完善的管理系統(tǒng)　績(jī)效考核的基礎(chǔ)

王雅安

[編者按]績(jī)效考核作為企業(yè)提升內(nèi)部管理工作績(jī)效的方法，在實(shí)際管理工作中得到了普及應(yīng)用。但是對(duì)考核實(shí)施后的實(shí)際效果，很多企業(yè)老總都會(huì)大搖其頭，他們認(rèn)為：方法好，操作難。大多都覺得績(jī)效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理工具無疑是正確的，但應(yīng)用起來企業(yè)基礎(chǔ)條件要求高，實(shí)施考核時(shí)工作難度大，若再操作方法欠妥，都會(huì)難以達(dá)到預(yù)期的效果，那么，在績(jī)效考核工作的實(shí)際應(yīng)用中，究竟應(yīng)該怎樣做才能使工作績(jī)效真正能夠提升呢?本文給出了可資參考的論述。

我的一位老師曾這樣告訴企業(yè)老板：“我們必須認(rèn)識(shí)到，員工的工作績(jī)效不是‘考出來的，而是管理者從實(shí)施管理過程中‘理出來的。因?yàn)榭己耸腔趯?duì)業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)成后的結(jié)果再進(jìn)行評(píng)價(jià)核實(shí)。這種核實(shí)工作只能作為對(duì)結(jié)果的認(rèn)定，而不是對(duì)過程進(jìn)行考察。所以，‘結(jié)果只能為管理者提供目標(biāo)改善的信息。如果我們所要的結(jié)果總是不能實(shí)現(xiàn)組織的愿望，那么這種考核就失去了實(shí)際意義。”因此，只有建立可控制的管理體系，才能實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效目標(biāo)。這樣我們就得出了這樣一個(gè)概念：“有效的績(jī)效考核必須具備完善的管理系統(tǒng)?！?/p>

那么，怎么才算具備了完善的管理系統(tǒng)呢?在談這個(gè)問題時(shí)，必須首先要解決以下問題：

1不能在管理方法上走捷徑。認(rèn)為管理提升最直接的辦法就是績(jī)效考核。持這種觀點(diǎn)的人往往會(huì)這樣認(rèn)為：“你做出績(jī)效來我當(dāng)然愿意多給錢，你做的差自然要受到處罰。就這么簡(jiǎn)單!”持這種觀點(diǎn)的人，是把考核作為對(duì)員工秋后算賬的工具。秋后算賬也可以解釋為年終考核結(jié)算，也不完全錯(cuò)。但到了秋后，一年的“收成”還是不好又該怎么辦呢?

2不能只重目標(biāo)就輕過程。如某公司每年初，把各部門所要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)采用“紅頭文件”定下來，然后召開管理會(huì)議反復(fù)強(qiáng)調(diào)：只要大家好好干，年底一定按考核政策兌現(xiàn)。但事實(shí)上每年的所謂兌現(xiàn)被已經(jīng)變化了的諸多因素所改變。事實(shí)上，一年下來，誰好誰壞還是無法衡量，最后只有按“潛規(guī)則”操作。后來就有人提出，績(jī)效考核按月進(jìn)行。僅靠年終考核其結(jié)果是：企業(yè)已損失的還得損失，要拿出的還得拿出，達(dá)不到每月需要改進(jìn)的效果。于是改為月考?？瓷先ゴ_實(shí)進(jìn)卜步，但實(shí)施起來還是難以成功。

3不能只考下不考上。考核標(biāo)準(zhǔn)(包括管理制度)只對(duì)基層，但基層的所謂考核目標(biāo)要么模糊處理，要么干脆不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)?？己苏哒J(rèn)為：只要高管層讓基層人員把事情做好了，績(jī)效自然就上去了。這樣的考核方法沒有效果的因素路人皆知。但分析起來，有深層原因：一是在組織中有些成員以功臣自居，當(dāng)組織實(shí)施某項(xiàng)制度時(shí)，對(duì)企業(yè)施加潛在壓力，把自己置身于管理制度和考核要求之外，二是企業(yè)主認(rèn)為，高管層畢竟人數(shù)少，自己可掌控，他的績(jī)效如何，老板憑感覺都能平衡出來，無需制造“麻煩”。

4錯(cuò)誤理解“以目標(biāo)為導(dǎo)向”。在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，不注重對(duì)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有互聯(lián)關(guān)系的作業(yè)流程、管理工具的設(shè)計(jì)，只給出一個(gè)指標(biāo)，使崗位人員在操作過程中無法執(zhí)行，形成了“你要考核我就推脫責(zé)任或軟頂硬抗、你有政策我有對(duì)策”。這種所謂“以目標(biāo)為導(dǎo)向”的考核方法，必然會(huì)出現(xiàn)在操作過程中組織上下很難配合、無所適從的具體問題。

