淺談國有企業(yè)人力資源管理與改革

張 陶 林 嵐

摘要:文章提出在應(yīng)對快速發(fā)展的新經(jīng)濟體制下,國有企業(yè)首先要真正樹立“以人為本”的思想,做好人才工作,要牢固樹立“人才資源是第一資源”的新觀念,建議加強人力資源基礎(chǔ)和體現(xiàn)建設(shè),充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用,使國有企業(yè)在激烈的人才競爭中獲得優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞:國企人力資源管理;人力資源管理;薪籌管理

中圖分類號:F293文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0067-02

當(dāng)今世界是知識經(jīng)濟的時代,市場競爭日益激烈,企業(yè)利用一切要素及資源獲得競爭優(yōu)勢,而任何競爭優(yōu)勢的的創(chuàng)造與獲得均來源于人才,可以說,企業(yè)間的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。成功的企業(yè)人力資源管理是企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。一個人力資源的開發(fā)和利用已被認為是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在,以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認為,有知識、有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源。

一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源引入我國是20世紀(jì)80年代中后期的事,一些優(yōu)秀的企業(yè)在人力資源管理及開發(fā)上也做了一些有益的嘗試,取得了一定的成果,但是縱觀整個國有企業(yè)的管理水平,人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)狀與知識經(jīng)濟的需要還有一段差距,目前存在的問題與不足如下:

(一)對人力資源管理的重視程度不夠

隨著我國政治經(jīng)濟體制改革的不斷深入,國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理逐漸被現(xiàn)代人力資源管理所取代。但事實上,國有企業(yè)的人力資源管理狀況并不樂觀,新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么根本改變,所謂人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已。人力資源管理并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,企業(yè)也未從利用和開發(fā)人力資源中獲得大的收益。雖然“以人為本”、“高度重視人力資本”已經(jīng)成為一些國企的口號,但實際上在公司的各項工作安排上,市場、銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等方面的工作總是排在最重要的位置,而人力資源管理則顯得沒那么重要。市場占有率,銷售額,利潤,新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)對于企業(yè)來說,關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展,但這些指標(biāo)反映的僅僅是企業(yè)的短期效益和狀況,真正決定可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素是企業(yè)的人力資本。企業(yè)高層對人力資源管理認識的不足是國有企業(yè)人力資源管理所面臨的最嚴(yán)重的問題。由于國企高層不能從思想上充分地認識到人力資源管理的重要性,也沒有從行動上花大力氣支持人力資源管理活動的開展,使得人事變革發(fā)展緩慢,實施戰(zhàn)略人力資源管理也就無從談起。此外,各業(yè)務(wù)職能管理層對人力資源管理重要性的認識也不夠,因而人力資源部在開展各項活動時很難得到他們的支持和配合,使得各項活動的效果大打折扣。

(二)人力資源部的結(jié)構(gòu)建設(shè)亟需完善

對于國有企業(yè)來說,人力資源部的成立也就是最近幾年的事情,甚至有部分國企仍然掛著人事部的牌子。有些公司即使成立了人力資源部,所承擔(dān)的主要工作還是傳統(tǒng)人事部門的工作,僅限于員工的招聘與辭退、薪酬與福利、檔案管理等方面,這就使得人力資源部難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

同時,人力資源部的地位和結(jié)構(gòu)也有待進一步完善。由于人力資源管理工作沒有得到高度重視,使得人力資源為公司戰(zhàn)略服務(wù)根本就無從談起。人力資源部的人員配備、分工以及專業(yè)水平也有較大的發(fā)展空間。企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來對人力資源部的人員進行合理配備和分工,人力資源從業(yè)者大部分是從生產(chǎn)一線或者職能部門轉(zhuǎn)到人力資源部來的,在一定程度影響了人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮。

(三)人力資源管理體系的建立尚待完善

相對于傳統(tǒng)人事管理理論,人力資源管理具有如下三個特征:資源的戰(zhàn)略性,管理的連貫性,系統(tǒng)的集成性。資源的戰(zhàn)略性,是指秉承戰(zhàn)略人力資源新理念的企業(yè)堅信擁有戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。而戰(zhàn)略性人力資源則是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中具有某些特殊技能或掌握公司重要商業(yè)秘密,處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源,相對于一般性人力資源而言,這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源,具有某種程度的專用性和不可替代性。

