并購重組，以價值為核心的整合

正略鈞策

最近聽到的消息是國內(nèi)2008年下半年單月的并購案比起年初下降了大約47％。這是一個很不樂觀的數(shù)字，意味著在經(jīng)濟(jì)緊縮的大環(huán)境下，很多企業(yè)對中短期的未來喪失了信心。在我看來，這種對未來信心的缺失恰恰是當(dāng)前最為可怕的因素。

微觀分析企業(yè)參與并購重組的戰(zhàn)略機(jī)會

由于工作的原因，我常常乘坐飛機(jī)穿梭在各個城市，每次傍晚飛過城市上空的時候，都會看到下面有一條條絢麗的長龍，那便是車水馬龍的道路。從飛機(jī)上看過去，這個長龍既是流動的，同時又是連續(xù)的，似乎沒有任何的縫隙。而當(dāng)我們轉(zhuǎn)換一個視角，比如，站在道路的兩邊，你又會發(fā)現(xiàn)，連續(xù)的車龍其實(shí)并非真正連續(xù)，而是有著不小的空隙，盡管穿過車流有著不小難度。再轉(zhuǎn)換一個視角，當(dāng)我們駕馭著車輛穿梭在車流中的時候，在高速的行駛過程中，你完全可以在不同的車道間自由穿梭，前提是你能夠保持一定的速度。

上面的例子說明一個道理：距離有時會使我們喪失判斷力，只有微觀地分析事物，才可能真正把握事物的真相。因此，我討厭動輒絕對化的論調(diào)，事物是生動而富有個性的。同樣面對這場寒冬，企業(yè)的境況因其所在行業(yè)的性質(zhì)不同，因其企業(yè)自身的發(fā)展模式不同，因其在行業(yè)內(nèi)的地位不同，而存在不同的戰(zhàn)略選擇方向。我們就是要微觀地發(fā)現(xiàn)這種不同特點(diǎn)背后的自然規(guī)律，從中推導(dǎo)出企業(yè)的最優(yōu)或者次優(yōu)戰(zhàn)略選擇。能夠發(fā)現(xiàn)靈動的并購重組機(jī)會，正是并購的精華，也是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)寒冬面前應(yīng)有的態(tài)度和追求。

在經(jīng)濟(jì)緊縮的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)和資源條件，有選擇地參與并購重組活動，通過并購重組，抓住中國經(jīng)濟(jì)周期性波動帶來的機(jī)遇。其一是通過適當(dāng)?shù)牟①弻π袠I(yè)進(jìn)行強(qiáng)勢洗牌，只有低點(diǎn)蓄勢才能高點(diǎn)起飛；其二是通過適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈再造，只有放下包袱才能輕裝上陣。

并購整合必須以并購價值提升為核心

我們常常聽到類似這樣的說法，例如，大多數(shù)并購并不是因?yàn)槠髽I(yè)未采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方針而導(dǎo)致失敗，而是因?yàn)闆]有正確地整合而失敗。因此，對于并購后整合的關(guān)注已經(jīng)成為一種廣泛的共識。但是，什么才是最為恰當(dāng)?shù)卣?，或者說有效整臺的原則和標(biāo)準(zhǔn)是什么?這才是我們應(yīng)該著力思考的核心，我的回答很簡單，只有圍繞并購價值提升的整合才是最為有效的整合。

首先，并購后整合必須以業(yè)務(wù)整合為牽引。并購本身是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，那些為了撿便宜或者其它功利因素驅(qū)動的并購正是大量企業(yè)并購最終失敗的根源，因此并不在我們討論的范圍之內(nèi)。只要企業(yè)的并購是出于戰(zhàn)略的需要，不管是為了資源的互補(bǔ)性，還是生產(chǎn)的安全性，或者產(chǎn)品與品牌的獲得，或者是市場的協(xié)同，都需要在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行整合才能實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期目的。無論是對于并購者，還是對于被并購者來說，實(shí)現(xiàn)并購活動中價值的雙贏才是最根本的目的。如果不能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，單純依靠抽象地管理整合，是很難達(dá)到并購方的目標(biāo)的。

