化解PLM與ERP的整合難題

當前在中國制造業(yè)信息化領(lǐng)域,有兩個熱點不能忽視:一個是ERP,一個是PLM(Product Lifecycle Management,產(chǎn)品生命周期管理)。與此同時,最近ERP供應(yīng)商收購PLM廠商的并購案例也層出不窮,比如說,用友軟件剛剛收購了重慶邁特科技公司,甲骨文公司于2007年收購了Agile。SAP盡管在PLM領(lǐng)域沒有并購行為,但是通過自行開發(fā)系統(tǒng)逐漸滲透并蠶食PLM市場。

那么,ERP和PLM到底是什么關(guān)系?在IT系統(tǒng)整合越來越受到重視的今天,制造行業(yè)用戶在實施PLM和ERP時該如何對這兩個看似關(guān)系密切的系統(tǒng)進行整合?

PLM尚處于起步階段

PLM正在成為繼ERP、CRM等之后制造業(yè)信息化領(lǐng)域的一個新熱點。在企業(yè)信息化咨詢領(lǐng)域具有舉足輕重地位的著名咨詢公司CIMdata公布的統(tǒng)計結(jié)果顯示,全球PLM市場在2008年增長了6%。IT咨詢公司賽迪顧問的報告顯示,2008年我國PLM軟件市場增長迅速,增速接近20%。

CIMdata認為,PLM是一種戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)模式,它應(yīng)用一系列相互一致的業(yè)務(wù)解決方案,支持產(chǎn)品信息在全企業(yè)和產(chǎn)品全生命周期內(nèi)(從概念產(chǎn)生到生命周期結(jié)束)的創(chuàng)建、管理、分發(fā)和使用,集成了員工、流程和信息等要素。

但是這不是公認的對PLM的定義。目前業(yè)界還沒有就PLM的定義達成共識,但是普遍都認為,PLM技術(shù)和解決方案是繼CAD/CAM之后發(fā)展起來的新一代產(chǎn)品創(chuàng)新和協(xié)同管理解決方案,不僅可以給企業(yè)帶來關(guān)于產(chǎn)品的各種信息,同時還可以讓企業(yè)各個部門/業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管理、共享和重用這些產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

從本質(zhì)上來說,PLM以制造企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)為核心,解決從用戶需求、訂單信息、產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計、生產(chǎn)制造到維護維修整個生命周期過程中不同類型數(shù)據(jù)的綜合管理、過程管理,以及跨部門、跨區(qū)域和供應(yīng)鏈協(xié)同工作的問題。PLM以信息化為手段改變企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計、制造和經(jīng)營管理模式,為企業(yè)提供產(chǎn)品創(chuàng)新全過程的信息集成和業(yè)務(wù)協(xié)同的統(tǒng)一平臺,從而保證企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的安全性以及知識管理的全面性和有效性,加快了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。

PLM供應(yīng)商北京數(shù)碼大方有限公司(CAXA)市場部楊維明分析說,目前越來越多制造企業(yè)把信息化作為推動自身發(fā)展的重要手段,在信息化建設(shè)方面做了大量的工作,但是還存在一些挑戰(zhàn):其一,如何深化應(yīng)用已實現(xiàn)信息化的各個單元技術(shù),如不同的3D技術(shù)如何組合在一起應(yīng)用,如何把2D技術(shù)和3D技術(shù)組合應(yīng)用;其二,產(chǎn)品數(shù)據(jù)如何實現(xiàn)共享、復用,變孤立為集成,變靜止為動態(tài),使產(chǎn)品歷史數(shù)據(jù)從原來的束之高閣變?yōu)楝F(xiàn)在的設(shè)計人員在新產(chǎn)品設(shè)計時可以信手拈來,從而實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計制造的全程數(shù)字化;其三,在引入新的技術(shù)或系統(tǒng)時,如何兼容原有的系統(tǒng)和產(chǎn)品數(shù)據(jù),保護企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn);其四 ,如何讓產(chǎn)品數(shù)據(jù)更好地幫助企業(yè)發(fā)揮已有的或者將要實施的ERP系統(tǒng)的作用。所有這些因素,都驅(qū)動著PLM的不斷發(fā)展和應(yīng)用。

