民企ＣＦＯ如何規(guī)避個人風(fēng)險？

景素奇

民企的CFO確實難做。

僅牢獄之災(zāi)就足夠嚇退所有的CFO——老板出事了，CFO跟著進去的屢見不鮮。

那么作為CFO，該如何在民企做事呢？

不要抱怨民企太亂

民企發(fā)展從注冊公司，到一天天長大，有其艱辛復(fù)雜的過程。老板從最初的一人，逐步發(fā)展到數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人、數(shù)萬人的規(guī)模，營收也從千元、萬元、億元逐步發(fā)展起來，不可能像外企、國企那樣一開始就有明細規(guī)范的賬目。

民企一定是從記流水賬開始，甚至流水賬都不全。隨著企業(yè)規(guī)模的日漸成長壯大，才逐漸聘請得起有一定專業(yè)知識的財務(wù)人員；等到發(fā)展壯大后才聘請得較知名的CFO，幫助理賬、理財。有人會說：一開始就規(guī)范起來不更好嗎？到后來再理賬的成本太大了吧？這話有道理但不現(xiàn)實，是書生之見。民企頭幾年生存問題還沒解決，哪里還有時間和精力去理賬？那些創(chuàng)業(yè)伊始就規(guī)范的民企幾乎全死掉了。要求剛出生的嬰兒就長好一口牙，是絕對不現(xiàn)實的。

在美國，每年有4000萬家新企業(yè)誕生，其中35萬家能夠破殼成長，概率是8.75‰，最后能站住腳跟的只有四萬家左右，也就是說能夠存活下來的只有1‰。用我的話說，是每年新誕生的企業(yè)，能夠活過嬰兒期進入成長期的不到百分之一，能夠進入成熟期的只有千分之一。在目前的中國，創(chuàng)業(yè)機會也許比美國多，但企業(yè)生存環(huán)境可比美國差多了。在這種為生存而戰(zhàn)的道路上，不要苛求民企有完整規(guī)范的明細賬目，就像不要批評紅軍爬雪山過草地時丟失很多檔案一樣，能活命就是奇跡。有命了，才能逐漸整理儀容，才談得上規(guī)范。

所以，那些在大企業(yè)、成熟的品牌企業(yè)做過CFO，空降到民企后一定會感覺到企業(yè)財務(wù)賬目及管理很亂。很亂是現(xiàn)實，怎么辦？只有一種答案：日漸規(guī)范。最近我推薦了一位CFO到正在快速成長的有近千人的民企。老板第一次見CFO，就直言說：“我們這里的管理很亂，您要有思想準備。正是因為亂才請您來。要啥都規(guī)范好了，還請您干什么?！焙髞磉@位CFO對我說：“確實很亂，慢慢理順，我一定把CFO做好！不負老板和您的期望?！?/p>

獲取老板的信任

民企的CFO是為老板管錢的，也是經(jīng)營錢的，這是企業(yè)最核心的東西，是老板最私密的東西。那么該如何獲得老板的信任呢？

職業(yè)操守是第一位的，在過往的從業(yè)經(jīng)歷中，沒有任何不良記錄。我們曾對一位CFO做職業(yè)背景調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)他有利用掌握企業(yè)財務(wù)信息，威脅老板給自己漲工資的行為，我們就放棄了推薦。

入職后，CFO還要經(jīng)得起老板的考驗，這些考驗有很多。但無論如何考驗，作為一名CFO，只要沒有任何自肥行為，身正不怕影子斜，總能經(jīng)得起考驗。當然老板對CFO的考驗，不是考驗完就了事，這種考驗是長期的，不定時的，在遇到重大利益、重大變故面前考驗?zāi)恪?/p>

CFO要想獲得老板的信任，還要經(jīng)得起專業(yè)能力的考驗。這種專業(yè)能力體現(xiàn)在日常疑難財務(wù)問題的處理上。俗話講：“扛活不看東，累死也無功?！弊鳛镃FO應(yīng)該知道老板最關(guān)注哪些問題，哪些是老板的疑難財務(wù)問題。尤其上任之初，如能解決老板最關(guān)心的一兩件不大不小的疑難問題，會立即獲得老板對你專業(yè)能力的認可。為此你需要做一個有心人。

讓老板擺脫雜事

民企老板在創(chuàng)業(yè)初期，肯定要自己處理財務(wù)雜事。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，雜事肯定越來越多，但老板也有越來越多的重要事情辦，這常讓老板顧此失彼焦頭爛額。

如果此時CFO能夠及時替老板處理些雜事，比如：日常與工商、稅務(wù)、銀行等方面打交道的事情，老板必然會輕松許多，可以有更多的時間考慮經(jīng)營方面的事情。作為CFO，應(yīng)該是應(yīng)付對外專業(yè)溝通方面的高手。如果企業(yè)規(guī)模更大時，應(yīng)對這些雜事可以安排具體專人來處理，形成常規(guī)機制，這樣可以把小問題化解在日常的工作中，而不能日積月累，越積越多，給企業(yè)日后帶來不必要的麻煩。

