ERP實(shí)施前和老板定規(guī)矩

在與很多做ERP實(shí)施的顧問(wèn)聊天的過(guò)程中,或者是在給公司或合作伙伴的實(shí)施顧問(wèn)做培訓(xùn)時(shí),我會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題:你在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中遇到的最大困難是什么?

這個(gè)問(wèn)題的答案有很多,包括:

1. 客戶的老板對(duì)信息化一點(diǎn)也不懂,但卻瞎指揮,使得我們的項(xiàng)目沒(méi)法做;

2. 客戶方項(xiàng)目組的人員經(jīng)常變,培訓(xùn)完一輪又一輪,項(xiàng)目推進(jìn)不了;

3. 客戶的需求刁鉆怪異,而且還固執(zhí),軟件產(chǎn)品根本無(wú)法實(shí)現(xiàn);

4. 客戶公司各個(gè)部門(mén)勾心斗角,系統(tǒng)實(shí)施時(shí)誰(shuí)也不配合誰(shuí),沒(méi)法做;

5. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作量太大,客戶操作人員嫌工作量大,進(jìn)度沒(méi)有把握;

6. 客戶操作人員的基礎(chǔ)太差,系統(tǒng)的推進(jìn)對(duì)牛彈琴;

……

在說(shuō)到這些困難的時(shí)候,我們的一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)(新手)還跟我舉了一個(gè)生動(dòng)的例子:“在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中,客戶老總對(duì)項(xiàng)目不聞不問(wèn),只聽(tīng)他的員工進(jìn)行匯報(bào)。而ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)誰(shuí)都知道,具體操作人員需要準(zhǔn)備大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),不停地進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入,而且還有很多操作習(xí)慣要改正過(guò)來(lái),甚至還有一些他們?cè)瓉?lái)偷懶沒(méi)有做的事情也要做,這個(gè)時(shí)候操作人員不是一肚子的抱怨才怪呢!把這一肚子的抱怨反饋到老總那里去了,老總自然就認(rèn)為我們實(shí)施不力,甚至被客戶老總指著鼻子罵。我們的項(xiàng)目實(shí)施到驗(yàn)收階段,客戶老總總覺(jué)得我們沒(méi)有做什么事情,又要收錢(qián)走人了,所以打心眼里就想把我們當(dāng)成免費(fèi)員工來(lái)用,項(xiàng)目驗(yàn)收更是一拖再拖,這一拖就是三個(gè)月之后了。為了這個(gè)項(xiàng)目我們費(fèi)了不少精力,但總感覺(jué)做這個(gè)項(xiàng)目是吃力不討好!”

上面他列舉的問(wèn)題可能在不同的客戶現(xiàn)場(chǎng)都會(huì)碰到,這些是客戶的現(xiàn)實(shí)情況,我們必須要面對(duì)。再說(shuō)了,為什么會(huì)有實(shí)施顧問(wèn)這個(gè)職業(yè)的?就是因?yàn)槲覀兊目蛻艋A(chǔ)差、人員不穩(wěn)定、老板不懂才需要花大把的實(shí)施費(fèi),請(qǐng)我們這些人為客戶提供服務(wù)。如果ERP實(shí)施像安裝一個(gè)電燈泡這么簡(jiǎn)單,那ERP的實(shí)施費(fèi)還能收這么高嗎?ERP顧問(wèn)的收入還有保障嗎?所謂的“有難度才有收入”就是這個(gè)理。

與客戶老板溝通至關(guān)重要

這些問(wèn)題看似都不在ERP項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)的掌控范圍之內(nèi),但卻都是一些客戶方客觀存在的問(wèn)題,所有這些問(wèn)題的根源在于一個(gè)字——人。在ERP項(xiàng)目的三大核心要素人、產(chǎn)品、流程中,只有人是活的,人會(huì)帶來(lái)許多變數(shù)。在這些變數(shù)面前,如果要我們的ERP顧問(wèn)直接去解決的話,那的確是心有余而力不足,因?yàn)槲覀兊腅RP顧問(wèn)不是企業(yè)的掌控者,更不是這群人的掌控者。但這并不意味著我們的ERP實(shí)施顧問(wèn)就真的無(wú)計(jì)可施了。

在一個(gè)ERP項(xiàng)目啟動(dòng)之前,我們是否可以將人的要素中的許多變量變成常量呢?因?yàn)樯婕暗降氖侨?所以我們的實(shí)施顧問(wèn)就需要展示其專業(yè)能力中的一項(xiàng)——溝通能力,與項(xiàng)目中涉及到的人進(jìn)行溝通。而與這些人的溝通當(dāng)中,最重要的莫過(guò)于和企業(yè)的核心人物——企業(yè)老板溝通了。

