基于企業(yè)激勵(lì)理論的國有企業(yè)動力機(jī)制分析*

曾愛軍

(廣東商學(xué)院 會計(jì)學(xué)院，廣東 廣州 510270)

一、引言

動力問題實(shí)質(zhì)上就是激勵(lì)問題。管理學(xué)激勵(lì)理論側(cè)重于對人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)主義管理在人的激勵(lì)方面存在的嚴(yán)重不足。麥克利蘭(D.C.McClelland，1961)的成就需要理論認(rèn)為人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和情誼需要，這一理論對具有高目標(biāo)價(jià)值的企業(yè)家或經(jīng)理人員的激勵(lì)具有重要作用[1] (P210)。管理激勵(lì)理論側(cè)重于通過人的多種需求研究怎樣激勵(lì)經(jīng)營者或生產(chǎn)者的積極性，了解人的動力與行為的關(guān)系，從而根據(jù)人們的不同需要采取有效的激發(fā)其動力的手段。20世紀(jì)50年代后期和60年代，管理激勵(lì)理論形成了以鮑莫爾(Baumol，1959)等人為代表的“經(jīng)理廠商理論”。這些理論摒棄了追求利潤最大化的資本所有者與管理者合一的古典企業(yè)模式，而傾向于把重點(diǎn)放在研究經(jīng)理的動力問題上[2]。1972年，阿爾欽和德姆塞茨(Alchian & Demsetz)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模型探討了監(jiān)督者的形成過程及團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)活動的激勵(lì)與約束問題，強(qiáng)調(diào)剩余索取權(quán)在激勵(lì)監(jiān)督中的重要性，并認(rèn)為股東通過在股票市場出售股票從而使企業(yè)有被接管的可能給經(jīng)理施加壓力，即通過經(jīng)理市場的競爭機(jī)制來牽制經(jīng)理行為[3]。

20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動態(tài)博弈理論引入委托-代理關(guān)系的研究之中，論證了在多次重復(fù)代理關(guān)系情況下，競爭、聲譽(yù)等隱性激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮激勵(lì)代理人的作用，充實(shí)了長期委托-代理關(guān)系中激勵(lì)理論的內(nèi)容。法瑪(Fama，1980)的研究表明，經(jīng)理市場的競爭會對經(jīng)理施加有效的壓力。由于市場會根據(jù)經(jīng)理過去的表現(xiàn)計(jì)算出經(jīng)理的價(jià)值，經(jīng)理將要顧及長遠(yuǎn)利益而努力工作，故聲譽(yù)的損失可以作為一種威懾力量，促使經(jīng)理積極努力地工作[4]。

近年來，我國大部分國有企業(yè)基本已按公司法進(jìn)行了改革，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著主體作用。根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略安排，在未來的市場格局中，國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)該從處于競爭性領(lǐng)域里面退出，國有企業(yè)要保持對經(jīng)濟(jì)的控制力必須解決對企業(yè)所有者的動力激勵(lì)機(jī)制問題，本文擬從企業(yè)激勵(lì)理論出發(fā)，對國有企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)制度安排作初步探討。

二、所有者動力在國有企業(yè)治理機(jī)制中的重要性

通常在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不再合一，而是以不同形式發(fā)生程度不同的分離時(shí)，人們討論企業(yè)的動力問題，更多的是探討所有者如何對經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)，并對經(jīng)營者予以相應(yīng)的監(jiān)督。這在所有權(quán)明確并由自然人直接掌握而不受任何超經(jīng)濟(jì)權(quán)力控制的條件下，在所有權(quán)在自然人之間的排他性明確，因而相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任界定清楚的情況下是成立的。也就是說，在企業(yè)的所有權(quán)表現(xiàn)為市場交易中的自然人權(quán)利，并且界區(qū)嚴(yán)格，那么對所有者本身并不存在外在的激勵(lì)問題，所有者的動力來自于自身權(quán)利的推動。否則，討論企業(yè)的動力問題，就不能不涉及企業(yè)所有者的動力問題和企業(yè)經(jīng)營者的動力問題兩個(gè)基本方面，并且，首先是所有者的動力問題，因?yàn)樗姓叩膭恿栴}直接影響到經(jīng)營者的動力方向和大小。