業(yè)務(wù)整合的方向是把被并購者的核心價值充分發(fā)揮出來，通過在一個全新的機(jī)制或者體制平臺上，發(fā)揮要素的潛在價值。這個額外增加的價值，正是并購價值的源泉。我們可以通過一些企業(yè)的并購行為從而找到有力的證據(jù)，比如中國光伏電池的生產(chǎn)企業(yè)無錫尚德。無錫尚德成立于2001年1月，2002年9月，無錫尚德第一條10兆瓦太陽電池生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，其產(chǎn)能相當(dāng)于此前4年中國太陽電池產(chǎn)量總和。2007年，無錫尚德產(chǎn)能達(dá)到540MW，是2002年的54倍。無錫尚德在并購整合全球資源與提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力方面的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為：提高電池轉(zhuǎn)換效率使其產(chǎn)品贏得較高市場溢價，獲取更多市場訂單；多渠道、多策略確保硅片供給；產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新進(jìn)一步夯實(shí)市場地位。2008年，無錫尚德以9899萬美元收購順大控股股權(quán)，并成為第一大股東。順大控股專注于單晶硅棒和切片制造。目前順大正在揚(yáng)州市建立一家多晶硅工廠，該建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入后期，第一階段的產(chǎn)能將達(dá)1500噸，將為無錫尚德提供穩(wěn)定可靠的多晶硅供應(yīng)。為制衡國外公司，無錫尚德還投資了一個硅錠公司，并通過自己在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的影響力為三家中國硅錠生產(chǎn)企業(yè)尋找硅材料。作為回報，這些生產(chǎn)企業(yè)向無錫尚德長期穩(wěn)定供應(yīng)硅錠，以此來消除產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種不確定性。

并購后整合必須找到管理和文化的契合點(diǎn)

其次，并購后整合要在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上逐步走向深入，通過對管理與文化的整合，使業(yè)務(wù)整合的成果很好地體現(xiàn)和鞏固。

管理和文化整合的關(guān)鍵是找到并購企業(yè)和被并購企業(yè)的契合點(diǎn)，單純地尋求一方的妥協(xié)和改變的整合模式是非常危險的，并且也容易走向失敗的整合模式。

我們聽到過很多關(guān)于文化整合的觀點(diǎn)，其中很多觀點(diǎn)在我看來都走人了某種誤區(qū)。比如對于中國企業(yè)的海外并購文化整合，談到最多的可能是如何讓中方的管理者適應(yīng)海外的文化，或者如何改造被并購企業(yè)的文化，讓他們理解所謂的中國語言。其實(shí)我要說的是，并購后的文化整合盡管重要，但絕對不是說這種整合的結(jié)果是要形成一種統(tǒng)一文化，或者說是以一種文化替代另外一種文化。不僅僅在海外并購中是這個道理，在國內(nèi)企業(yè)的并購中同樣是這樣。并購者和被并購者既不是法人層面的消亡，也不是文化層面的消亡，那種認(rèn)為只有文化趨同才能實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同的看法顯然是幼稚和淺薄的，就像是在一個企業(yè)中不同性格的員工一樣可以很好合作的道理。

跨文化整合的重點(diǎn)在于通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工協(xié)同思維，培養(yǎng)雙方，經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。必須認(rèn)識到，兩家不同企業(yè)要做到完全的整合幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。

管理與文化整合應(yīng)當(dāng)在并購前就要有充分的考量。例如，企業(yè)在并購前階段，要做全面的審慎調(diào)查。全面的意思是不要只局限于傳統(tǒng)財務(wù)方面的分析，因?yàn)樨攧?wù)分析重點(diǎn)專注于過去，而并購重要的是分析將來兩家公司合并后如何實(shí)現(xiàn)共同的遠(yuǎn)景。審慎調(diào)查要更廣泛地包括雙方的文化，戰(zhàn)略和其它商務(wù)方面，這些因素會影響整合后企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)。