與老板溝通,我認(rèn)為是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段最為核心,也最為重要的問(wèn)題。只有在這個(gè)環(huán)節(jié)取得了老板的認(rèn)可與支持,才有可能在后續(xù)的項(xiàng)目環(huán)節(jié)中充分協(xié)調(diào)客戶的資源,并推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。

如何贏得客戶老板支持

既然項(xiàng)目啟動(dòng)階段的高層溝通這么重要,那么在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí),與客戶老板溝通應(yīng)該是在什么時(shí)機(jī),說(shuō)什么內(nèi)容呢?

溝通的時(shí)機(jī),我以為是ERP實(shí)施顧問(wèn)到了客戶現(xiàn)場(chǎng),對(duì)客戶進(jìn)行了初步的調(diào)研,對(duì)企業(yè)的背景、業(yè)務(wù)以及流程有了一個(gè)初步的了解之后,在需要制定出項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃,并召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之前的這個(gè)時(shí)間段。這個(gè)時(shí)間段正好還是項(xiàng)目雙方人員的“蜜月期”,同時(shí)也是一個(gè)磨合期,是最適合為本次項(xiàng)目實(shí)施定下基調(diào)的時(shí)候。而且這個(gè)時(shí)候往往是ERP實(shí)施顧問(wèn)已經(jīng)與客戶的老板有過(guò)一次接觸,對(duì)其管理風(fēng)格及溝通習(xí)慣有了初步了解、第二次再做溝通的時(shí)候,一來(lái)不用怎么寒暄與了解了,二來(lái)氣氛也比較適合做深入性話題的溝通。

那溝通的過(guò)程中,應(yīng)該說(shuō)一些什么呢?主要是要爭(zhēng)取客戶老板的支持,這些支持從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)也是本次項(xiàng)目實(shí)施成功的要素,可以理解為項(xiàng)目實(shí)施成功的“軍規(guī)”。

我把需要溝通與確定的內(nèi)容,套用人民解放軍的“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”列出來(lái),方便客戶的老板加深認(rèn)識(shí)及理解,也方便項(xiàng)目相關(guān)人員的了解。

“三大紀(jì)律”

先說(shuō)“三大紀(jì)律”吧!這三大紀(jì)律是項(xiàng)目實(shí)施的重中之重,也是需要企業(yè)老板明確給予支持的三大事項(xiàng):

一、明確目標(biāo)要堅(jiān)決

項(xiàng)目目標(biāo)明確,這在很多老板眼里是理所當(dāng)然的事情。但實(shí)際上,企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)往往過(guò)高,而系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)時(shí)天上地下的差距太大,項(xiàng)目就容易起爭(zhēng)議。另一種情況就是沒(méi)有項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo),客戶說(shuō):“你們先做吧!”結(jié)果是項(xiàng)目走到哪里算哪里,客戶往往是拖著不予驗(yàn)收,因?yàn)樗J(rèn)為你的活兒還沒(méi)有完。還有一些項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn),也害怕給客戶說(shuō)目標(biāo),因?yàn)閾?dān)心如果目標(biāo)說(shuō)得太明確和具體了,實(shí)現(xiàn)起來(lái)有難度。這就等于把爭(zhēng)議用僥幸心理拖到項(xiàng)目后期再說(shuō)。

再說(shuō)目標(biāo)堅(jiān)決的問(wèn)題。很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目“善變”,需求從A改到B,再?gòu)腂改到C,最后從C改到A,來(lái)回幾趟折騰,結(jié)果生生把項(xiàng)目給做失敗了。所以在這個(gè)時(shí)候,需要與客戶高層確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo),而且一經(jīng)確定執(zhí)行要堅(jiān)決,如非必要不再做更改。