(一)所有者的動力是企業(yè)治理機(jī)制的原動力

企業(yè)是所有者的企業(yè)，沒有所有者就沒有所有者的有效治理，企業(yè)也就難以有效運(yùn)轉(zhuǎn)[5]。一個(gè)完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、經(jīng)理會三個(gè)相互制衡的制度來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)治理鏈條運(yùn)轉(zhuǎn)得是否順暢，關(guān)鍵在于所有者的動力，而國有企業(yè)治理鏈條中卻沒有這種動力，這才是國有企業(yè)治理不力的癥結(jié)所在。企業(yè)就像一部機(jī)器，它運(yùn)轉(zhuǎn)得是否有效率，在很大程度上要看它的動力系統(tǒng)是否能夠有效工作。一部機(jī)器設(shè)計(jì)得再巧妙，制作得再精良，只要它的動力系統(tǒng)有問題，這部機(jī)器就不可能有效工作。所有者為了自己的財(cái)產(chǎn)增值而做出治理企業(yè)的種種努力就像機(jī)器中的動力，而企業(yè)治理機(jī)制則是動力傳導(dǎo)和帶動機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的部件。我國國有企業(yè)在缺乏所有者對企業(yè)治理的種種努力的前提下，任何形式的治理機(jī)制都是無法有效工作的，它就像一部動力有問題的機(jī)器，機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)也就無法判斷機(jī)器的傳導(dǎo)機(jī)制是否有效，是否符合要求。所以說，所有者的動力是企業(yè)治理機(jī)制的原動力。

(二)所有者的動力是企業(yè)治理機(jī)制得以運(yùn)轉(zhuǎn)的保障

當(dāng)前我國國有企業(yè)的治理機(jī)制不健全，盡管方方面面的問題都有，但核心問題還是出在股東(所有者)層面，在于有沒有“人格化”的所有者去檢查企業(yè)治理的鏈條是否在順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，在董事會制度中，董事會成員的構(gòu)成直接關(guān)系到董事會功能的正常發(fā)揮，而選擇合格的董事會成員則是股東大會的一項(xiàng)重要權(quán)力。股東有權(quán)力也有責(zé)任選擇合格的董事會成員，并隨時(shí)評價(jià)他們是否稱職。國有企業(yè)若有了“人格化”的所有者，他們就會有動力去選擇合格的董事會成員，選擇適合自己企業(yè)的法人治理機(jī)制，并隨時(shí)檢查它運(yùn)轉(zhuǎn)得是否順暢。同時(shí)在治理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，他們則會隨時(shí)檢查并調(diào)整它的不適。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)適用不同的治理機(jī)制，同一企業(yè)在不同時(shí)期其治理機(jī)制也應(yīng)隨環(huán)境的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。唯有“人格化”的所有者才有動力運(yùn)用收益與成本的比較去選擇和調(diào)整企業(yè)的治理機(jī)制；唯有有了驅(qū)動企業(yè)治理機(jī)制的所有者對企業(yè)關(guān)心的動力，才可以在治理機(jī)制運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，并加以糾正以保障其運(yùn)行。

三、國有企業(yè)所有者動力不足問題分析

所有者的動力是企業(yè)財(cái)務(wù)治理機(jī)制的原動力，是企業(yè)財(cái)務(wù)治理機(jī)制得以運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。而這一動力在我國國有企業(yè)中卻嚴(yán)重不足。學(xué)術(shù)界與實(shí)務(wù)界常常討論的國企“所有者缺位”問題，其實(shí)質(zhì)就是國企所有者的動力不足，即缺乏對國有資本的保值增值負(fù)責(zé)的所有者或所有者代表，從而導(dǎo)致國有企業(yè)治理機(jī)制不完善，董事會的核心作用難以發(fā)揮，內(nèi)部人控制問題突出。

