弗里茨·韓德勝：通用汽車的生死時(shí)速

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6月1日的最后期限很快就會(huì)到來，屆時(shí)，無論韓德勝會(huì)成為將通用從死亡線上拉回來的“救世主”，還是親手終結(jié)通用百年光輝歷史的“掘墓者”，都會(huì)在世界汽車史上留下濃墨重彩的一筆。

全球最大的汽車公司通用將破產(chǎn)？這個(gè)問題在幾年前似乎很難想象，但現(xiàn)在，這個(gè)問題很有可能會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

4月28日，通用汽車公布了一項(xiàng)修訂后的重組方案。根據(jù)這一方案，美國(guó)政府將成為通用汽車的大股東，而通用汽車將再獲得116億美元的聯(lián)邦救助。

該方案包括一項(xiàng)270億美元的無擔(dān)保債券債轉(zhuǎn)股計(jì)劃，希望以此避免申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。彭博社報(bào)道，據(jù)接近通用汽車債權(quán)人委員會(huì)的知情人士透露，債權(quán)人們認(rèn)為該公司提議的債換股交易不大可能成功。

通用汽車此前提交的方案已于3月份遭到拒絕。

公司CEO弗里茨?韓德勝（Fritz Henderson）表示，很難確定能有足夠多的債券持有人同意接受該債轉(zhuǎn)股方案，破產(chǎn)重組的可能性目前越來越大。

目前，通用汽車仰仗聯(lián)邦政府的貸款維持經(jīng)營(yíng)，公司必須在6月1日截至期限之前與雇員、債權(quán)人和美國(guó)汽車工作小組達(dá)成妥協(xié)。

為了避免破產(chǎn)做最后一試，3月29日，通用汽車董事長(zhǎng)兼CEO里克?瓦格納（Rick Wagoner）在美國(guó)政府的“勸退”之下下臺(tái)，其CEO職務(wù)由公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官韓德勝接替。

但韓德勝能帶領(lǐng)通用汽車走出絕境嗎？有分析認(rèn)為，通用之難，難于上青天。通用要想活下去，必須解決兩個(gè)難題，一個(gè)是債務(wù)，一個(gè)是養(yǎng)老金。先不說上百億美元的債務(wù)如何償還，光一個(gè)退休金問題就足以讓韓德勝頭痛不已。

3月30日，韓德勝在接受美國(guó)媒體關(guān)于“你可以在這個(gè)位置上坐多久”的采訪時(shí)就表示，“這個(gè)我不能決定，我可以決定的是，法庭以外不能解決的問題，我們將把它帶上法庭?！?/p>

分析認(rèn)為，韓德勝這句話的潛臺(tái)詞就是，通用汽車已經(jīng)做好了破產(chǎn)和上法庭與債權(quán)人和工會(huì)代表對(duì)峙的準(zhǔn)備。

在巴西聲名鵲起

韓德勝1958年11月29日出生于密西根州城市底特律，這里也是美國(guó)三大汽車巨頭——通用、福特、克萊斯勒的總部所在地。韓德勝的父親是通用旗下品牌別克汽車的一名銷售經(jīng)理。1976年，韓德勝進(jìn)入密歇根州立大學(xué)就讀。1980年，他獲得了密歇根州立大學(xué)工商管理專業(yè)學(xué)士學(xué)位，主攻會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)。同年5月，在全國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試中，他以密歇根州最高分的成績(jī)獲得William A. Paton獎(jiǎng)，同時(shí)，他還是美國(guó)100名最高得分者之一，并因此獲得了Elijah Watt Sells獎(jiǎng)。

大學(xué)畢業(yè)后，韓德勝在底特律的普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作了很短的一段時(shí)間之后便考入了哈佛商學(xué)院。1984年，韓德勝從哈佛商學(xué)院取得MBA學(xué)位，并榮獲喬治?貝克學(xué)者獎(jiǎng)（George F. Baker Scholar）。隨后加盟通用，成為該公司紐約財(cái)務(wù)辦公室的一名高級(jí)分析師。在負(fù)責(zé)過很多財(cái)務(wù)項(xiàng)目后，1989年，韓德勝被調(diào)任至通用汽車金融服務(wù)公司（GMAC），擔(dān)任銀行抵押貸款總監(jiān)。在經(jīng)歷幾次晉升后，1992年韓德勝被任命為通用汽車金融服務(wù)公司集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

雖然晉升的速度很快，但韓德勝生平最大的業(yè)績(jī)卻不是在美國(guó)取得的，而是在海外。1997年，他被任命為通用巴西公司總裁，全面負(fù)責(zé)通用汽車在巴西、阿根廷、巴拉圭和烏拉圭等國(guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