5不可盲目使用“380度”考評(píng)法。360度考評(píng)從理論上講，是非常公平合理的評(píng)價(jià)方式，它把多元的考核主體放到上下級(jí)、同級(jí)、員工、相關(guān)客戶中去評(píng)價(jià)。這種考評(píng)法一般只適合于對(duì)工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工采用。對(duì)中小企業(yè)而言，這種全方位的考核評(píng)價(jià)方法根本行不通。這是因?yàn)椋孩僖瓿蛇@樣的作業(yè)系統(tǒng)，需要多個(gè)崗位與人力資源部門通力合作，考核成本高；當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多；由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的預(yù)期價(jià)值。無論在時(shí)間、空間和人力成本上都讓中小企業(yè)無法承受。②讓所有員工參與考評(píng)，所得到的結(jié)果，多數(shù)狀況讓人啼笑皆非，結(jié)果反而成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。這就好比農(nóng)村選舉村干部，有時(shí)可能會(huì)把一個(gè)地痞選上來做村長(zhǎng)。但我們不能說那是因?yàn)閲?guó)家制定的村級(jí)選舉法不好，這就是現(xiàn)實(shí)!③考核培訓(xùn)工作難度大，企業(yè)要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度與考評(píng)方法的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考評(píng)者又是被考評(píng)者。中小企業(yè)現(xiàn)階段的員工素質(zhì)和中國(guó)人傳統(tǒng)的、一貫的思維模式還不能滿足360度考評(píng)的要求。因此，它在企業(yè)推動(dòng)起來的結(jié)果——不是折騰人，就是不了了之。

6對(duì)“平衡計(jì)分卡”考核法要有足夠的認(rèn)識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”主要體現(xiàn)在“內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量”四個(gè)方面的平衡。對(duì)管理界的影響在《哈佛商業(yè)評(píng)論》慶祝創(chuàng)刊80周年之時(shí)，曾經(jīng)就有過定論，在“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，“平衡計(jì)分卡”名列第二。就是這個(gè)名列第二的先進(jìn)管理理論，在推行的時(shí)候，財(cái)務(wù)指標(biāo)(硬指標(biāo))比較容易確定，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)(軟指標(biāo))的確定卻往往使企業(yè)澡感頭痛，比如，客戶滿意度到底以什么為標(biāo)準(zhǔn)、如何量化(度和量)，員工滿意度的標(biāo)準(zhǔn)又該如何確定等，這些都是難以進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)，所以在推行的時(shí)候就備感吃力和結(jié)果難料。

7“KPI”考核法需要完善的內(nèi)部控制體系作支撐。通過運(yùn)用KPI指標(biāo)控制，確實(shí)能夠?qū)﹃P(guān)鍵作業(yè)流程和能夠量化的指標(biāo)起到有效控制的作用，但需要建立合理而又完善的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)進(jìn)行支持。如果沒有合理而又完善的內(nèi)部管理體系作支撐，一樣會(huì)造成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以達(dá)成。因此，從根本上講：在確定考核模式時(shí)，一定要注意企業(yè)的文化差異、管理基礎(chǔ)、規(guī)范化程度。實(shí)踐告訴我們：一劑好藥，不一定是什么人、在什么時(shí)候都可以去吃!

正如我的老師在幾年前說的那樣：“中小企業(yè)要推行有效的績(jī)效考核，就必須建立在可控制的管理體系基礎(chǔ)之上。換言之，企業(yè)缺失了合理的內(nèi)部管理控制體系，單靠考核機(jī)制來完成管理系統(tǒng)的控制要求，那也只能是一廂情愿?！睂?duì)此，我們可以簡(jiǎn)單的定義為：績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理體系中的重要組成部分。要推行績(jī)效考核，首先要建立好績(jī)效管理系統(tǒng)；完善的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)就是我們所需要建立的績(jī)效管理系統(tǒng)。

那么，實(shí)施績(jī)效考核到底要依托什么樣的管理系統(tǒng)呢?談幾個(gè)觀點(diǎn)供參考：

1制定符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃。我們要考核，就一定要確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)各崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解出來。只有這樣的目標(biāo)管理體系，才能體現(xiàn)上下貫通一致的目標(biāo)控制系統(tǒng)。在我們咨詢過程中所接觸過的民營(yíng)企業(yè)，雖然大多數(shù)也都有了短期規(guī)劃或者說階段性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，但問題是：企業(yè)確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，僅停留在單一的、階段性的經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)層面，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃并非只是由單純的經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)就可以替代的。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中的短期經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)只是戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃中，有許多關(guān)鍵要素與績(jī)效管理和考核緊密相關(guān)。因此，以單一的經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向確定企業(yè)績(jī)效考