(一)國有企業(yè)“所有者缺位”導(dǎo)致驅(qū)動企業(yè)治理機(jī)制的原動力缺失

雖然我國大部分國有企業(yè)已進(jìn)行公司制改造，但改制后各級政府部門、國有控股公司及各類國有資產(chǎn)的投資主體仍不是真正的所有者，其合法身份只不過是國有資產(chǎn)所有者的代表，均不具備自然人出資者所具備的那種關(guān)心資本增值的動力。股東大會作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)并未發(fā)揮其應(yīng)有的治理功能。作為企業(yè)國有資產(chǎn)最終所有者的全體公民又不具備談判、訂立契約的行為能力，從而不具備充當(dāng)初始委托人的資格。這就從客觀上決定了國有企業(yè)治理鏈條上所有者的缺位。而在理想的企業(yè)治理鏈條上，所有者處于最初環(huán)節(jié)，他們對企業(yè)關(guān)心的動力決定了整個(gè)企業(yè)治理模式的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。

(二)缺乏所有者的監(jiān)督和約束，董事會的核心作用難以發(fā)揮

股東(即所有者)和董事會之間是一種“信任托管”關(guān)系。當(dāng)前我國國有企業(yè)董事會缺乏對經(jīng)理人員的有效約束，董事會在委托經(jīng)理人員時(shí)任人唯親而非任人唯賢；有些董事會成員、總經(jīng)理的聘任都是由所謂的國有股東或原主管部門指定，多數(shù)情況下董事長兼任總經(jīng)理，從而導(dǎo)致身兼二職者不能自我監(jiān)督，甚至總經(jīng)理決定“董事人選”，造成“董事不懂事”，這些現(xiàn)象都是與國有股東“非人格化”是分不開的。在企業(yè)治理的整個(gè)制度安排中，股東大會處于最初環(huán)節(jié)，它的一項(xiàng)極其重要的權(quán)利就是選擇合格的董事會成員，董事會執(zhí)行股東大會的決議，選擇稱職的經(jīng)理班子。然而在我國國有企業(yè)中，通常是由國有股權(quán)代表來行使選擇合格被信任者——董事會的權(quán)利。由于國有股權(quán)代表行使所有者的權(quán)利卻不用承擔(dān)與之相對應(yīng)的所有者的責(zé)任，因此也就沒有動力去約束和監(jiān)督董事會是否真正代表了所有者的利益，是否真正有能力負(fù)起所有者的“信任托管”之責(zé)。因此，筆者認(rèn)為董事會環(huán)節(jié)的問題最終也是所有者的動力問題。

(三)國有企業(yè)內(nèi)部人控制問題突出，是缺乏所有者動力的具體表現(xiàn)

一般的，人們把企業(yè)經(jīng)理人員或員工在事實(shí)上或依法掌握了企業(yè)的控制權(quán)，并使他們的利益在企業(yè)的決策中得到比較充分的體現(xiàn)的現(xiàn)象稱為內(nèi)部人控制[7] (P230-234)。通常在治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的企業(yè)中，董事會擁有聘任、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)理人員的權(quán)力，有權(quán)對經(jīng)理人員做出獎懲的決定，甚至可以解除經(jīng)理人員的職務(wù)。但事實(shí)上，我國國有企業(yè)董事會對經(jīng)理人員約束乏力，沒有發(fā)揮其核心作用，關(guān)鍵是缺乏“人格化”的出資者代表(即所有者)，從而沒有動力來建立股東(所有者)與董事會之間的良好的“信托”關(guān)系，也就談不上通過董事會這一中介層傳遞所有者動力的可能，內(nèi)部人控制問題也就無法抑制。追根溯源，仍是所有者動力缺乏的問題。在我國國有企業(yè)治理中，無論是股東會層面、董事會層面、還是經(jīng)理層面的問題，其根本原因是其治理鏈條中客觀上缺乏“人格化”所有者的動力，即“所有者缺位”問題客觀存在。

