng)研究報(bào)告》指出,2009年第二季度中國(guó)并購市場(chǎng)完成了13起跨國(guó)并購事件,其中10起披露價(jià)格的并購事件總金額達(dá)到43.11億美元,而在2000年,并購金額還不到10億美元。但也有數(shù)據(jù)顯示,2008年,中國(guó)企業(yè)海外并購損失了2000億元,當(dāng)年的海外并購損失已經(jīng)超過了新增的并購規(guī)模。如今走出去,對(duì)IT企業(yè)而言是否是個(gè)好機(jī)會(huì)?

國(guó)際金融危機(jī)蔓延,發(fā)達(dá)國(guó)家的金融和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)嚴(yán)重受損,一些上下游資金鏈斷裂的企業(yè)市值大幅縮水,處境艱難,急需外來的投資和救助。而在另一方面,為進(jìn)一步落實(shí)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略,我國(guó)政府也出臺(tái)多項(xiàng)措施支持中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購,比如《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源收購,并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。而3月16日商務(wù)部發(fā)布的《境外投資管理辦法》將境外投資審批權(quán)進(jìn)一步下放到地方政府。相對(duì)來說,目前是IT企業(yè)走出去進(jìn)行收購的較好時(shí)期。

雖然國(guó)際大環(huán)境給企業(yè)提供了一個(gè)好的機(jī)遇,但現(xiàn)在看起來,就IT企業(yè)而言,過去的收購一直都是失敗多于成功。麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,過去20年里的全球大型企業(yè)兼并案,真正取得預(yù)期效果的比例不到50%,而中國(guó)有67%的海外收購不成功。

然而,失敗并不能阻擋住中國(guó)IT企業(yè)走出去的步伐。在最近,有媒體透露,一個(gè)由華為、中芯、大唐電信、四川邁普、南京熊貓電子等企業(yè)技術(shù)高管組成的考察團(tuán),在英國(guó)投資貿(mào)易總署安排下,深入英國(guó)IT界,尋找信息和通信技術(shù)領(lǐng)域的商業(yè)合作契機(jī)。同期,商務(wù)部組織的采購團(tuán)今年第三次前往歐洲,尋求與葡萄牙、意大利、瑞典和芬蘭四國(guó)建立更多的技術(shù)型投資貿(mào)易合作。我國(guó)這些企業(yè)即將邁出海外并購的第一步。

與PE踏上同一條船

一直以來,在評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)海外并購失敗的原因時(shí),很多分析師都會(huì)提到,國(guó)外的文化、法律法規(guī)、會(huì)計(jì)稅務(wù)制度、商業(yè)慣例以及工會(huì)制度等方面都與中國(guó)存在差異,這讓中國(guó)IT企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)“吃了大虧”。

而在這些方面,與PE(私募股權(quán)投資)的合作就顯得尤為重要。大多數(shù)PE都有海外背景,他們了解跨國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu),對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展有著深入的研究,能幫助中國(guó)IT企業(yè)更好地規(guī)避海外并購的風(fēng)險(xiǎn)。貝恩投資顧問(中國(guó))有限公司董事總經(jīng)理黃晶生在接受采訪時(shí)說道:“隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷跟世界經(jīng)濟(jì)融合,中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購成為了一個(gè)大趨勢(shì)。在并購的過程中,我們還是希望他們考慮把PE作為他們走出國(guó)門的一個(gè)合作伙伴,因?yàn)檫@樣的話能夠避免犯比較低級(jí)的錯(cuò)誤?！?/p>

“現(xiàn)金流就是生命”,這是華爾街的鐵律。越來越多中國(guó)IT企業(yè)走出去完成跨國(guó)并購,當(dāng)人們?cè)诮灰走_(dá)成的一刻激動(dòng)不已的時(shí)候,很少會(huì)料想到未來企業(yè)完全可能會(huì)在財(cái)務(wù)壓力的重壓之下喘不過氣來。而有了PE的幫助,能縮小企業(yè)在現(xiàn)金流方面的缺口,也有更多的資金來完成收購后的整合。在這方面,做得比較成功的應(yīng)該算是聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦部門。在收購之時(shí),全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、General Atlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資,以供聯(lián)想收購IBM 全球PC業(yè)務(wù)之用。對(duì)于收購方來說,他們不必一次掏出大量的現(xiàn)金,對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流也不會(huì)產(chǎn)生較大的影響。

另外,并購交易的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也非常重要,既要考慮到資金進(jìn)入其他國(guó)家和紅利回流的便利性,還要根據(jù)國(guó)際間的稅務(wù)規(guī)定做最合理和有效率的稅務(wù)安排,這些都決定了公司未來經(jīng)營(yíng)成本的高低。在這方面,顯然,深諳資本運(yùn)作的PE要比習(xí)慣經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)的企業(yè)家們更有經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)有些IT企業(yè)目前在國(guó)際上的知名度不高,一旦有PE加入,組成了聯(lián)合投資人,可給他們更多討價(jià)還價(jià)的資本。以最近中聯(lián)重科與CIFA的收購案來說,中科重聯(lián)可能大家不是很熟悉,但說起高盛,可就無人不知無人不曉了。另一方面,一些外資PE在全球都有分支機(jī)構(gòu),獲取信息的通道也要比企業(yè)靈活很多,這也讓企業(yè)在競(jìng)價(jià)的時(shí)候更為理性。據(jù)媒體報(bào)道,在高盛的支持下,中聯(lián)重科對(duì)CIFA收購的報(bào)價(jià)要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多。

