“唯一”模式定價

阿爾迪成功的最大原因是，在保證質(zhì)量的前提下，它的貨品價格要比普通超市低30%～50%。而在這一超低折扣的背后，是一種打破傳統(tǒng)的零售模式。

如果從全球規(guī)模來比較，德國阿爾迪超市可以稱得上是全球最大的食品雜貨店。但走進阿爾迪的店面，你會發(fā)現(xiàn)它實在不像是一個覬覦全球市場的巨頭。這里的商品品種不多，甚至連貨架也很少，店員甚至不愿意浪費時間來精心擺放貨物，許多東西要么堆在集裝箱式的貨架上，要么就是簡單地堆在地上。

但是，在德國無論是窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地說：“感謝上帝創(chuàng)造了阿爾迪?！痹谧钍艿聡俗鹁吹钠髽I(yè)品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于西門子和寶馬。

阿爾迪成功的最大原因是，老板阿爾布萊希特兄弟對價格有著近乎瘋狂的執(zhí)著。在保證質(zhì)量的前提下，阿爾迪的貨品價格要比普通超市低30%～50%。而在這一超低折扣的背后，是一種打破傳統(tǒng)的零售模式。

阿爾迪的秘密

原阿爾迪集團負(fù)責(zé)人布蘭德斯在他的《阿爾迪成功的11個秘密》中，總結(jié)道：其實所有的秘密加在一起，就是一個詞——“簡單”。

傳統(tǒng)的零售巨頭，例如沃爾瑪?shù)牡陜?nèi)擺放著近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品在店里出售。而阿爾迪的商品種類在同類的店里是最少的，數(shù)量限制在700種。

阿爾迪英國分公司的經(jīng)理保羅介紹說：“在一般的大型超市里，你會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在我們的店里就只有一種品牌，是唯一的選擇?！眴我环N類的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，節(jié)省了貨架規(guī)模，并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。

由于貨品種類少，單一種類貨品的銷售量就增大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)。

在商品選擇上，阿爾迪恪守兩條標(biāo)準(zhǔn)——

一是銷售量。某種商品賣得不好，就會從貨單里撤掉。只有銷售量超過一定標(biāo)準(zhǔn)的商品，才能在阿爾迪的店里站住腳。

另外，零售行業(yè)通行的交叉比（貢獻(xiàn)）率數(shù)公式也是阿爾迪選擇商品的重要參考：交叉比（貢獻(xiàn)）率=商品周轉(zhuǎn)次數(shù)×毛利率。交叉比（貢獻(xiàn)）率數(shù)值高，說明商品銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協(xié)調(diào)得當(dāng)，商品業(yè)績良好。

二是質(zhì)量。阿爾迪出售的食品品牌可能不是名牌，但絕大部分都是名牌生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，只不過換了一個不知名的商標(biāo)，這樣既保證了阿爾迪商品的質(zhì)量，又維護了名牌產(chǎn)品的形象和身價。當(dāng)然，越來越多消費者知道這個“秘密”后，阿爾迪的生意也就越來越好。

瘋狂的價格

相對于沃爾瑪1500平方米的“超級”大賣場，阿爾迪的營業(yè)面積平均只有750平方米，這大大降低了房租與水電的費用。

相對于沃爾瑪一家店有40～50個員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4～5名員工。這就意味著，阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。畢馬威稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

然而，員工少并不意味著效率低。

在阿爾迪店內(nèi)，一般四個收款臺只開放兩個，阿爾迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據(jù)顧客排隊的長短隨時調(diào)節(jié)自己的工作。當(dāng)買東西的顧客排成長隊時，只需按一下收銀臺的按鈴，很快就有另外的收銀員補過來。除了收款臺之外，整個超市內(nèi)一般只能看到兩個員工的身影，他們正專注于裝卸貨箱。

誰才“總是最低價”？

全球最善于精打細(xì)算的德國人算得很清楚：“折扣超市的價格確實很低：3個冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪則需要3美元；一件賣10美元的風(fēng)衣，同樣的品牌和款式，在沃爾瑪一件要賣到15.99美元。”

2006年7月，沃爾瑪宣布全面退出德國市場。在阿爾迪和其他德國折扣超市的圍剿下，沃爾瑪不得不承認(rèn)失?。骸皩τ诔杀究刂坪汀偸亲畹蛢r，看來還是嚴(yán)謹(jǐn)思辨的德國人更在行?！?/p>