(四)國有企業(yè)所有者動力不足問題的原因透視

國有企業(yè)所有者缺位、所有者動力不足是由國有產(chǎn)權(quán)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)特征和現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制決定的。

1.國有產(chǎn)權(quán)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)特征：終極財(cái)權(quán)的分離

從理論上講，國有資產(chǎn)應(yīng)該歸全民所有，但作為企業(yè)國有資產(chǎn)的全民不具備談判、訂立契約的行為能力，從而不具備充當(dāng)初始委托人的資格。從全民財(cái)產(chǎn)的實(shí)際運(yùn)行需要出發(fā)，必須要求存在一個(gè)客觀主體，由客觀主體代表全體公民行使財(cái)產(chǎn)權(quán)利。因此，法律規(guī)定企業(yè)中的國有資產(chǎn)屬國家所有。然而，國家又是一個(gè)抽象、綜合的范疇，任何一個(gè)國家的運(yùn)行過程都主要是由其政府來承擔(dān)，政府代理成為國家所有制的邏輯選擇。實(shí)踐中，國家將這一資產(chǎn)終極所有權(quán)中的剩余控制權(quán)賦予代表國家的政府及其公務(wù)員來行使，而終極所有權(quán)中的剩余索取權(quán)仍屬于國家，從而導(dǎo)致終極財(cái)權(quán)的分離，即剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的分離[8] (P243)。這就致使代行剩余控制權(quán)的政府官員由于沒有剩余索取權(quán)與之匹配而成為“廉價(jià)控制權(quán)”。他們將依據(jù)自身的偏好而不是國有資本增值的標(biāo)準(zhǔn)來選擇和監(jiān)督國有企業(yè)的經(jīng)營者，不會像私人股東關(guān)心自己的資本增值那樣關(guān)心國有資本的經(jīng)營效益。

2.現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制導(dǎo)致了終極財(cái)權(quán)權(quán)能行使的分離

根據(jù)委托代理理論，整個(gè)國有資產(chǎn)委托代理鏈條可以進(jìn)一步劃分為三個(gè)層次：第一層是全民作為委托人將全民財(cái)產(chǎn)委托給國家代理。第二層是政府作為國有資產(chǎn)的所有者代表，通過一定的途徑和形式，以委托人身份把國有資產(chǎn)委托給企業(yè)代理經(jīng)營。第三層是企業(yè)內(nèi)部按照現(xiàn)代企業(yè)制度形成委托代理關(guān)系。其中，第二層中究竟由政府的哪一個(gè)部門、哪一級政府作為政府的具體代表，行使對國有資產(chǎn)的所有權(quán)，是集中行使還是分散行使，構(gòu)成了國有資產(chǎn)管理體制的主體內(nèi)容。

現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制實(shí)行“統(tǒng)一所有、分級管理”，終極財(cái)權(quán)的權(quán)能行使是分散性的。作為我國國有資產(chǎn)的唯一委托人，中央政府在行使其國有資產(chǎn)終極所有權(quán)的過程中，將其權(quán)利進(jìn)行了分解：財(cái)政部行使國有資產(chǎn)的剩余索取權(quán)；中央企業(yè)工委或組織部行使重要人事決策權(quán)；國家計(jì)委行使重大投資決策權(quán)；國家經(jīng)貿(mào)委行使監(jiān)督權(quán)；勞動部門行使就業(yè)與工資決策權(quán)等?，F(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制導(dǎo)致了終極財(cái)權(quán)權(quán)能行使的分離，即各部門均行使部分而非全部權(quán)能。這就導(dǎo)致了如果存在預(yù)期收益，則相互之間爭相行使其權(quán)能；相反，如果沒有預(yù)期收益或出現(xiàn)經(jīng)營失誤，則往往找不到相關(guān)所有者部門。