對(duì)賭的交易方式

在2008年9月,中國(guó)的軟件外包企業(yè)文思創(chuàng)新收購了美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司。依照收購協(xié)議,文思以現(xiàn)金形式支付 108 萬美元作為初始款,并給予適當(dāng)?shù)南奘酃善?其他款項(xiàng)將在接下來的 24 到 30 個(gè)月內(nèi)根據(jù)無線信息技術(shù)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來支付。在這個(gè)收購案例中,前期所需要支付的收購對(duì)于那些動(dòng)輒就進(jìn)行上億元收購的企業(yè)來說,的確很少,但在此收購中采取的對(duì)賭方式,卻值得很多企業(yè)參考。

這種對(duì)賭式的收購方式對(duì)很多希望走出去的跨國(guó)IT企業(yè)來說顯然是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。首先,文思創(chuàng)新不用一次性支付大量的現(xiàn)金,這對(duì)于企業(yè)本身的現(xiàn)金流不會(huì)產(chǎn)生很大的影響,對(duì)于目前的經(jīng)營(yíng)狀況也不會(huì)產(chǎn)生任何負(fù)面的影響,同時(shí)還能擁有美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司100%的控股權(quán)。

其次,近期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)雖然出現(xiàn)一些積極的跡象,但前景仍不明朗,這也給企業(yè)未來的發(fā)展帶來很多不確定的因素。作為收購方文思創(chuàng)新來說,它也不可能把未來的一切不確定因素都預(yù)測(cè)到,況且,投資人和被投資企業(yè)的管理層之間天生就有信息不對(duì)稱的問題,一旦美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況不如文思創(chuàng)新的預(yù)期,文思創(chuàng)新可以終止二者之間的合作,或以較低的價(jià)格來完成此次收購。這對(duì)于文思創(chuàng)新來說,需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。

再次,在文思創(chuàng)新目前并沒有一次性完成收購的前提下,美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司如果想獲得一個(gè)較高的出售價(jià)格,它未來就必須保持良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和發(fā)展空間,這在一定程度上刺激了美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司現(xiàn)有的管理者和員工的積極性 。而且一旦采取一次性收購的方式,美國(guó)無線信息技術(shù)有限公司原有的客戶后續(xù)服務(wù)的質(zhì)量將很難得到保證,容易導(dǎo)致客戶在收購中流失。

“知道自己想要什么”是關(guān)鍵

在TCL并購湯姆森時(shí),其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就包括印度的電視制造商Videocon。不過后者經(jīng)過分析認(rèn)為,湯姆森的技術(shù)專利大部分將要過時(shí),還擁有大量債務(wù),沒有全盤收購的價(jià)值。最終,Videocon僅用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部,補(bǔ)齊了自己的短板。而TCL雖然收購成功,卻沒得到湯姆森最具盈利價(jià)值的顯像管分部。在2005年,明基高調(diào)宣布收購德國(guó)西門子手機(jī)部門,一躍成為全球第四大手機(jī)制造商。當(dāng)時(shí),這筆交易曾被外界視為很“劃算”——明基分文未出,西門子手機(jī)業(yè)務(wù)還另外補(bǔ)貼給明基2.5億歐元。但由于沒有很好地了解并購對(duì)象的市場(chǎng),以及自己發(fā)展戰(zhàn)略不清晰,在2006年底,明基就正式對(duì)外宣布收購失敗。當(dāng)時(shí),德國(guó)一位市場(chǎng)分析人士評(píng)論說:“明基花了上億歐元,給中國(guó)企業(yè)好好上了一堂國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)課?！?/p>

在談到中國(guó)大部分企業(yè)收購失敗的原因的時(shí)候,NEA全球合伙人、中國(guó)董事總經(jīng)理蔣曉冬說道:“之所以目前大部分收購案例是失敗的,這是由于整合當(dāng)中產(chǎn)生的沖突,很多企業(yè)在一開始就沒想好為什么要并購其他企業(yè),并購以后怎么辦,企業(yè)合并后兩邊的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何整合。這些問題導(dǎo)致走到后來分歧越來越大,沖突越來越大,最后的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)和人上出了問題,導(dǎo)致并購失敗?！?/p>

目前,對(duì)中國(guó)的IT企業(yè)而言,想要走出去,必須首先要了解自己。對(duì)此,蔣曉東表示:“中國(guó)的企業(yè)在走出去之前,應(yīng)該了解自己為什么要走出去,并根據(jù)企業(yè)發(fā)展所需,選擇并購目標(biāo),對(duì)其進(jìn)行詳盡的調(diào)查和分析?！?/p>