市場利基者的戰(zhàn)略思想

孫廣艷　張成文

摘要：文章分析利基戰(zhàn)略思想的內涵及其優(yōu)勢。提出了對于眾多的小企業(yè)，如何發(fā)揮自己的長處，采取拾遺補缺、挖掘需求、人棄我取等利基思想策略，以贏得企業(yè)的健康發(fā)展。

關鍵詞：利基 拾遺補缺 挖掘需求 人棄我取

0 引言

大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)展到一定程度之后，其大規(guī)模經(jīng)營中劣勢的一面也顯現(xiàn)出來了，如機構大、層次多而決策遲緩，生產(chǎn)規(guī)模大而轉產(chǎn)不便，因而對復雜多變的市場適應力不如小企業(yè)。而每個行業(yè)幾乎都有這樣一些小企業(yè)，他們由于受自身規(guī)模和實力的局限，專心關注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”，即補缺基點。占據(jù)這種市場位置的企業(yè)，稱為市場利基者。按照菲利普.科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務好，或者說“有獲取利益的基礎”。營銷者通常確定利基市場的方法是把細分市場再細分，或確定一組有區(qū)別的為特定的利益組合在一起的少數(shù)人。如果細分市場相當大，會吸引許多重量級的競爭者，而利基市場相當小并只吸引一個或極少數(shù)競爭者。

1 利基市場戰(zhàn)術分析

做市場利基者，可以爭取在較小的市場上、或者在其他更適合的利基市場上成為領導者。如果一個企業(yè)不想與大公司在國際市場上發(fā)生直接矛盾，那么通常要將目標定在大公司不屑一顧的小市場上。是“以己之長攻彼（競爭者）之短”，而其中的長短也是相對而言，并非絕對數(shù)量上的強與弱。實行這一思想的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤。同時這種戰(zhàn)術成功在于進行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。那么怎樣才算一個理想的利基市場呢？一般說來，理想的利基市場具有以下特征:①有足夠的市場潛量和購買力；②利潤有增長的潛力；③市場過小、差異性較大，對主要競爭者不具有吸引力；④企業(yè)具備占有此補缺基點所必要的資源和能力；⑤公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者。

2 利基市場選擇

作為市場利基者，應該如何努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為企業(yè)的生存和發(fā)展創(chuàng)造良好的機會和條件？以下是很常見的3種選擇利基市場方式:

2.1 從“拾遺補缺”中入手 “拾遺補缺”就是見縫插針，找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群。索尼公司董事長盛田昭夫在上個世紀60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。找到利基市場的關鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群，在看似圓滿的市場中尋找縫隙，就是在成熟市場中找到尚存機會的細分市場。因此對成熟市場的觀察、分析和判斷，對成熟市場中產(chǎn)品的提供商、服務的提供商、消費者消費偏好的調查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。在“空隙”市場由于產(chǎn)品服務面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。例如，在瑞士有一家名叫“美壽多”的修鞋配鑰匙公司，它的所有修配點全都安置在各大百貨公司里面，共享大店的流量?！懊缐鄱唷笨窟@個不起眼的小生意，曾經(jīng)發(fā)展到全世界27個國家擁有3200多個修鞋配鑰匙中心，年營業(yè)額曾高達數(shù)十億美元。