核目標(biāo)，考核體系是無法有效運(yùn)行的。

2確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰描述崗位職責(zé)。通常我們說，流程隨著戰(zhàn)略走，組織跟著流程變，崗位依附組織配，職責(zé)根據(jù)崗位定。實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，其落腳點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在各崗位人員的組織分工上來，確定考核指標(biāo)是以組織目標(biāo)為導(dǎo)向、部門目標(biāo)為前提、崗位職責(zé)任務(wù)為基礎(chǔ)。也就是說，被考核人員應(yīng)對(duì)所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)需要承擔(dān)哪些相關(guān)責(zé)任和任務(wù)十分關(guān)鍵。但是，我們?cè)趯?duì)咨詢過的企業(yè)進(jìn)行研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源管理體系文件中，組織機(jī)構(gòu)不是根據(jù)管理流程設(shè)置，崗位職責(zé)的表述也不夠完整，往往把部門職能和崗位職責(zé)與職責(zé)描述(崗位說明書)的概念模糊起來，造成在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)無法量化相關(guān)指標(biāo)。因?yàn)榉彩悄：幚淼闹笜?biāo)，也是不能進(jìn)行考核的。

3組織的資源配置必須合理，資源供給必須充分。一旦確定了系統(tǒng)性考核目標(biāo)，作為組織的管理使命就要緊緊圍繞既定的目標(biāo)去工作和控制。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是在應(yīng)對(duì)不斷變化的管理過程中，又不斷的進(jìn)行資源調(diào)整和優(yōu)化的過程。這是確?？己四繕?biāo)是否能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)行中，我們往往只注重執(zhí)行崗位的結(jié)果評(píng)價(jià)，沒有考慮資源提供和組織協(xié)調(diào)是否做到充分有效?若如此，我們?nèi)タ己苏l，誰就有抱怨和推卸責(zé)任之嫌。也就是說，在績(jī)效管理系統(tǒng)控制中，不能體現(xiàn)出——監(jiān)督組織實(shí)現(xiàn)資源有效配置與供給的系統(tǒng)機(jī)制，將會(huì)直接削弱過程控制的關(guān)鍵作用，從而使考核方法逐步演變?yōu)榱饔谛问健?/p>

4部門之間的協(xié)作和支持十分必要。部門之間的有效協(xié)作和支持是績(jī)效管理與考核系統(tǒng)中的最大環(huán)節(jié)(即作業(yè)流程系統(tǒng))。因?yàn)榱鞒檀_定了部門之間的過程作業(yè)方法和工具。我們說，有效的考核是依靠有效的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。那么，管理系統(tǒng)是否控制有效需要看作業(yè)流程的設(shè)計(jì)是否合理。合理的作業(yè)流程是部門間有效協(xié)作的紐帶，是組織利用流程中信息確定和應(yīng)對(duì)過程變化的決策依據(jù)。什么是合理的作業(yè)流程?怎樣制定作業(yè)流程?在今天，確實(shí)需要對(duì)ISO質(zhì)量管理體系作認(rèn)真的、深入實(shí)際的探討和研究。如果在體系的思想指導(dǎo)下，然后再造管理系統(tǒng)中的實(shí)用流程才能有所歸附。

5建立有效適用的績(jī)效指標(biāo)庫。建立考核體系必須首先確定全面而又實(shí)用的績(jī)效指標(biāo)庫，但多數(shù)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)庫沒有建立或建立無效，其自然就無作用。歸納起來有以下原因：

①對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫的定量與定性把握不準(zhǔn)。如：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)好確定，并且可供選擇的指標(biāo)也較多。但對(duì)不易量化的管理指標(biāo)，反映在指標(biāo)庫中就無法滿足過程操作要求，從而使在考核的過程中反彈較大、達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

事實(shí)上，在企業(yè)組織中，所有的職能崗位都可以做到量化式考核。既能量化，要建立可操作性績(jī)效指標(biāo)庫就不難。但問題是，由于我們對(duì)識(shí)別崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的方法缺少研究，缺乏深入基層了解具體情況的過程積累，自然就找不到可量化的切入點(diǎn)。

