金融危機(jī)中最牛的老板

西蒙·康寧

漢堡包真是一筆大生意。盡管金融危機(jī)席卷全球，2008年第三季度麥當(dāng)勞公司收入依然上升了11%。在東歐地區(qū)，麥當(dāng)勞計劃近兩年內(nèi)增加50多家分店，在亞太、中東、非洲市場的發(fā)展也處于增長趨勢。麥當(dāng)勞總裁拉爾夫·阿爾瓦雷斯成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中最得意的老板。

麥當(dāng)勞在全世界有3.2萬家餐廳，其總裁兼首席執(zhí)行官拉爾夫·阿爾瓦雷斯忙于奔走世界各地。坐在位于美國伊利諾斯州麥當(dāng)勞總部三樓的辦公室里，阿爾瓦雷斯可以俯瞰草坪上嬉戲的小鹿。他的辦公室與頂層的麥當(dāng)勞餐廳只有幾步之遙，阿爾瓦雷斯可隨時光顧，并能激發(fā)靈感，思考品牌形象和面臨的挑戰(zhàn)。

阿爾瓦雷斯最喜歡的兩種食物是雙層吉士漢堡包和南方口味的三明治，外加一杯上好的咖啡。當(dāng)他的前任吉姆·斯基納退休時，阿爾瓦雷斯成為繼任麥當(dāng)勞全球執(zhí)行總裁的最佳人選。從大學(xué)時代在邁阿密伯格金餐廳當(dāng)服務(wù)員，到現(xiàn)在成為世界最大快餐連鎖店的最高領(lǐng)導(dǎo)人，阿爾瓦雷斯從事過不同層次的工作。根據(jù)《財富》雜志透露，阿爾瓦雷斯的年薪是376萬美元。

“蜜蜂”總裁

阿爾瓦雷斯于1955年出生在古巴。同年，世界上首家麥當(dāng)勞在美國伊利諾斯州開業(yè)。阿爾瓦雷斯的父親曾是古巴航空公司的總裁，母親是一位有名的生物學(xué)專家?？ㄋ固亓_當(dāng)政后，阿爾瓦雷斯舉家加入了逃亡美國的大軍。對于邁阿密彰顯種族大熔爐的政策，阿爾瓦雷斯頗有感觸。置身于美國白人的主流世界，在兩種文化潛移默化的影響下成長，讓阿爾瓦雷斯終生受益。

學(xué)生時代，才華橫溢的阿爾瓦雷斯被同學(xué)們戲稱為“蜜蜂”，因為他十分擅于收集情報，匯編精煉后為己所用。麥當(dāng)勞的高層人士都認(rèn)為，這位全球最著名的快餐連鎖店的第一把手的確不愧“蜜蜂”這一綽號。阿爾瓦雷斯每天領(lǐng)航并服務(wù)于118個國家的5600萬人，擁有15億美元的銀行收入，采取無債務(wù)和透明的“步步為營”策略。

盡管全球金融危機(jī)，阿爾瓦雷斯對公司在亞太、中東、非洲市場增長持樂觀態(tài)度。

澳大利亞和法國是麥當(dāng)勞創(chuàng)新的最重要市場，也是公司腹地之一，標(biāo)志著品牌的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。在澳大利亞，麥當(dāng)勞共有760多家分店，每天的消費者有145萬人次。澳大利亞富饒殷實，人才濟(jì)濟(jì)。阿爾瓦雷斯看到了澳大利亞作為島國完美地保留了特色的傳統(tǒng)思想，并影響著美國文化，猶如一塊肥沃的土地孕育著富有生命力的種子。而法國是美味佳肴之鄉(xiāng)。麥當(dāng)勞法國連鎖的成功，像全球其他國家一樣，主要基于三大策略：適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖?、不斷升級顧客就餐的舒適度、建立品牌透明度。

力挽狂瀾

2002年，阿爾瓦雷斯是少數(shù)清醒意識到麥當(dāng)勞品牌已失去原有光環(huán)的麥當(dāng)勞高層之一。質(zhì)量的下滑導(dǎo)致公司歷史上首次第一季度出現(xiàn)虧損，股票價格10年來處于最低。

麥當(dāng)勞的市場策略受到質(zhì)疑，內(nèi)部管理也被打亂。與此同時，麥當(dāng)勞成為全球關(guān)心肥胖、特別是針對兒童的快餐食品市場的聚焦點。2004年奧斯卡獎提名紀(jì)錄片《超級漢堡王》，片中主角在30天內(nèi)，以漢堡為生，結(jié)果增加體重11公斤，使麥當(dāng)勞又一次卷入了肥胖糾紛之中。

當(dāng)時的麥當(dāng)勞全球總裁坎塔盧波賣掉了一系列經(jīng)營不善的店面，放慢了擴(kuò)展新餐廳的速度，緊抓質(zhì)量關(guān)。但還未擺脫困境，他就死于心臟病。他的繼任者44歲的查里·貝爾雖然頗有魄力，但2005年竟然死于癌癥。斯基納隨即擔(dān)任全球總裁，當(dāng)時阿爾瓦雷斯是麥當(dāng)勞美國分部的首席執(zhí)行官。

阿爾瓦雷斯原先是漢堡王公司（一家快餐連鎖集團(tuán)）的財務(wù)總監(jiān)，繼而成為加拿大漢堡王總裁。1994年，阿爾瓦雷斯被麥當(dāng)勞公司看中，應(yīng)邀加盟。他是曾在競爭對手公司工作過的麥當(dāng)勞屈指可數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

阿爾瓦雷斯繼任麥當(dāng)勞全球總裁后，明確了麥當(dāng)勞品牌的復(fù)興和創(chuàng)新策略。切實可行的實用主義和新產(chǎn)品理念，鞏固了麥當(dāng)勞成功的基礎(chǔ)；對于市場和競爭對手的詳細(xì)調(diào)查也讓麥當(dāng)勞的經(jīng)營更加完善。阿爾瓦雷斯經(jīng)常親自參與調(diào)研麥當(dāng)勞分店以及競爭對手的餐廳。他曾和一位員工去了達(dá)拉斯市的麥當(dāng)勞，并花費一天時間購買飲料，逛各種美食店、自助餐廳等。他時常沉思：我們的優(yōu)勢是什么，我們?nèi)鄙俚氖鞘裁矗瑒e人的優(yōu)點是什么，而答案就

在那一間間餐廳里。

根據(jù)市場變化，阿爾瓦雷斯求真務(wù)實，采用動態(tài)分析。近來幾個月，麥當(dāng)勞又投入到飲料市場里，開始投資星巴克連鎖店；創(chuàng)新暢銷食品，如引進(jìn)色拉、健康的雞肉；采用實惠的快餐包裝；提供的食物超過了顧客所需的早餐、午餐和晚餐范圍。

麥當(dāng)勞采用“深板凳”的繼任方案，即對數(shù)位可選繼任者長期觀察，最終挑出最適合的一位。熱愛運動、天性樂觀的阿爾瓦雷斯最終臨危受命，他相信自己運籌于帷幄之中，定能決勝千里之外。

[譯自澳大利亞《THE DEAL》]

（責(zé)任編輯王靜）