與此同時,在我國提出走自主創(chuàng)新型道路,堅持信息化與工業(yè)化融合,廣泛應(yīng)用高技術(shù)和先進適用技術(shù)改造提升制造業(yè),努力實現(xiàn)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的大背景下,制造企業(yè)更加注重產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。廣泛推廣和深化PLM的應(yīng)用可以全面提升產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理能力。

盡管如今PLM越來越受到制造企業(yè)的關(guān)注,并逐漸成為制造業(yè)信息化的一個熱點,但是艾克斯特總工程師陳強指出,PLM在我國尚處于起步階段,無論是廠商也好,企業(yè)用戶也好,對PLM的認識都不是很清楚,不了解PLM真正能為企業(yè)解決什么問題。

陳強認為,PLM主要解決以下四個問題:其一,產(chǎn)品數(shù)據(jù)如何有序組織;其二,產(chǎn)品數(shù)據(jù)如何產(chǎn)生,過程如何控制;其三,各個階段、各個部件的設(shè)計到底是誰做的;其四,信息的集成和服務(wù)。

PLM與ERP互為補充

甲骨文公司亞太區(qū)專業(yè)銷售運營副總裁威爾·博斯馬(Will Bosma)認為,PLM管理的是新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品整個生命周期,從產(chǎn)品設(shè)計、量產(chǎn)、上市再到退市;ERP更注重物料管理、生產(chǎn)制造管理、財務(wù)管理、成本管理,即從成本的角度去管理企業(yè)的物流和信息流。

談到ERP和PLM功能的區(qū)別,楊維明認為,PLM是企業(yè)以產(chǎn)品創(chuàng)新為中心的業(yè)務(wù)策略,側(cè)重在興利,創(chuàng)造價值;而ERP則是企業(yè)以資源管理為中心的業(yè)務(wù)策略,側(cè)重在除弊,節(jié)約成本。

全過程的協(xié)同工作環(huán)境,旨在對生產(chǎn)過程中的工藝信息進行協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理。

楊維明認為,ERP和PLM的整合是一個顯著的趨勢。他透露,現(xiàn)在CAXA越來越多地與SAP、甲骨文、用友、金蝶等ERP廠商在項目上進行合作。正因為ERP和PLM的整合需求越來越旺盛,他指出,用友軟件收購PLM供應(yīng)商是在情理之中的事情。

如果企業(yè)將PLM和ERP系統(tǒng)整合起來,就能通過一個自動化流程來共享設(shè)計與制造數(shù)據(jù),消除繁重且容易出錯的手工錄入環(huán)節(jié),提高整個組織的數(shù)據(jù)完整性,保證參與產(chǎn)品開發(fā)和制造周期的所有部門都能得到最新和最精確的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。設(shè)計團隊能夠從ERP系統(tǒng)中獲得業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)能優(yōu)化設(shè)計流程,而同時制造部門也能通過及時獲得最新的設(shè)計信息來提高生產(chǎn)效率?？梢?ERP和PLM系統(tǒng)整合的價值在于能夠減少數(shù)據(jù)重復、加快產(chǎn)品開發(fā)速度和改善新產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時間,提升企業(yè)設(shè)計鏈和供應(yīng)鏈的總體管理水平。

過去,我國企業(yè)信息化領(lǐng)域更加關(guān)注ERP的實施和應(yīng)用。在此過程中,我們發(fā)現(xiàn)盡管“上ERP找死”的階段早已經(jīng)過去,但是ERP失敗的案例比重仍然很大。究其原因,企業(yè)在上ERP之前基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不足或者基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確依舊是一個主要的問題,這是因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作是一個非常龐雜的工作。而如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完備或者不準確,做再多的工作都是白費,ERP系統(tǒng)建設(shè)只能推倒重來。陳強認為,之所以出現(xiàn)這樣的情況,是因為ERP的項目負責人前端管理者,在進行數(shù)據(jù)維護時無法根據(jù)全端設(shè)計情況進行實時響應(yīng);而PLM能夠為ERP提供準確、實時的數(shù)據(jù)源,這將在很大程度上提高ERP實施和應(yīng)用的成功率。