二、項(xiàng)目制度有獎(jiǎng)懲

既然是項(xiàng)目,那就一定有項(xiàng)目管理的制度,而這個(gè)制度是需要執(zhí)行的,從項(xiàng)目成員的考勤、參會(huì)到工作推進(jìn)都需要有制度來(lái)保障。而一個(gè)制度出臺(tái)后不應(yīng)該只是個(gè)花架子,是需要所有的項(xiàng)目成員遵守與執(zhí)行的。這就涉及到了一個(gè)制度執(zhí)行與獎(jiǎng)懲的問(wèn)題,特別是客戶方項(xiàng)目組重要成員(如部門(mén)經(jīng)理或副總級(jí)別成員)如果帶頭違反這個(gè)項(xiàng)目的制度,那需要誰(shuí)來(lái)執(zhí)行懲罰呢?這個(gè)時(shí)候就只有讓“一把手”來(lái)執(zhí)行了。同時(shí),可以借鑒生產(chǎn)管理過(guò)程中的一個(gè)工具——看板。把項(xiàng)目成員、分工、進(jìn)度、獎(jiǎng)懲都放在廠區(qū)的公告欄中,做成看板,不管是正面的還是反面的都要抓典型,只有這樣才能保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。而如果要做到這一步的話,沒(méi)有客戶老板的支持是無(wú)法進(jìn)行的。

三、全程參與一手抓

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中肯定是會(huì)碰到問(wèn)題的, 如果沒(méi)有問(wèn)題就不會(huì)請(qǐng)ERP顧問(wèn)來(lái)做實(shí)施了。但ERP顧問(wèn)畢竟是“外來(lái)的和尚”,即便是“高僧”也解決不了所有問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)級(jí)別的問(wèn)題可以由項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目組成員來(lái)解決,但如果碰到戰(zhàn)略級(jí)別的問(wèn)題,一定是要企業(yè)老板來(lái)解決的。同時(shí),由于國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化大多數(shù)還是屬于老板文化,老板要求企業(yè)的一舉一動(dòng)都在自己眼皮底下。如果ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)企業(yè)的流程與業(yè)務(wù)做了改動(dòng),且不說(shuō)這個(gè)改動(dòng)有多大,都是非常有必要要求企業(yè)老板全程參與的,這樣對(duì)于項(xiàng)目中的具體問(wèn)題才能做到心中有數(shù)、及時(shí)解決,也只有這樣,才不會(huì)出現(xiàn)等企業(yè)老板的一個(gè)決定要等一周的現(xiàn)象發(fā)生。

“八項(xiàng)注意”

前面說(shuō)了三大紀(jì)律,把項(xiàng)目的整個(gè)基調(diào)定下來(lái),那接下來(lái)還有八項(xiàng)注意,這八項(xiàng)注意可以說(shuō)是給企業(yè)老板打“預(yù)防針”用的。這八項(xiàng)注意是:

一、員工的抱怨要挺住

ERP系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)在哪里?對(duì)于企業(yè)的老板及中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的東西,到了基層員工那兒經(jīng)常是一個(gè)讓他們加大工作量的東西。用消費(fèi)者與生產(chǎn)者理論來(lái)說(shuō),基層員工是數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者,他們把業(yè)務(wù)過(guò)程中的數(shù)據(jù)按照系統(tǒng)的規(guī)范錄入到系統(tǒng)中,這些數(shù)據(jù)的結(jié)果對(duì)他們而言,可能有一些有用,但大多數(shù)他們是用不上的,真正用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、輔助決策的是中層經(jīng)理與老板。ERP系統(tǒng)可能會(huì)加大基層員工的工作量,那老板就很有可能會(huì)聽(tīng)到基層員工對(duì)于系統(tǒng)的抱怨,這個(gè)時(shí)候老板要挺住來(lái)自于員工的壓力。

二、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定要保障

ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的企業(yè)成員,應(yīng)該是企業(yè)的骨干員工,或者是企業(yè)認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?、愿意培養(yǎng)其成為骨干的員工。這種員工應(yīng)該要保證一定的穩(wěn)定性,如果骨干團(tuán)隊(duì)不能保持穩(wěn)定的話,那么ERP系統(tǒng)永遠(yuǎn)也不會(huì)有人學(xué)得會(huì),ERP項(xiàng)目的實(shí)施就永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)束的那一天,同樣ERP項(xiàng)目的目標(biāo)也就變得遙不可及了。因此應(yīng)該讓老板認(rèn)識(shí)到:骨干員工的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要,對(duì)于ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施同樣也是。

三、進(jìn)度要牢記

ERP項(xiàng)目實(shí)施是階段性的任務(wù),老板應(yīng)該也有一個(gè)效率意識(shí),很多老板覺(jué)得ERP項(xiàng)目實(shí)施周期越長(zhǎng),公司就越劃算,因?yàn)楣究梢悦赓M(fèi)使用顧問(wèn)。但換一個(gè)角度思考,ERP顧問(wèn)在現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候,意味公司的人員就得接受顧問(wèn)的培訓(xùn),自己公司的項(xiàng)目組成員也是需要同樣投入精力的,而這些員工是你自己給他們發(fā)工資的,況且往往是一個(gè)ERP顧問(wèn)帶著公司一群人在做項(xiàng)目,這樣計(jì)算的話,那可就虧大了。再有,系統(tǒng)上線的時(shí)間越晚,員工就越?jīng)]有銳氣,上線成功的概率就越小。綜上可知,項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度非常重要。