讓老板盡量不插手

作為CFO，雖然職責(zé)是管理企業(yè)財務(wù)，但老板并不一定就不插手。因為企業(yè)是從小發(fā)展而來的，老板習(xí)慣了一竿子插到底，有時仍不由自主地管起具體的財務(wù)，甚至繞過CFO直接安排CFO的下屬做事情，更甚至讓下屬做完了還對CFO封鎖消息。這在民企里很普遍。作為CFO，也不必為此苦惱和生氣，因為在這個企業(yè)里你不知道的事情還多著呢！

不過，老板插手財務(wù)畢竟給CFO的工作帶來很多麻煩。但要做到減少老板插手具體的財務(wù)，也不容易。除了獲取老板的信任、盡量在溝通中彼此信息對稱外，還要注意逐步規(guī)范財務(wù)流程、制度。

規(guī)范財務(wù)流程制度，要事先征得老板的認同。而讓老板認同的前提，就是站在企業(yè)全局的角度，從老板的利益出發(fā)，用積極正面的語言、方法和老板溝通，讓老板明白你制定的所有財務(wù)制度是沒有任何私心的。老板認可了制度，還要讓更多的關(guān)鍵崗位上的人認可制度，這就需要借助老板的力量來推行。老板和關(guān)鍵崗位上的人認可了制度，自然也就認可了制度帶來的結(jié)果。只要完全按照制度規(guī)范走下來，老板也就不會有過多的擔(dān)心和疑慮。

制度流程執(zhí)行初期，老板或元老骨干有時還會時不時違反流程制度。此時CFO既不能不管不問，也不能向老板和元老們興師問罪。不管不問，會使制度形同虛設(shè)；興師問罪，不僅于事無補，反而會使自己陷入被動，被認為溝通力不夠，太僵化教條，給自己以后開展工作帶來新的困難。所以，這時你要用心平氣和、以退為進的策略與老板溝通，讓老板從根本上認識到不遵守制度會給企業(yè)帶來的損失，這樣老板以后會遵守制度流程。只要老板堅持了，元老們就無話可說了。你沒有必要和元老們?nèi)?，因為根子不在元老，而在老板?/p>

做到這些，一般情況下老板也就不插手你的事務(wù)了。

穩(wěn)妥應(yīng)對“皇親國戚”

不少民企里都有老板的“皇親國戚”。而“皇親國戚”最多的，往往就是財務(wù)部門。這些人有的專業(yè)，有的不專業(yè)；有的職業(yè)，有的不職業(yè)。但無論如何，這些人都對老板很忠誠，對企業(yè)有深厚的感情。

有些CFO往往看不慣這些人，甚至對這些人橫挑豎揀，給人感覺就是在“治”這些人。那些忠厚的“皇親”會忍耐，而那些刺頭的“國戚”則會我行我素。當你按制度要修理這些刺頭“皇親國戚”，老板也許為了支持你工作，讓這些人暫時下崗，你可能也許為一時的勝利而高興，一鼓作氣引進一些專業(yè)人士，連那些忠厚的“皇親國戚”也晾在一邊，甚至揚言讓殘余的“皇親國戚”也下崗。如果到這一步，CFO自己也許就快下崗了。因為此時一定有許多不利于你的話傳到老板耳朵里了，老板就會質(zhì)疑你的管理能力，甚至你的動機。接下來，可想而知……你只有主動辭職。

最好的辦法，是對“皇親國戚”不輕動，最多就是趕走那些刺頭的，緊密團結(jié)那些忠厚的。因為這些忠厚的“皇親國戚”對你的評價決定著你能否轉(zhuǎn)正。畢竟老板和你接觸很少，而你這些屬下天天要和你接觸，他們就是老板的眼睛、耳朵、鼻子，對你的表現(xiàn)時刻做著評判。他們就是監(jiān)督者，是評委，你只是演員。一般，老板是相信他們的評價的。

請牢記，在企業(yè)還沒有做到特別大的規(guī)模時，老板仍主要是靠信任支撐管理的。你把老板的“皇親國戚”都趕跑了，等于蒙住了老板的耳目，老板一定會派其他“皇親國戚”來監(jiān)督你，甚至比原來的更令你頭疼。

為自己構(gòu)筑防火墻

做大后，民企一般會外請CFO。外請的CFO，顧名思義是外人，外人就有很多事情不能知道。但有些事情也是盡量少知道為好，自己麻煩也少。為此，作為外請的CFO，應(yīng)該為自己筑起一道防火墻。那么防火墻如何筑呢？