綜上所述，國有產(chǎn)權(quán)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)特征和現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是導(dǎo)致國有企業(yè)所有者動力不足問題客觀存在的根源，因此，這一問題的解決需在認(rèn)識國有企業(yè)所有者缺位的前提下，尋求能夠參與國有企業(yè)治理的原動力主體。

四、完善國有資產(chǎn)的管理體制，提高企業(yè)治理效率的若干途徑

(一)調(diào)整國有資產(chǎn)管理體制

深化國有資產(chǎn)管理體制改革，建立統(tǒng)一權(quán)責(zé)、統(tǒng)一管理的經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理體制，克服舊體制中沒有明確產(chǎn)權(quán)主體的代表，“大家插手、眾人爭利而無人負(fù)責(zé)”的弊病。政府在明確各部門分工的前提下，調(diào)整原來分散在各部門的有關(guān)國有資產(chǎn)所有權(quán)的管理職能，組建統(tǒng)一管理國有產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立機(jī)構(gòu)——國資委。該機(jī)構(gòu)代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，形成管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制，有利于解決“人格化”所有者原動力缺失的問題，更有利于對經(jīng)營者的管理，調(diào)動經(jīng)營者的積極性。

(二)正確認(rèn)識國有企業(yè)經(jīng)營者的地位和作用

通過深化改革，必須確定經(jīng)營者的獨(dú)立地位。真正實(shí)行“管資產(chǎn)、管人、管事的統(tǒng)一”。。衡量經(jīng)營者業(yè)績的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的經(jīng)營成果和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而非其他的評價(jià)。對企業(yè)經(jīng)營者的獎賞也非官階的晉升，而是社會的尊重和職業(yè)價(jià)值的提升。要使經(jīng)營者與各級管理者獨(dú)立開來。企業(yè)經(jīng)營者所提供的“產(chǎn)品”是管理制度和經(jīng)營規(guī)則，而非具體的業(yè)務(wù)管理操作。管理制度和經(jīng)營規(guī)則的作用對象是企業(yè)的生產(chǎn)者和管理者。將經(jīng)營者同管理者和生產(chǎn)者相混淆必須面臨自身的利益，同生產(chǎn)者和管理者搞利益“同化”。

(三)健全經(jīng)理人員市場，建立選擇經(jīng)營者的有效制度

首先，應(yīng)該建立選擇經(jīng)營者的有效制度，解決代理人“缺位”問題。國有企業(yè)經(jīng)營者的選擇機(jī)制不僅決定著經(jīng)營者的其他激勵(lì)制度，而且其本身也是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)制度。再加上由于經(jīng)營者獨(dú)立的地位和作用，經(jīng)營者的素質(zhì)對企業(yè)而言生死攸關(guān)。如何選聘合格的企業(yè)經(jīng)營者并將其經(jīng)營管理潛力充分激發(fā)出來，就成為國有企業(yè)改革成敗的關(guān)鍵之一。其次，健全經(jīng)理人員市場，強(qiáng)化經(jīng)營者的市場競爭約束。

(四)設(shè)計(jì)有效的經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制

一是設(shè)計(jì)有效的物質(zhì)激勵(lì)約束機(jī)制。在取消了經(jīng)營者的行政級別，建立企業(yè)家市場的基礎(chǔ)上，必須為經(jīng)營者設(shè)計(jì)出一些激勵(lì)與約束規(guī)則來解決經(jīng)營者的動力問題。根據(jù)我國的實(shí)際情況，參照美英模式和德日模式的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)以“經(jīng)營者收益與經(jīng)營者業(yè)績掛鉤”為基本原則，對不同類型的企業(yè)采用不同的激勵(lì)制度，逐步使國有企業(yè)的經(jīng)營者報(bào)酬結(jié)構(gòu)多元化。二是重視經(jīng)營者的精神激勵(lì)與約束。重視對經(jīng)營者物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，不能忽視精神的、道德的激勵(lì)。國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)為主，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相互補(bǔ)。

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