淺析民營企業(yè)制度創(chuàng)新的階段性重點

施　放　范麗萍

摘要：民營企業(yè)的制度創(chuàng)新應(yīng)該是一個依據(jù)企業(yè)規(guī)模和成長階段而動態(tài)調(diào)整的過程。本文借鑒企業(yè)生命周期理論，旨在提出處于生命周期不同階段的民營企業(yè)制度創(chuàng)新的重點，為處于生命周期不同階段的民營企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、排除制度性障礙提供理論支持，實現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的提升和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期家族治理模式制度創(chuàng)新

在社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深刻變革中，民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了由小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展，已經(jīng)從過去的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)充成分發(fā)展為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營企業(yè)大都采用家族治理模式，這種治理模式的弊端就日益顯露出來了。

在我國目前的經(jīng)濟(jì)社會條件下的，盲目地放棄家族制是不明智的。比較理想的是采用漸進(jìn)方式推進(jìn)家族制民營企業(yè)的制度創(chuàng)新，在企業(yè)不同的成長階段尋找家族企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合點。

一、生命周期理論

企業(yè)的生命周期是指企業(yè)從籌備之日起到開始從事生產(chǎn)流通和服務(wù)、發(fā)展壯大、再到依法破產(chǎn)、被接管、被收購或其他原因而滅亡為止的一段時期。1959年，馬森·海爾瑞提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展符合生物學(xué)中的成長曲線，企業(yè)發(fā)展過程中由于管理上的缺陷會出現(xiàn)停滯、消亡等現(xiàn)象，造成企業(yè)生命周期中斷。迄今為止，已有20余種生命周期模型問世，眾多的生命周期模型，到底哪種才是最恰當(dāng)?shù)?，理論界至今無定論。最為著名的是1989年美國學(xué)者伊查克·愛迪思根據(jù)企業(yè)靈活性和可控性的內(nèi)部關(guān)系提出了十階段模型，認(rèn)為一個完整的企業(yè)生命周期包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡期。本文據(jù)此把企業(yè)生命周期概括為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

二、家族治理模式的弊端

(一)產(chǎn)權(quán)單一

民營企業(yè)在初創(chuàng)時期，一般采取家族式、合伙制的企業(yè)組織形式。家族式和合伙制企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上最顯著的特征是產(chǎn)權(quán)構(gòu)成的個體化和家族化。這種產(chǎn)權(quán)制度使企業(yè)資本的社會化程度很低。民營企業(yè)這種股權(quán)高度集中的產(chǎn)權(quán)制度無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而需要其他產(chǎn)權(quán)安排形式，即企業(yè)的集中持股必須轉(zhuǎn)向分散持股，吸收其他股東入股，這既是獲得企業(yè)所需資金的重要條件，又能實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、社會化，從而形成與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。

(二)企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉

家族成員在家族企業(yè)處于絕對控股狀態(tài)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉、股權(quán)流動性差。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，所需的資本難以保證，其發(fā)展動力必定會衰竭。

(三)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，無法獲得資本與管理分工所帶來的收益

家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，雖然免去了委托——代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本，但企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者，容易造成業(yè)主不堪重負(fù)、導(dǎo)致決策失誤。

(四)高度集權(quán)化

大多數(shù)企業(yè)主采取家長式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，決策的主觀性和隨意性較強(qiáng)，存在很大決策失誤的風(fēng)險。權(quán)力高度集中在企業(yè)主手里，缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約也是決策失誤的根源所在。