并購后整合的關(guān)鍵是找到一個適當(dāng)?shù)恼辖?jīng)理

杰克，韋爾奇曾經(jīng)說過：“找到合適的整合經(jīng)理，并購整合就完成了95％?！笨梢娬辖?jīng)理在并購整臺過程中的重要性。然而，并購后的整合工作是有待于定義的工作，并購中的整合經(jīng)理，作為特殊時期的特殊人才，非常奇缺。

在很多方面，整合經(jīng)理與其說是一個組織中的管理者，倒不如說更像一個新公司里的創(chuàng)業(yè)者。并購伊始，戰(zhàn)略計劃和財務(wù)計劃就會出爐，給大家展示一個新的組織對未來

的構(gòu)想，整合經(jīng)理要通過流程建立組織制度把這些構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)。這個過程中涉及的人的角色以及他們之間的關(guān)系，是不太好定義的。每次并購的情況都不一樣，整合過程更像是藝術(shù)，沒有固定的方法可仿效，需要創(chuàng)造和不斷創(chuàng)新。但是每次并購整合經(jīng)理都得完成一些主要工作，這些特殊的工作要求整合經(jīng)理具備一些特殊的素質(zhì)。

并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親自選擇合適的整合經(jīng)理，現(xiàn)在一般的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時離開現(xiàn)在的崗位6個月－12個月，去領(lǐng)導(dǎo)并購的整合工作。由于這種工作特殊，選擇適當(dāng)?shù)娜诉x非常重要，CEO選擇整臺經(jīng)理應(yīng)該注意幾點(diǎn)：

選擇合適的人。不能選擇級別過于低的管理者，整合過程雖然是一次項(xiàng)目，但比一般項(xiàng)目復(fù)雜和重要得多，對素質(zhì)要求比較高，很重要的一點(diǎn)是整合經(jīng)理隨時都要和被并購企業(yè)最高層交流。整合經(jīng)理應(yīng)該是當(dāng)過總經(jīng)理，自己單獨(dú)管理過組織，知道什么時候可以自己做決定，什么事需要請示，同時在企業(yè)多個部門工作過，能和不同的部門溝通、協(xié)調(diào)、合作。整合經(jīng)理應(yīng)該從企業(yè)的內(nèi)部選拔，因?yàn)檎线^程要求整合經(jīng)理詳細(xì)了解公司，并且和許多部門、關(guān)鍵管理者有良好的個人關(guān)系。

盡早選擇，盡早介入。最好讓整合經(jīng)理一開始就參加并購談判過程，讓其了解并購整個過程中的關(guān)鍵因素，清楚哪個客戶、哪個關(guān)鍵人才、什么項(xiàng)目能幫助兩家企業(yè)合并后更好地實(shí)現(xiàn)期望價值。這樣，整合經(jīng)理就會開始準(zhǔn)備計劃向商層建議如何挽留關(guān)鍵人才和主要管理者，保證并購后整合的成功。

支持整合經(jīng)理。整合經(jīng)理如果沒有CEO的支持，不管如何努力都不可能成功。CEO首先必須相信整合經(jīng)理，因?yàn)檎辖?jīng)理了解整個整合過程，可能有時提出一些和CEO不同的看法，CEO應(yīng)該能夠接受。還有，CEO要給整合經(jīng)理充分的權(quán)力執(zhí)行整合過程，允許整合經(jīng)理隨時有權(quán)力和自己見面。在CEO不在時，由整合經(jīng)理主持并購整合會議，這樣，整合經(jīng)理方能有足夠的權(quán)力執(zhí)行一些困難的決定。

最后讓我們總結(jié)一下，驅(qū)動并購成功的重要因素是：為整合所做的努力必須“高度關(guān)注并購的價值所在”。并購價值在哪里?并購者獲取價值的道路有多長?這些問題的答案都是因不同的并購而不同的。但是要想讓并購價值得到最大化的體現(xiàn)，就必須認(rèn)真推進(jìn)并購后的整合，而這種整合必須以并購價值提升為核心，必須找到管理和文化的契合點(diǎn)，而最為關(guān)鍵的是找到一個適當(dāng)?shù)恼辖?jīng)理。