1.人力資源管理尚未實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型。隨著全球化的進一步加劇,國有企業(yè)已經(jīng)、正在或?qū)⒁M行產(chǎn)業(yè)流程再造。人力資源管理必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn):全球化;價值鏈重組;創(chuàng)造利潤增長途徑的變化;以能力為本;組織競爭力模式的變化;技術(shù)創(chuàng)新和進步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。但是,目前國內(nèi)大部分國有企業(yè)尚未形成一套完整的戰(zhàn)略人力資源管理思想和管理模式,尚未真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。比如,人力資源部經(jīng)常根據(jù)業(yè)務(wù)部門的短期業(yè)務(wù)需求去招聘合適的人選,往往沒有考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略,表面上滿足了公司的短期業(yè)務(wù)發(fā)展需求,而實際上可能損害了公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

2.人力資源管理職能尚未實現(xiàn)“戰(zhàn)略性定位”。目前,我國國有企業(yè)在人才引進、招聘、員工培訓(xùn)、績效管理和績效評價的確定以及各項獎金福利的發(fā)放等方面往往是根據(jù)經(jīng)驗進行判斷,缺乏長期的規(guī)劃,從而導(dǎo)致了各項人力資源管理工作具有一定的盲目性,在客觀上加大了企業(yè)人力資源的管理成本。比如,大部分企業(yè)并沒有建立績效管理系統(tǒng),總是在年底由部門主管根據(jù)經(jīng)驗和印象來對員工進行評價。這種績效評價,往往受到評價者水平、評價者與被評價者關(guān)系以及其他因素的影響,其結(jié)果往往并不準(zhǔn)確,也不客觀。人力資源管理各項職能,比如人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、績效評價和薪酬福利等各項職能各自獨立,沒有很好地互相支持和配合。而從整個公司的角度來看,需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結(jié)果。

二、國有企業(yè)人力資源管理的對策與建議

(一)真正樹立“以人為本”的管理思想

以人為本,就是以人為中心。一個企業(yè),尤其是企業(yè)高層是否能真正樹立“以人為本”的管理思想,直接關(guān)系到企業(yè)能否有效實施戰(zhàn)略人力資源管理。因此,實施戰(zhàn)略人力資源管理首先要求企業(yè)尤其是公司老總要轉(zhuǎn)變觀念,真正樹立“以人為本”的管理思想,高度重視人力資源管理。只有當(dāng)公司老總、中層管理人員和人力資源經(jīng)理都認識到人力資源管理的重要性后,在實施各項人力資源管理職能時,才有可能做到“以人為本”。

要善于發(fā)現(xiàn)人才。善于發(fā)現(xiàn)人才是人力資源管理部門的工作宗旨。作為人力資源管理部門,首先,應(yīng)該是伯樂,善于發(fā)現(xiàn)人才,其次,還要樹立尊重知識、尊重人才,重視人才的觀念,增強開發(fā)人才的緊迫感和責(zé)任感,只有在思想上尊重人才,重視人才,才能真正發(fā)現(xiàn)有用的人才。

要拓寬用人渠道。人才作為一種資源,是可以通過開發(fā)來利用的。對外要向社會廣納賢才,拓寬選人渠道,要打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限,同時要增強透明度,增強用人的社會化;對內(nèi)要創(chuàng)造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍,在拓寬用人渠道的基礎(chǔ)上,還要有良好的用人機制。用人機制包括激勵機制和約束機制兩個方面。在企業(yè)中,主要的激勵方式包括金錢激勵、目標(biāo)激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵,榮譽和提升激勵等。

(二)加強人力資源部的基礎(chǔ)建設(shè)和體系建設(shè)

人力資源部的建設(shè)主要從三個方面考慮:

1.人力資源管理人員的素質(zhì)。隨著競爭的加劇和人力資源外包市場的發(fā)展,人力資源管理人員在企業(yè)里由人事行政到戰(zhàn)略伙伴角色轉(zhuǎn)變所面臨的壓力會越來越大。如果人力資源管理人員不注意自身素質(zhì)的提高,不能為企業(yè)的發(fā)展和成功增值,那么他們在企業(yè)和市場上的競爭力就會大大下降。企業(yè)對人力資源管理人員的需求將趨向于專業(yè)化和技術(shù)化,相對于人力資源管理經(jīng)驗來說,將更強調(diào)其對人力資源管理行業(yè)及其產(chǎn)品的了解,更看重其是否具有一些“硬”素質(zhì),如量化能力、分析和解決問題的能力。傳統(tǒng)的人力資源管理項目,像招聘、培訓(xùn)等可能仍將強調(diào)經(jīng)驗,但一些新型項目如管理成本預(yù)算、績效考核、激勵設(shè)計等則更強調(diào)專業(yè)知識。