(五)人才渠道不暢

在家族制企業(yè)中，家族成員具有天然的優(yōu)越性，容易導(dǎo)致企業(yè)外來人員缺乏成就感。外來員工為老板打工的心理十分強(qiáng)烈，不會把企業(yè)的發(fā)展作為自己的事業(yè)。家族企業(yè)的任人唯親、排外傾向是其內(nèi)在固有的，家庭成員在家族企業(yè)中居于要位，這就勢必加劇了專業(yè)化分工與家族管理水平低下之間的矛盾，使企業(yè)面臨嚴(yán)重的管理瓶預(yù)制約優(yōu)秀人才難以進(jìn)入，從而導(dǎo)致企業(yè)人才渠道不暢。家族制企業(yè)往往用人惟親而非用人惟賢，特殊人物把持關(guān)鍵崗位，讓家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，難以培植家族以外新的動力主體。家族內(nèi)外有別的“特殊主義”排斥了社會優(yōu)秀人才的加盟，用人唯親而非用人唯賢導(dǎo)致企業(yè)人才渠道不暢。

三、不同階段的民營企業(yè)制度創(chuàng)新的重點

民營企業(yè)制度創(chuàng)新是克服家族式管理的局限性，變家族化管理為專業(yè)化管理的動態(tài)調(diào)整過程。專業(yè)化管理的基本特征是：開放的股本結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度的分離，并確立明確的職責(zé)邊界和責(zé)權(quán)利體系；專業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系；有效的激勵機(jī)制等。以專業(yè)化管理為目標(biāo)，處于不同的階段的企業(yè)應(yīng)該有不同的制度安排，當(dāng)然制度創(chuàng)新的重點也不一樣。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的經(jīng)營決策模式注重集權(quán)、強(qiáng)調(diào)決策效率，企業(yè)主個人決策色彩很濃，更多地采用直覺決策。這一階段的許多組織結(jié)構(gòu)最初可能是直線制，也可能是直線職能制。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜程度的提高，直線制組織結(jié)構(gòu)中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成長的需要。多數(shù)企業(yè)會尋求管理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會調(diào)整為直線職能制。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)管理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)管理是絕大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。適時建立比較健全的規(guī)章制度，建立企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范和秩序。

初創(chuàng)期，企業(yè)的員工大多由家族成員組成。此時，由于企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是家族本位而非企業(yè)本位，因此，企業(yè)員工的努力程度主要來源于其對家族的責(zé)任感和對企業(yè)利潤分配的期望值。企業(yè)應(yīng)按崗位及貢獻(xiàn)計酬，把權(quán)力、責(zé)任、利益聯(lián)系在一起，這樣企業(yè)不僅有親情的合力，也有激勵機(jī)制的推動力，使每個成員都能盡量挖掘自己的潛力。

(二)成長期

成長期的產(chǎn)權(quán)制度安排應(yīng)在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，擴(kuò)大融資渠道。可以采取產(chǎn)權(quán)多元化與融資相結(jié)合的方式，比如民營企業(yè)自主聯(lián)合，把閑散的資金集中起來，從而實現(xiàn)資本聯(lián)合，然后將資本以入股、借貸等方式投入到充滿生機(jī)活力的民營企業(yè)。也可以采取產(chǎn)權(quán)多元化與人力資本股份化相結(jié)合的方式實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。對于共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)該在對其歷史價值進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上確定其持股的比例和參股的方式，可采取贈股或改制前持有者轉(zhuǎn)讓的方式入股；對于企業(yè)的技術(shù)、管理骨干等可按照企業(yè)所設(shè)相應(yīng)崗位設(shè)股，即不同的骨干人員根據(jù)其所在崗位獲取不同比例的股份，所獲股份的來源也可以采取贈股或轉(zhuǎn)讓的方式；對于其它一些骨干人員可采取個人拿一些、企業(yè)補(bǔ)貼一些的原則購得相應(yīng)的股份，這類人所獲股份的來源顯然就是轉(zhuǎn)讓。

成長期的經(jīng)營決策模式注重分權(quán)，強(qiáng)調(diào)決策效果，企業(yè)主開始注意引進(jìn)外腦，吸收部分人員參與決策，將一般決策權(quán)下放，重視決策程序。在組織結(jié)構(gòu)上和職權(quán)劃分上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷面臨的組織危機(jī)是集權(quán)的管理對企業(yè)成長的制約，建立分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成長的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集權(quán)的直線職能制向分權(quán)的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為超事業(yè)部制或集團(tuán)控股制。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)的各個層級的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)