到任之后，韓德勝首先研究了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況：從1967到1974年這8年間，巴西經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造了年均增長(zhǎng)10.1%的“巴西奇跡”，然而好景不長(zhǎng)，此后巴西經(jīng)濟(jì)就陷入了衰退和不穩(wěn)定時(shí)期，當(dāng)?shù)厝说氖杖胧艿搅撕艽笥绊?。因此，韓德勝?zèng)Q定在巴西重點(diǎn)推廣實(shí)惠、便宜的小型車，主要銷售對(duì)象是巴西的中產(chǎn)階級(jí)；同時(shí)他也把目光投向了巴西的周邊國(guó)家，如阿根廷、巴拉圭、烏拉圭等。在廣告宣傳、降價(jià)促銷等一系列活動(dòng)之后，通用小型車在巴西和其周邊國(guó)家取得了很大的成功，為通用在整個(gè)拉丁美洲的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，更重要的是為通用在海外的發(fā)展提供了一個(gè)不錯(cuò)的樣板。

1999年，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登了一篇文章，在文章中通用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車公司半嫉妒半羨慕地對(duì)通用在巴西的發(fā)展戰(zhàn)略表示肯定并總結(jié)道：“通用巴西公司已經(jīng)成為我們和其他公司高層領(lǐng)導(dǎo)在南美制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)所不容忽視的一個(gè)對(duì)手；而且它還為通用如何在中國(guó)等新興市場(chǎng)獲得成功鋪開了一張藍(lán)圖；它甚至還教會(huì)了通用美國(guó)公司如何在國(guó)內(nèi)推廣小型車。對(duì)此我們一點(diǎn)也不驚訝，畢竟它太成功了！”

在1999年舉行的通用汽車股東大會(huì)上，時(shí)任公司董事長(zhǎng)的約翰?史密斯（John F. Smith Jr.）告訴出席會(huì)議的股東們，通用巴西公司使得通用汽車當(dāng)年的盈利增加了10億美元。同時(shí)，史密斯稱，通用巴西公司是“整個(gè)公司未來的典范：高效、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、盈利能力強(qiáng)”。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球

韓德勝在巴西的巨大成功使他在通用汽車內(nèi)部聲名鵲起，因此，2000年當(dāng)瓦格納升任CEO之后，打算與菲亞特合作生產(chǎn)通用歐洲汽車的車身時(shí)，韓德勝被指定為通用汽車6人指導(dǎo)委員會(huì)中除瓦格納本人以外的唯一一個(gè)非歐洲籍高管。

在獲得了公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的信任和青睞之后，韓德勝更加平步青云。2000年6月，他被任命為通用汽車副總裁兼拉美、非洲及中東地區(qū)總裁。2002年1月，他被調(diào)至新加坡?lián)瓮ㄓ闷噥喬珔^(qū)總裁。

亞太地區(qū)一直是通用汽車依賴的重點(diǎn)盈利區(qū)域之一，韓德勝在這個(gè)位置上的前任蘭迪?施雷斯（RandySchlais）在這里做出了繼任者難以逾越的成績(jī)，如在中國(guó)和泰國(guó)建立組裝工廠，提高通用在日本五十鈴汽車和鈴木汽車所持有的股份，收購了富士重工20%的股權(quán)等。施雷斯的成就在帶給韓德勝壓力的同時(shí)，也為他在亞太地區(qū)工作打下了良好的基礎(chǔ)。上任后僅僅3個(gè)月，韓德勝就促使通用汽車以2.51億美元的價(jià)格購買了韓國(guó)大宇汽車的部分運(yùn)營(yíng)權(quán)和控股權(quán)。這筆交易被認(rèn)為是通用汽車近年來為數(shù)不多的幾個(gè)成功交易之一。此外，在韓德勝的運(yùn)作下，通用汽車把其亞太區(qū)總部從新加坡搬到了中國(guó)，從而使中國(guó)逐漸成為通用除了美國(guó)以外最重要的市場(chǎng)。

2004年，韓德勝轉(zhuǎn)任通用汽車副總裁兼歐洲區(qū)董事長(zhǎng)，全面負(fù)責(zé)公司歐洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。上任后不久，韓德勝著手實(shí)施通用歐洲的重組計(jì)劃，包括在2004年年底裁員1.2萬人，這次大規(guī)模的裁員行動(dòng)在德國(guó)引發(fā)大罷工，也為韓德勝贏得了“刀斧手”的稱號(hào)。

重歸故里擔(dān)當(dāng)大任

從1997年到2006年，韓德勝轉(zhuǎn)戰(zhàn)世界各地，他去過至少45個(gè)國(guó)家，與各種膚色、使用各種語言的人交談過。在為通用汽車的海外發(fā)展作出突出貢獻(xiàn)后，韓德勝終于在2006年1月回到故鄉(xiāng)底特律，擔(dān)任通用汽車副董事長(zhǎng)兼首席財(cái)務(wù)官。