2.人力資源部門的職能界定。

(1)人力資源部的部門職能轉(zhuǎn)換。隨著國有企業(yè)改制的進行,人力資源部的職能角色應(yīng)從事務(wù)性部門向決策支持部門轉(zhuǎn)型,從權(quán)利中心向服務(wù)中心轉(zhuǎn)型。人力資源部要強化組織結(jié)構(gòu)及職能,擁有人力資源管理的完整職能,實際的機構(gòu)設(shè)置應(yīng)依企業(yè)的具體情況。企業(yè)可根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度,將人事管理部門工作細化。

(2)人力資源部的人員定位。人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面:策略伙伴,變革先鋒,專業(yè)的日常管理,員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面:

人力資源總監(jiān)(或副總裁)即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo),定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是:熟悉公司的主核心業(yè)務(wù)并可以將公司主核心業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來的能力;人員發(fā)展的能力;設(shè)計有競爭性激勵機制的能力;極強的溝通能力;管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等。

人力資源經(jīng)理即人力資源部各職能部門的負責(zé)人,定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與,以身作則配合公司的變革;不僅如此,變革先鋒更多地是指這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注人力資源行業(yè)的一些新的發(fā)展動態(tài),如人力資源的信息化管理等,以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。

人力資源助理、專員等初級人員,定位于專業(yè)的日常管理,因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的,所以我們追求的應(yīng)是零誤差。而人力資源部的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨,傾聽員工的心聲,及時和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。

(3)建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。國有企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢,必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作,建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及預(yù)算安排;另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。這就要求人力資源經(jīng)理必須參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中,從人力資源管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供專業(yè)依據(jù)和建議,并根據(jù)戰(zhàn)略建立相應(yīng)的人力資源管理體系,以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

人力資源管理職能體系的建設(shè)包括的內(nèi)容比較廣,所以在人力資源管理過程中必須不斷去進行管理創(chuàng)新,不斷拓展人力資源管理的職能?？紤]到國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀,建議加強如下幾個方面的職能建設(shè):

人力資源規(guī)劃:戰(zhàn)略人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上,科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。

招聘與選拔:戰(zhàn)略人力資源管理在面試時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外,更會特別關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應(yīng)聘者的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素,確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務(wù)。

培訓(xùn)與開發(fā):職工培訓(xùn)是提高企業(yè)職工素質(zhì)的重要途徑,也是實現(xiàn)職工不斷成長的重要措施。戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要,結(jié)合員工的個人發(fā)展需要制定完善的培訓(xùn)計劃,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。職工的職業(yè)生涯設(shè)計使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系,既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測,進行人才儲備,又可以使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

績效管理:戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系,關(guān)注企業(yè)全面的績效管理,包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程;更加關(guān)注績效反饋與激勵,確保員工績效不斷提高的同時,實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。建立合理的員工績效評價體系是企業(yè)人力資源管理的核心功能。

薪酬管理:戰(zhàn)略人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結(jié)合本企業(yè)實際制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才,又能留住核心人才;更加注重人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作,從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。

(三)重塑企業(yè)文化

現(xiàn)代人力資源管理還擔(dān)負著企業(yè)文化建設(shè)的使命,職工的招聘體現(xiàn)出企業(yè)的用人理念和人才觀;職工的培訓(xùn)本身就包含企業(yè)使命、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)的內(nèi)容;考核與激勵機制可以影響職工的心智模式,形成職工的共同價值觀,最終形成職工的價值觀等等。顯然,建立良好的企業(yè)文化,對國有企業(yè)的人力資源管理也起著積極的推動作用,良好的企業(yè)文化底蘊,對留住優(yōu)秀職工,建立一支敢于創(chuàng)新,作風(fēng)穩(wěn)健,精誠協(xié)作的職工團隊,顯得尤為重要。

總之,在經(jīng)濟全球化及我國加入WTO后國有企業(yè)要認清面臨的挑戰(zhàn),制定應(yīng)對策略,關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略的高度重構(gòu)企業(yè)人力資源管理新體制,構(gòu)建公平有效的競爭機制和激勵約束機制,使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地,基業(yè)長青。