中國汽車的品牌警鐘

李　靖　譯／張　云

汽車業(yè)，似乎成了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的“冤大頭”。從美國“汽車之城”的蕭條，到以高盈利率著稱的日本豐田的首虧，一系列老牌汽車品牌在全球漫長的戰(zhàn)線上，面臨全線萎縮。

而許多中國車企對(duì)這場“混亂”中的機(jī)會(huì)正充滿了期待：內(nèi)需市場的支持，成本方面的“傳統(tǒng)優(yōu)勢”，老牌車企的“跛腳”，以及電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)興起帶來的“站在同一起跑線上”的機(jī)會(huì)……當(dāng)巴菲特出手投資中國汽車業(yè)時(shí)，給人們帶來的想象空間可想而知。

但是，“定位之父”里斯先生對(duì)中國車企敲響了警鐘。在里斯先生眼里，中國汽車品牌的經(jīng)營弊端，與美國車企并無質(zhì)的差別！而品牌運(yùn)作方面的缺失，也正在使電動(dòng)汽車領(lǐng)域里的優(yōu)勢積累逐步流失！

本期“里斯每月談”，就是里斯先生對(duì)美國車企危機(jī)本質(zhì)的解析，以及對(duì)中國車企把握新機(jī)會(huì)的拳拳告誡。

并非成本惹的禍

《中外管理》：美國三大汽車公司面臨破產(chǎn)，實(shí)際上是金融危機(jī)放大了原有的經(jīng)營危機(jī)。對(duì)于它們的經(jīng)營問題，人們更關(guān)注其生產(chǎn)成本過高的問題。那么，營銷缺失導(dǎo)致的“造血能力”不足有哪些？

里?斯：非常遺憾，時(shí)至今日，人們還是沒有把握問題的核心，而為一些假象喋喋不休：針對(duì)美國三大汽車公司的問題，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)撰文，認(rèn)為生產(chǎn)成本過高和沒有生產(chǎn)符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品是它們面臨破產(chǎn)的原因。

但是如果它們面臨破產(chǎn)的原因是生產(chǎn)成本過高，那么德國汽車應(yīng)該早就破產(chǎn)了。因?yàn)榈聡嚻髽I(yè)的生產(chǎn)成本是世界上最高的，比美國企業(yè)平均高17%～20%！但是德國卻擁有五個(gè)強(qiáng)大的汽車品牌，其中包括世界上最強(qiáng)大的汽車品牌奔馳和寶馬。

同樣，中國企業(yè)的生產(chǎn)成本平均僅有美國企業(yè)的1/6，按照類似的邏輯，中國的汽車品牌早應(yīng)該占領(lǐng)全球市場了。很顯然，成本不是問題的關(guān)鍵。

真正的問題在哪里呢？23年前我和我的前合伙人寫了一本書叫《22條商規(guī)》，在那本書里，我指出過三大汽車公司所面臨的核心問題就是營銷戰(zhàn)略和品牌問題——例如：什么是雪佛蘭？它可以是大型的也可以是小型的，可以是便宜的也可以是昂貴的，可以是轎車也可以是皮卡——如果把品牌名放在所有產(chǎn)品身上，就像通用汽車對(duì)雪佛蘭做的這樣，這個(gè)品牌就無法代表任何東西，銷售就要出問題。

三大汽車公司共同的特點(diǎn)就是完全不考慮品牌和定位，大肆延伸產(chǎn)品線和品牌，結(jié)果如何呢？還是以雪佛蘭為例子，1986年雪佛蘭的銷售量超過170萬輛，進(jìn)行產(chǎn)品線延伸之后，2002年該品牌銷售量已經(jīng)跌到80萬以下。

我曾提出一個(gè)原理：品牌的力量與所代表的產(chǎn)品線成反比。23年過去了，三大汽車公司的那些問題絲毫沒有得到改善。

豐田將率先脫困

《中外管理》：日本豐田汽車公司雖然半個(gè)世紀(jì)來首次出現(xiàn)虧損，但是據(jù)了解，目前豐田正準(zhǔn)備通過美國車企的危機(jī)，拉大與美國同行的差距。對(duì)于豐田品牌面臨的機(jī)會(huì)，您如何看待？

里?斯：豐田出現(xiàn)的銷售下滑是一種正?，F(xiàn)象，等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)將率先獲得復(fù)蘇。豐田的強(qiáng)大在于它具有好的戰(zhàn)略及品牌，這一點(diǎn)很值得中國企業(yè)尤其是汽車企業(yè)學(xué)習(xí)。