2005年是通用衰敗跡象較為明顯的一年，這一年，盡管在全球范圍內(nèi)通用汽車的銷量達(dá)到920萬輛，為27年來最高，但在其最重要的美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通用汽車的銷量?jī)H為440萬輛，同比下降了4%，而據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，通用汽車在美國(guó)的市場(chǎng)份額也從2004年的27.3%下降到了2005年的26%。更糟糕的是，通用汽車在2005年虧損了近106億美元，韓德勝稱這一年為“災(zāi)難性的一年”。很顯然，通用汽車在2006年年初任命財(cái)務(wù)科班出身、同時(shí)又有著豐富營(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)的韓德勝為首席財(cái)務(wù)官，目的是希望韓德勝能夠有所作為，與CEO瓦格納一起帶領(lǐng)公司度過難關(guān)。

在就任首席財(cái)務(wù)官一職后，韓德勝當(dāng)即采取行動(dòng)以減少公司的運(yùn)營(yíng)成本。首先他將通用汽車金融服務(wù)公司51%的股權(quán)賣給了私人企業(yè)瑟伯勒斯資本管理公司（Cerberus Capital Management, L.P.）。隨后，他重新制定了于2005年啟動(dòng)的通用北美公司4點(diǎn)復(fù)興計(jì)劃，旨在從員工醫(yī)療保險(xiǎn)、產(chǎn)品、銷售和營(yíng)銷4個(gè)方面削減通用北美公司的運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率。2006年，通用汽車與美國(guó)汽車工人聯(lián)盟（UAW）達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，根據(jù)這項(xiàng)協(xié)議，通用北美公司的所有小時(shí)制員工將自己承擔(dān)部分醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用，而通用汽車則繼續(xù)為這些小時(shí)制員工和退休員工提供有效的醫(yī)療保險(xiǎn)。這一協(xié)議為公司省下了25%的退休員工醫(yī)療保險(xiǎn)債務(wù)，總額約150億美元，而每年能夠節(jié)約下來的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用則達(dá)到30億美元。

在產(chǎn)品方面，通用在2006年和2007年在北美市場(chǎng)投入了15款新車。同時(shí)公司更加致力于混合動(dòng)力車的開發(fā)，先后推出了土星VUE、雪佛來Malibu等幾款頗為暢銷的混合動(dòng)力車。一些新技術(shù)，如六擋變速車、乙醇燃料車也相繼現(xiàn)身市場(chǎng)，旨在緩解油價(jià)上漲對(duì)汽車銷售帶來的不利影響。

而在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售方面，韓德勝則制定了一系列計(jì)劃來改善通用在汽車零售市場(chǎng)上的表現(xiàn)，這些計(jì)劃包括增強(qiáng)通用汽車的品牌效應(yīng)，向市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)通用汽車的內(nèi)在價(jià)值，完善分銷渠道，重點(diǎn)加強(qiáng)業(yè)績(jī)不佳的地區(qū)的營(yíng)銷力度等。

由此可以看出，韓德勝在通用汽車的負(fù)責(zé)事項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了首席財(cái)務(wù)官的職責(zé)范圍。

綠葉角色難顯身手

2006年，通用汽車打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗：當(dāng)年公司不僅營(yíng)收達(dá)到2070億美元，更是在這一年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈（盈利27億美元）。當(dāng)然，這樣的成績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦獨(dú)w功于瓦格納的全球戰(zhàn)略調(diào)整，但韓德勝的北美復(fù)興計(jì)劃也取得了實(shí)實(shí)在在的效果。據(jù)悉，整個(gè)2006年，通用汽車的北美業(yè)務(wù)在削減結(jié)構(gòu)性成本支出方面達(dá)到了驚人的90億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于年初制定的60億美元的目標(biāo)。瓦格納稱之為“我們實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的最佳開局”。同時(shí)，2006年，通用汽車在北美的銷量也占到了其全球總銷量的55%，比2005年高出10個(gè)百分點(diǎn)。

然而，一年的良好成績(jī)并不能掩蓋和解決困擾通用汽車多年的問題。就在美國(guó)媒體大肆宣揚(yáng)“通用雙子星（瓦格納和韓德勝）拯救通用”的時(shí)候，2007年通用因次貸危機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)不力等因素造成的387億美元的歷史最高虧損紀(jì)錄將人們拉回了現(xiàn)實(shí)。到了2008年，形勢(shì)仍未有好轉(zhuǎn)，同年3月，瓦格納任命韓德勝為通用汽車總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。

而在通用汽車的歷史上，從未設(shè)置過首席運(yùn)營(yíng)官一職。在新職位上，韓德勝致力于整合通用全球各個(gè)分公司，削減全球運(yùn)營(yíng)成本，增加產(chǎn)量，以及進(jìn)一步發(fā)展在巴西、中國(guó)、俄羅斯等新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