最好的方法就是為老板設(shè)一財務(wù)秘書。這位財務(wù)秘書要符合三個條件：第一是老板的人；第二是財務(wù)專業(yè)人士；第三，辦事牢靠之人。老板個人的私人賬務(wù)，一律由老板的財務(wù)秘書來處理。至于怎么處理，CFO不去過問。老板財務(wù)秘書的賬目，只要和公司正常的財務(wù)之間總數(shù)對接清楚了，禁得起常規(guī)的財務(wù)審計就行。

主動為自己設(shè)置一個信息盲區(qū)，對自己的職業(yè)安全非常有幫助。

堅持原則地提供人性服務(wù)

除人力資源部門外，財務(wù)是最容易和其他部門發(fā)生摩擦的，尤其是與經(jīng)營部門。

例如：當經(jīng)營部門的人員拿著發(fā)票來報銷時，財務(wù)人員左審右問，搞得別人很不舒服。經(jīng)營部門會認為財務(wù)人員不信任他們，自己辛辛苦苦在一線戰(zhàn)斗，受盡了委屈和艱辛，到后勤部門來辦事還要受委屈，像審賊似的。其實財務(wù)人員只是在正常盡職，理應(yīng)質(zhì)疑每筆費用的合理性和真實性，替企業(yè)和老板把好錢的出口。雖然這是工作要求，但CFO完全可以在原則的基礎(chǔ)上做到有情操作。比如：培訓(xùn)財務(wù)人員的服務(wù)意識和溝通技巧，既做到按原則辦事，又讓人感覺有親和力。

又例如：一線經(jīng)營人員費了千辛萬苦，求來了一個大單子，談好了條款必須在五點下班前蓋好章，或者打一筆款，結(jié)果到了財務(wù)部門被出納冷冷的一句話給擋了，于是三急兩急就干起架來。面對這些容易和其他部門發(fā)生沖突的事情，應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。

總之，要在確保公司利益前提下，盡可能地為其他部門提供人性化的服務(wù)。

五年跳槽比較適宜

經(jīng)常有CFO問我：多長時間跳一次槽合適？我回答：五年左右。有一位CFO在一家企業(yè)連續(xù)服務(wù)了六年，我問他為什么不跳槽。他說老板對他不薄，必須忠誠于老板，而且老板離不開他，別人來了還真接不了他的活兒。這位CFO所說很有代表性。但我勸這位CFO還是換一家公司，干長了容易出事。這位CFO沒有聽我的，結(jié)果過了一年多后，企業(yè)真出事了，他和老板一同進去了，到現(xiàn)在也沒出來。很不值。

為什么CFO不宜干長？因為干長了知道得太多。這是好事，也是壞事。對業(yè)務(wù)工作是好事，對自己的職業(yè)安全是壞事。

做企業(yè)完全遵紀守法，有什么可擔(dān)心的？遵紀守法也不見得不出事，只是出事概率小而已。因為當企業(yè)做到一定規(guī)模時，尤其賺錢時，就不是你有事沒事的問題。我五年前就在《中外管理》撰文：企業(yè)做大了是社會的，只要做大了就有很多人“惦記”你，賺錢了就有了太多的社會利益關(guān)聯(lián)方“關(guān)聯(lián)”你，任何一方出問題都有可能把企業(yè)牽進去。所以，企業(yè)做大賺錢了，不是自身出事與否的問題，而是與企業(yè)有社會關(guān)系的人出事與否的問題。況且，在當今中國社會，作為民企你怎么干都帶著原罪，所以做大了不出事才是偶然的。

因此，作為最直接與資本打交道的CFO，在信息獲取到一定程度后，應(yīng)該主動換一家企業(yè)，是對自己的一種職業(yè)保護。但太短了也不行，老板會認為你職業(yè)穩(wěn)定度不夠。

然而現(xiàn)實中，大多數(shù)CFO們會遭遇另外一種尷尬——很難找到一家能讓自己連續(xù)服務(wù)五年的企業(yè)。原因是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差了，隨時都可能被外力擊倒，不少CFO都是被動跳槽。所以，要找一家生命還能夠延續(xù)五年以上的規(guī)模企業(yè)，得瞪大眼睛，除了戰(zhàn)略眼光外，還得靠運氣。

CFO難做，本質(zhì)為何？

為什么民企的CFO難做呢？許多人把罪責(zé)歸咎于老板。錯，老板更愿意遵紀守法，因為他擁有資本，他是穿鞋的人。如果哪位老板在創(chuàng)業(yè)時就想著要違法亂紀，那他一定不會選擇創(chuàng)業(yè)這條路。

因此，民企CFO難做的背后是老板難做，是企業(yè)難做，是企業(yè)的生態(tài)環(huán)境太差。抱怨是無濟于事的，只能慢慢地適應(yīng)和改變。相信面包會有的，一切都會好起來。復(fù)雜惡劣的民企生態(tài)環(huán)境，也許正是中華民族崛起過程中必須付出的成本，是大國崛起的道路上遇到的風(fēng)和雨。管理

（本文作者系北京騰駒達獵頭公司董事長、首席顧問。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

責(zé)任編輯：化?石