動中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

在民營企業(yè)發(fā)展的成長階段，對人才的需求非常大。在這一階段，首先要建立有效的家族成員退出機(jī)制，適時的退出普通家族成員。其次要建立完善的業(yè)績考評體系，形成有效的約束激勵機(jī)制。再次要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，堅持能力標(biāo)準(zhǔn)，重在實際績效。最后運(yùn)用人才選拔機(jī)制來引入職業(yè)經(jīng)理人，并開始逐步向職業(yè)經(jīng)理人讓渡經(jīng)營控制權(quán)，從而增強(qiáng)決策的科學(xué)性，提高管理效率。此外，企業(yè)應(yīng)設(shè)法通過各種途徑去滿足員工的需要：諸如工作成就感、參與決策、提拔重用等方面，從而充分調(diào)動員工的積極性。

(三)成熟期

成熟階段制度創(chuàng)新的重點在于產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。為了擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展的資金來源，企業(yè)可以吸收社會資本，進(jìn)行股份制改造。此時，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本性的變革，通過設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會及高層管理層來協(xié)調(diào)、規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作，明確劃分各方的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制約的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，從而為進(jìn)一步提高市場競爭能力提供了制度保證。此時，為了調(diào)動管理層的經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮其經(jīng)營才能，企業(yè)還可以實行管理層持股，同時保證了管理層投資的決策更為謹(jǐn)慎。

成熟期企業(yè)將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點是組織的柔性化。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項目小組，更多地采用矩陣制以加強(qiáng)組織的靈活反應(yīng)能力。有的企業(yè)也可能根據(jù)實際要求，對組織的整體構(gòu)架進(jìn)行根本的創(chuàng)新，在大企業(yè)內(nèi)部實行“小企業(yè)化”的管理或者采用立體多維制的組織結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的同時，有些企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實現(xiàn)企業(yè)組織的柔性化。這一階段的組織創(chuàng)新，各方面的創(chuàng)新行為相互滲透、相互影響。組織在文化、人員觀念、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、職權(quán)劃分和業(yè)務(wù)流程等方面的創(chuàng)新往往交織在一起，使得組織創(chuàng)新活動比從前的任何一個階段更加復(fù)雜和微妙。

(四)衰退期

企業(yè)在成熟期之后，可能出現(xiàn)三種情況：沒有及時調(diào)整業(yè)務(wù)或增加新產(chǎn)品，使原有核心業(yè)務(wù)孤立無援；為了尋求新的增長點盲目投資，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)；企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過合理資金運(yùn)作，獲得利潤增長的核心資源，將企業(yè)導(dǎo)入新的成長曲線。企業(yè)進(jìn)入衰退期，企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新精神和進(jìn)取精神慢慢喪失，成長停滯階段慢慢開始了。所以，處于衰退期階段的企業(yè)，制度創(chuàng)新的重點應(yīng)該放在集中企業(yè)的優(yōu)秀的核心員工，實行高度的集權(quán)統(tǒng)一指揮，實行決策效率高的分級直線制，及時轉(zhuǎn)變觀念，幫助企業(yè)走出危機(jī)，力圖從那些難以獲利、競爭激烈的行業(yè)或產(chǎn)品中退出，根據(jù)市場變化尋找新的投資方向，獲得新的突破點，使企業(yè)進(jìn)人新一輪的生命周期。改變公司的CEO或者是對一家富有活力和創(chuàng)新精神的小公司進(jìn)行兼并是這些企業(yè)經(jīng)常采用的策略。另外一個重大的行為是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，加強(qiáng)團(tuán)隊式的小組管理以增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)必須徹底地重新組建，包括業(yè)務(wù)重組、更換高層管理者和組織的重新設(shè)計等。