在美國市場上，最早獲得成功的進(jìn)口汽車品牌并非豐田，而是大眾。大眾依靠“小而丑”的甲殼蟲車型與傳統(tǒng)大而且耗油的美國車形成了有效的“對(duì)立”，“想想小的”成為20世紀(jì)最經(jīng)典的營銷主題。遺憾的是，大眾很快丟掉了自己有效的戰(zhàn)略，它開始推出了更多的營銷主題，“想想大的”，“想想貴的”、“根本不用想”——也推出了大的、貴的，各種各樣的車。大眾汽車甚至在美國設(shè)立了工廠。但結(jié)果如何呢？1968年大眾汽車在美國銷售量達(dá)到563522輛，而1993年只有43902輛，達(dá)到歷史低點(diǎn)。大眾汽車留下的機(jī)會(huì)，恰好被日本汽車的代表豐田所把握，目前豐田汽車在美國市場已經(jīng)擁有四個(gè)領(lǐng)先品牌，分別是豐田、普銳斯、塞恩、雷克薩斯，它們都具有穩(wěn)固的品牌地位和良好的成長空間。

大眾汽車在美國市場的教訓(xùn)，很值得中國汽車企業(yè)注意。我曾經(jīng)撰文建議奇瑞應(yīng)該聚焦于一個(gè)產(chǎn)品和車型，并由此建立品牌，而不是同時(shí)推出五個(gè)或者六個(gè)品牌，以及更多的新產(chǎn)品、分散兵力。

不可學(xué)美國汽車

《中外管理》：相比于美國和日本的經(jīng)濟(jì)狀況，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)機(jī)似乎更多，相應(yīng)的，中國汽車企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)有什么？該如何把握機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？

里?斯：總體來看，我認(rèn)為中國汽車企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。首先中國本身就是一個(gè)巨大的汽車市場，這將為孕育強(qiáng)大的汽車品牌提供可能。此外，美國汽車面臨的困境將推動(dòng)全球汽車產(chǎn)業(yè)格局變化，這對(duì)中國汽車是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。能源危機(jī)推動(dòng)新能源汽車的發(fā)展，也帶來了新的契機(jī)。當(dāng)然，中國汽車還具有制造成本的優(yōu)勢。但長遠(yuǎn)來看，我并不贊同中國企業(yè)把成本上的優(yōu)勢作為核心的競爭優(yōu)勢，成本提高幾乎是必然的。

在我看來，中國汽車企業(yè)真正的挑戰(zhàn)來自營銷戰(zhàn)略和品牌的創(chuàng)建。目前，中國的汽車企業(yè)正處于戰(zhàn)略的十字路口，據(jù)我了解，很多中國企業(yè)進(jìn)入汽車領(lǐng)域時(shí)，沿用了原來的品牌，例如：力帆和美的，這種策略相當(dāng)糟糕。更糟糕的是幾乎大部分汽車企業(yè)都生產(chǎn)全線的產(chǎn)品，從轎車、SUV、MPV到卡車、客車。

如果每一個(gè)中國汽車企業(yè)都采取這樣的策略，那么我?guī)缀蹩梢钥隙ㄖ袊钠嚻髽I(yè)很難有大的成長空間。

大部分中國車企正步通用汽車、福特汽車的后塵，中國車企必須把焦點(diǎn)集中在一個(gè)最有機(jī)會(huì)和前景的品牌上，先在國內(nèi)取得品類主導(dǎo)地位，進(jìn)而進(jìn)入全球市場。

可惜了，中國電動(dòng)車

《中外管理》：人們普遍認(rèn)為在電動(dòng)車市場上，中國汽車與世界老牌車企站在了同一起跑線上，比亞迪還有其他一些中國車企也在關(guān)注電動(dòng)車的全球市場。對(duì)中國電動(dòng)汽車的品牌機(jī)會(huì)，您如何看待？

里?斯：從趨勢來看，新能源汽車品類將逐漸發(fā)展壯大，這對(duì)中國汽車企業(yè)而言是一個(gè)創(chuàng)建品牌的好機(jī)會(huì)。去年年底，比亞迪宣布推出雙模電動(dòng)汽車F3DM的時(shí)候，我注意到，包括美聯(lián)社在內(nèi)的大量權(quán)威媒體對(duì)此進(jìn)行了報(bào)道。這對(duì)于一個(gè)中國品牌來說是不多見的，確實(shí)是非常難得的公關(guān)傳播機(jī)會(huì)。

但正如后來我給我的中國合伙人的信中所談到的那樣，比亞迪擁有好的產(chǎn)品，但在品牌的戰(zhàn)略上很糟糕：首先作為一個(gè)新的品類，它不應(yīng)該采用F3DM這樣一個(gè)從它傳統(tǒng)汽車延伸過來的品牌名！而應(yīng)“另起爐灶”。其次這個(gè)名字在英語世界很糟糕！試想：哪個(gè)英語世界的消費(fèi)者會(huì)說：“來，我買一輛F3DM”？

中國汽車企業(yè)如果真的希望學(xué)習(xí)豐田，那就應(yīng)該知道豐田混合動(dòng)力汽車的營銷戰(zhàn)略，它的品牌叫做普銳斯（Prius）——新品類應(yīng)該使用新的品牌名。管理

（本文譯者系里斯伙伴（中國）公司總經(jīng)理）

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