與此同時,為了滿足快速變化的客戶需求,制造企業(yè)的運作模式正從按貨生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磫窝b配和按單設(shè)計,這就要求企業(yè)從ERP系統(tǒng)中提取訂單、庫存等信息供設(shè)計部門使用,才能滿足制造企業(yè)實現(xiàn)低成本生產(chǎn)、提供高質(zhì)量產(chǎn)品、縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品適用性等目標的需求,這也使得ERP和PLM的整合變得越來越迫切。

因此,如何在保護原有信息資產(chǎn)的基礎(chǔ)上引入PLM,讓ERP和PLM充分發(fā)揮其最大的價值,成為企業(yè)和系統(tǒng)供應(yīng)商共同面臨的挑戰(zhàn)。

要將ERP和PLM看成整體

那么,在ERP和PLM共存并且互為補充、融為一體的時代,企業(yè)到底是應(yīng)該先實施ERP,還是先實施PLM,在實施ERP或者PLM的過程中應(yīng)該注意些什么問題呢?

楊維明認為,企業(yè)是先上PLM,還是先上ERP,要根據(jù)企業(yè)的實際情況作出判斷:一方面,要看企業(yè)是更加關(guān)注研發(fā),還是更加關(guān)注資源的整合;另一方面,要看企業(yè)本身的信息化水平。楊維明說,即使不整合,也可以將PLM產(chǎn)生的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)通過手工錄入的辦法提供給ERP系統(tǒng)使用,只是這增加了很多人工輸入的工作量。

陳強認為,本來ERP和PLM就是一個整體,不應(yīng)該存在整合問題;無論企業(yè)是先上ERP還是先上PLM,都應(yīng)該首先考慮到ERP和PLM是一個整體,按照整體規(guī)劃、分步實施的思路來進行建設(shè)。比如說,如果企業(yè)要先上PLM系統(tǒng),就應(yīng)該在上PLM時充分考慮ERP系統(tǒng)可能需要怎樣的數(shù)據(jù)。

按照陳強的說法,要實現(xiàn)ERP和PLM的整合,關(guān)鍵在于企業(yè)對ERP和PLM有深刻理解,從一開始就用整合的思想進行IT規(guī)劃。但是對很多企業(yè)用戶來說,PLM本身就是一個新的東西,企業(yè)不可能在短時間內(nèi)就深刻理解PLM以及ERP和PLM的關(guān)系。在這種情況下,企業(yè)該怎么辦呢?

陳強認為,供應(yīng)商的選擇非常重要,只有了解系統(tǒng)、了解客戶需求的供應(yīng)商才能真正幫助企業(yè)解決好ERP和PLM的整合問題。他補充說,像SAP、甲骨文、用友等長期在企業(yè)信息化領(lǐng)域打拼的ERP供應(yīng)商,以及達索、PTC、西門子、CAXA、艾克斯特等知名的PLM供應(yīng)商,都非常了解用戶對ERP和PLM的整合需求。

另外,陳強指出,在選擇供應(yīng)商時,用戶不能被供應(yīng)商所提出的宣傳理念所蒙蔽,而是要關(guān)注以下五個因素:第一,供應(yīng)商能否給出解決具體問題的解決方案;第二,供應(yīng)商有沒有提供ERP和PLM整合的服務(wù)背景;第三,有沒有成功的案例;第四,供應(yīng)商在宣傳中所提到的功能能否真正實現(xiàn);第五,供應(yīng)商是否了解不同行業(yè)、不同企業(yè)間的需求差異。