2.2 從“挖掘需求”入手 “挖掘需求”就是無中生有，創(chuàng)造客戶新需求，并服務于一個全新的市場。并非所有的利基市場都在大圓之間。對于消費者來說，在今天物質嚴重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事。但是，滿足消費者潛在的欲望或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個全新的市場，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢，繼而轉化為市場優(yōu)勢，這才是企業(yè)獲勝的重要法寶之一。這不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。消費者有許多藏在意識深層里的需求，連他們自己可能也未曾明確地思考過。他們偏好的多樣性太強，標準化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場的產(chǎn)品或服務的大提供商難以完全滿足。市場利基者必須努力去挖掘，通過自己的產(chǎn)品與服務，促使消費者的這種需求由潛在走向現(xiàn)實。它需要的是逆向思考，不隨波逐流。實際理論是，現(xiàn)今社會經(jīng)濟越發(fā)達，市場細分就越是趨向“馬賽克化”。正是由于一定的市場被細分成越來越精細的不同部分，就使得有一個或者幾個超級企業(yè)來控制整個市場的可能性越來越少。這樣，市場利基者參與某個細分市場的開拓和經(jīng)營的機會也越來越多。瑞士的鐘表業(yè)在世界市場獨領風騷幾十年，滿足了一系列的消費者需求——從精確度到款式，從豪華到品位，手表的價位從100美元到50萬美元不等。但在半個世紀里，瑞士制表業(yè)的企業(yè)設計沒有什么變化，它的目標仍然是那些保守的、富裕的消費者。而在尼古拉斯·G·哈耶克(Nicolas G. Hayek)上任時，瑞士手表業(yè)雖然占有這個市場的90%，但卻失去了正在增長的中檔市場、至于低檔市場，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒有人生產(chǎn)。哈耶克在選擇消費者上，年齡為18～30歲。他在手表里注入情感是一種有滋味的、招人喜歡的裝飾品，像耳環(huán)或領帶一樣。他賣的是樂趣和花樣，設計的是一種反傳統(tǒng)的獨特形象，甚至表達一種其他方式難以表現(xiàn)的幽默。它向消費者傳遞獨特的信息：“高質量、低成本、刺激，具有生活情趣”。由于抓住了消費者，1983年開始實施的企業(yè)設計使其公司價值有了巨大增長。在不到10年的時間里，SMH(Swatch品牌的母公司)的銷售額達到20億美元，利潤為2.8億美元，公司的市場價值超過了38億美元。swatch同時被賦予了時尚、藝術、修養(yǎng)、情趣、財富等的價值時，它的空間就是無限的。順便說：取得產(chǎn)品的獨特性或增值性可以依靠藝術加工、名人或品牌效應，同時，產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場上的稀缺物資。市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣兩種主攻方向：為一個專屬的客戶群提供商品和服務，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務的維珍集團；持之以衡地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值。

2.3 從“人棄我取” 中入手 “人棄我取”是指大企業(yè)明明知道這里存在一個市場機遇，確因收益太低而棄之他顧。這時，利基者如能尋找到這一適合自己的細分市場，用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，就有可能成為這一細分市場的“領導者”。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產(chǎn)品或服務，那么該市場就可以作為目標利基市場，這正是“避實擊虛”、“人棄我取”思想在市場競爭戰(zhàn)略上的應用。相比格蘭仕、美的、海爾等知名大企業(yè)，九陽的實力和知名度可以說根本不在一個級別。自1994年九陽成立，開始生產(chǎn)自己發(fā)明的九陽豆?jié){機以來，市場占有率一直很高，成為一個產(chǎn)品的領跑者。由于九陽這種差異化的個性化的邊緣產(chǎn)品，在小家電領域里沒有遇到強有力的競爭對手，使九陽坐到豆?jié){機這個行業(yè)的“老大”位置。和松下幸之助當年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點不在于它發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而在于它將這個產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)。九陽以一個產(chǎn)品、一種消費理念、一類飲食習慣來宣傳文化、提倡健康，以此贏得消費者。這種扎根于利基市場的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對手的市場領導者。

3 捍衛(wèi)利基

作為市場補缺者要完成三個任務：創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場。一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點。以下要做的是：

3.1 努力擴大市場份額，“宜將剩勇追窮寇”。海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學生所接受，就可以設法將產(chǎn)品分銷到其它區(qū)域市場，促成更多的大學生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據(jù)點就多一次銷售的機會，為日后的厚收打下基礎。

3.2 抓新產(chǎn)品革新、技術的卓越性。按照經(jīng)濟學的規(guī)律，任何一個細分市場一旦具有超額盈利的空間，就一定會吸引不同的市場主體的進入，利基市場也不例外。通過新產(chǎn)品革新、技術更卓越，使差別化所帶來的競爭優(yōu)勢就能夠持續(xù)更長的時間，也就能夠市場變得更加強大。

3.3 對創(chuàng)新的保護也刻不容緩?？死仕故且粋€生產(chǎn)罐裝機的德國企業(yè)，目前國際國內很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機，它的罐裝機價格昂貴，利潤豐厚，但很多企業(yè)都無法進入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機申請了1300多種專利，用專利的辦法設立進入壁壘。

3.4 有效而牢固的客戶關系。利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業(yè)的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務的質量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產(chǎn)品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。

3.5 利基化多元發(fā)展。規(guī)模制勝，利基企業(yè)往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，利基者要在戰(zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術方面有自己獨到的造詣，同時與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)。

現(xiàn)代營銷之父、美國西北大學教授菲利浦科特勒說過：“隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌”。作為市場利基者，只要有正確的思路和方法，努力保持自己的特點，發(fā)揮自身的長處，一定會在激烈的市場競爭中爭得自己寶貴的一席之地。

參考文獻：

[1]錢明霞編著.小型企業(yè)管理.上海人民出版社出版.2002.2.

[2]嚴紅，李責著.小企業(yè)經(jīng)營寶典.廣東經(jīng)濟出版社出版.2002.2.