在生產(chǎn)型企業(yè)中，車間員工的定時(shí)、定崗、定量的計(jì)件工資系數(shù)處理過程，就是一個(gè)很好的績(jī)效指標(biāo)庫建立方法。財(cái)務(wù)部門有計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)表，員工的產(chǎn)量業(yè)績(jī)有統(tǒng)計(jì)報(bào)表，很容易算出員工的實(shí)際工資。這樣的過程看起來很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，產(chǎn)品計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)表、統(tǒng)計(jì)表、工資表的形成同樣經(jīng)歷了一個(gè)動(dòng)態(tài)過程：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化了，需要重新定時(shí)定量；設(shè)備更新了，需重新測(cè)量產(chǎn)能；工藝流程與技術(shù)更新改造，員工的單位產(chǎn)能提高了、其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)要跟著改變等。這些動(dòng)態(tài)過程就是指標(biāo)庫隨之變化的過程。我們用這種理念指導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)庫的建立，成功的把握性就很大。

②績(jī)效指標(biāo)庫中的目標(biāo)設(shè)定過于概全。當(dāng)我們認(rèn)定了一個(gè)好的方法，總是希望通過這種方法去把所有的問題解決掉?？梢钥隙ǖ卣f，解決企業(yè)管理問題，世界上沒有一個(gè)方法能包除百病。何況我們的企業(yè)所面對(duì)的是一個(gè)開放型的綜合性經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。當(dāng)我們探索管理方法和模式時(shí)，要清楚一個(gè)道理：這個(gè)模式好不好?不在于模式的本身，而在于你如何去用，更在于你用的是什么人去落實(shí)。

不能過于概全，是指設(shè)定績(jī)效指標(biāo)庫要注意一一點(diǎn)與面、難與易、現(xiàn)實(shí)階段與未來發(fā)展的系數(shù)配置。如果我們?cè)谕苿?dòng)考核系統(tǒng)的過程中，既計(jì)劃了過渡措施、又能適時(shí)引導(dǎo)；能做到先易后難、又能分清輕重緩急的重點(diǎn)把握、及時(shí)調(diào)整。就可以防止在操作中出現(xiàn)障礙。

總而言之，要保證績(jī)效考核順利實(shí)施，就必須把握過程，由過程的狀態(tài)決定“點(diǎn)”與“面”的改進(jìn)措施，由改進(jìn)措施決定其發(fā)展趨勢(shì)，由預(yù)期的發(fā)展趨勢(shì)去影響所期望的結(jié)果。這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)不可替代的組織規(guī)程。

6員工薪酬體系。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效考核，就需要完善員工薪酬體系。由于員工薪酬體系不夠健全，是影響績(jī)效考核系統(tǒng)持續(xù)有效運(yùn)行的一大因素。

首先要搞清楚績(jī)效考核的落腳點(diǎn)在哪里。我們知道，績(jī)效考核是根據(jù)員工崗位作業(yè)狀況，確定員工完成任務(wù)與利益分配相適應(yīng)的合理機(jī)制(如：計(jì)件工資制)，由這種合理機(jī)制激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造能力。一旦達(dá)到這種效果，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工同步發(fā)展(企業(yè)效益好員工收益多)。由此可見，合理的員工薪酬體系是決定績(jī)效考核是否成功的重要因素。但現(xiàn)實(shí)中的員工薪酬體系卻五花八門，如暗箱操作、年底結(jié)算、能獎(jiǎng)難懲、只罰不獎(jiǎng)、人情工資、談判工資等等。這些無定式的工資制度存在于組織中，最具有“潛在”的殺傷力：一方面使企業(yè)人力成本無休止的上升；另一方面它破壞的不僅僅是一種制度，而是挫傷了士氣、松散了員工的向心力。一個(gè)組織若在利益分配機(jī)制上失衡，就會(huì)逐步丟失員工向心力。員工缺少對(duì)企業(yè)的向心力，要推行什么機(jī)制都難!所以，我們的企業(yè)要建立與績(jī)效考核系統(tǒng)相適應(yīng)的薪酬體系并不難，難就難在觀念和認(rèn)識(shí)上的突破。

綜上所述：一個(gè)企業(yè)要想建立一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)，首先需要打造好適合自己企業(yè)運(yùn)行的管理系統(tǒng)，要想打造好適合自己企業(yè)運(yùn)行的管理系統(tǒng)，必須注意五種平衡關(guān)系的建立，那就是：權(quán)利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關(guān)系，要想成功推行有效的績(jī)效考核就相當(dāng)困難。

(作者單位：上海智本源企業(yè)管理咨詢有限公司溫州分公司)