四、流程改造有必要

企業(yè)上系統(tǒng)的原因是有業(yè)務(wù)需求,但業(yè)務(wù)需求并不總是合理的,如果是不合理的需求,對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的流程進(jìn)行改造就很有必要了。流程的改變可能只是很小的一點(diǎn)變化,也有可能會(huì)是很大的一個(gè)變動(dòng),因此需要老板在流程改造時(shí)給予堅(jiān)決的支持。

五、實(shí)施顧問(wèn)要專業(yè)

實(shí)施顧問(wèn)分兩種,一種是廠商的實(shí)施顧問(wèn),另一種是企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施顧問(wèn)。對(duì)廠商的實(shí)施顧問(wèn)要考察其專業(yè)能力,只有其項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)能力達(dá)到了企業(yè)要求才讓其接手這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。同樣地,企業(yè)內(nèi)部的顧問(wèn)(或者是IT經(jīng)理)也要足夠?qū)I(yè),因?yàn)橹挥羞@樣,才能夠在廠商的實(shí)施顧問(wèn)撤離了之后,ERP系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中有專業(yè)人員進(jìn)行管理與維護(hù),并進(jìn)行不斷地優(yōu)化,不然很有可能是一個(gè)系統(tǒng)在項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后的一年里,因?yàn)椴僮魅藛T的變動(dòng)、流程的變更而使得系統(tǒng)面目全非。

六、功能匹配看核心

什么行業(yè)的企業(yè)、規(guī)模有多大、有什么樣的信息化的基礎(chǔ)決定了企業(yè)使用什么樣的軟件產(chǎn)品。很多企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,員工都要用類似的這個(gè)或那個(gè)系統(tǒng)來(lái)比較正在實(shí)施的系統(tǒng),而且非要求實(shí)現(xiàn)這樣或那樣的功能,而這些功能往往只是操作習(xí)慣層面的需求,但這樣一個(gè)簡(jiǎn)單需求很多時(shí)候會(huì)卡著項(xiàng)目的進(jìn)度走不下去,這個(gè)時(shí)候企業(yè)的老板就要發(fā)話了,如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。

七、權(quán)利調(diào)整難避免

ERP項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)協(xié)作型的工作,財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、銷售各部門(mén)需要各司其職,相互配合,項(xiàng)目實(shí)施往往會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際流程以及相關(guān)人員的權(quán)限做出調(diào)整,而這個(gè)調(diào)整的過(guò)程很多時(shí)候會(huì)觸及到一些人的“灰色空間”。那么,在這個(gè)時(shí)候雖然被調(diào)整人員不敢在桌面上明著反對(duì)這個(gè)調(diào)整,但會(huì)在暗地里對(duì)項(xiàng)目實(shí)施較勁,從而拖延項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度,這種情況下企業(yè)的老板們也不得不查。

八、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)繁雜別嚇倒

上系統(tǒng)最繁雜的事情莫過(guò)于要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理:幾十萬(wàn)條基礎(chǔ)數(shù)據(jù),而且要與倉(cāng)庫(kù)中的實(shí)物一一對(duì)應(yīng)起來(lái),看起來(lái)是一件曠日持久的工作,很多員工也認(rèn)為這是一件“不可能完成的任務(wù)”。老板在這個(gè)時(shí)候就要下定決心,通過(guò)上系統(tǒng)的這個(gè)機(jī)會(huì),要弄明白倉(cāng)庫(kù)里到底有多少品類和規(guī)格的物料,到底值多少錢(qián)。連家底兒都不清楚,企業(yè)運(yùn)營(yíng)怎能上臺(tái)階?這個(gè)時(shí)候,老板一定要督促相關(guān)部門(mén)迎難而上。

童繼龍,用友T6服裝產(chǎn)品業(yè)務(wù)部總監(jiān),一直從事企業(yè)信息化及ERP相關(guān)的實(shí)施與咨詢工作,曾就職于報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)等知名企業(yè),具有多個(gè)知名服裝企業(yè)ERP項(xiàng)目咨詢及實(shí)施經(jīng)驗(yàn),主要從事鞋服行業(yè)信息化、ERP項(xiàng)目實(shí)施與運(yùn)維、企業(yè)電子商務(wù)等領(lǐng)域的研究。