韓德勝采取的措施在理論上應(yīng)可以取得良好的效果，但事態(tài)的發(fā)展已經(jīng)超出了他的控制。2008年，通用汽車虧損309億美元，并且一步步滑向破產(chǎn)的深淵。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》說，如果不是美國(guó)政府在去年12月底提供的94億美元緊急貸款，“通用難逃一死”。

臨危受命前途未卜

2月17日，掙扎在死亡線上的通用在向美國(guó)政府提交的重組計(jì)劃書中，提出再需166億美元的政府貸款才能完成其復(fù)興計(jì)劃。然而，美國(guó)政府于3月30日否決了這項(xiàng)重組計(jì)劃，并宣布了新的汽車業(yè)拯救方案，瓦格納辭職是通用繼續(xù)獲得聯(lián)邦貸款援助的前提條件之一。當(dāng)日，被美國(guó)汽車行業(yè)分析師詬病為“犯了很多戰(zhàn)略性錯(cuò)誤”的瓦格納辭去通用董事長(zhǎng)兼CEO一職，由韓德勝接替CEO的工作。

但韓德勝能否力挽狂瀾外界亦有頗多質(zhì)疑。《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表評(píng)論說，畢竟縱觀韓德勝的整個(gè)職業(yè)生涯，他從來沒有在通用汽車以外的公司工作過；而且，大多數(shù)時(shí)候，他與瓦格納配合默契。

韓德勝上任后，美國(guó)政府要求通用汽車必須在60天內(nèi)重新制定重組計(jì)劃并得到政府認(rèn)可，否則就再不會(huì)出手相救。在這種情況下，就連韓德勝自己也不得不承認(rèn)，通用汽車破產(chǎn)的概率變得更高，在政府援助下的破產(chǎn)重組比傳統(tǒng)的破產(chǎn)保護(hù)對(duì)通用汽車更有利。但他同時(shí)也表示：“申請(qǐng)破產(chǎn)重組只是一種選擇，它不是不可避免的?！?/p>

據(jù)接近通用的消息人士透露，韓德勝上任后不久即與通用其他高管商討能否將通用的優(yōu)良資產(chǎn)及雪佛來、凱迪拉克兩個(gè)品牌重新組成一個(gè)公司，具體細(xì)節(jié)不方便公布于眾。此外，韓德勝計(jì)劃削減公司46%的債務(wù)，手段包括裁員、出售品牌等。據(jù)悉，通用將在2009年裁員約4.7萬人，另外通用正在與美國(guó)汽車工人聯(lián)盟談判，計(jì)劃讓7000名員工提前退休或接受買斷。

在產(chǎn)品方面，韓德勝先是加快去年10月份就開始的出售旗下品牌悍馬的進(jìn)度，據(jù)稱到4月中旬仍有3家競(jìng)購者，標(biāo)價(jià)在1億-2億美元之間，通用相關(guān)人士表示對(duì)成功出售悍馬保持樂觀態(tài)度。而對(duì)于另一大品牌薩博，韓德勝表示之前的出售計(jì)劃不會(huì)改變，可能在6月份之前完成該計(jì)劃。與此同時(shí)，韓德勝還將繼續(xù)實(shí)施出售歐寶、土星和龐蒂亞克3個(gè)品牌的計(jì)劃。

盡管韓德勝在削減品牌方面表現(xiàn)得比瓦格納要果敢得多，但美國(guó)政府希望通用只保留雪佛來和凱迪拉克兩個(gè)品牌，也就是說希望通用將別克和GMC等其他品牌也一同甩掉。對(duì)此，韓德勝?zèng)]有表示贊同，因?yàn)樗J(rèn)為這些品牌“也是我們賺錢的利器”，“我們的雪佛來和別克在中國(guó)等國(guó)家還是很有銷路的”。

4月28日，通用汽車公司公布了新的重組計(jì)劃。公司首席財(cái)務(wù)官楊世杰表示，根據(jù)該計(jì)劃，美國(guó)政府將持有公司的多數(shù)股權(quán)，但奧巴馬政府沒有暗示希望插手通用汽車的日常運(yùn)作事務(wù)。

在重組計(jì)劃中，通用汽車提議將債權(quán)人持有的270億美元債券換為該公司10%的股權(quán)，但由于該交易需要獲得90%的債權(quán)人同意，因此通過的希望渺茫。

對(duì)于韓德勝來說，6月1日的最后期限很快就會(huì)到來，屆時(shí)，無論他會(huì)成為將通用從死亡線上拉回來的“救世主”，還是親手終結(jié)通用百年光輝歷史的“掘墓者”，都會(huì)在世界汽車史上留下濃墨重彩的一筆。