聯(lián)想：明智的棄購

一周之內(nèi)，從選擇并購再到放棄，聯(lián)想集團決策的180度逆轉(zhuǎn)令業(yè)界迷惑。如果說宣布并購展示了聯(lián)想的魄力，放棄并購則透露出聯(lián)想的謹慎和冷靜，因為在這場二戰(zhàn)以來最為嚴重的經(jīng)濟風暴中，做出任何一項重大決策都可能是致命的

繼2004年鯨吞IBM旗下PC部門后，2008年聯(lián)想又欲再度出擊。市場之前傳言日本富士通的PC部門或巴西最大的電腦廠商Positivo Informatica可能是聯(lián)想的潛在并購對象，直到2008年12月11日，聯(lián)想發(fā)布公告，確認最終的并購對象定格為Positivo Informatica，謎底似乎已然揭曉。

然而就在12月17日，IT業(yè)界仍在為聯(lián)想的大手筆而津津樂道之時，并購突生變數(shù)?！度A爾街日報》援引一位知情人士的消息稱，聯(lián)想在經(jīng)歷了此前的一番可能的并購考慮之后，又決定不再競購Positivo Informatica。而聯(lián)想董事長楊元慶也在公司新聞發(fā)布會上解釋道，“是否進行并購要看被并購企業(yè)的基本面以及聯(lián)想集團的整體戰(zhàn)略需要”。

聯(lián)想雖然放棄了此次并購，但其通過并購來實現(xiàn)擴大市場份額的戰(zhàn)略并未改變。聯(lián)想首席執(zhí)行官阿梅里奧（William J. Amelio）也表示，“面對全球經(jīng)濟放緩，預計PC市場未來將進一步整合”。而聯(lián)想在放棄并購的同時也宣稱已與Positivo達成共識：由于當前的金融危機和經(jīng)濟前景的不確定性，現(xiàn)在達成的交易協(xié)議不可行，但仍將尋求戰(zhàn)略合作機會。

并購需要理由

在競購Positivo Informatica的過程中，阿梅里奧的老東家DELL，作為聯(lián)想的競爭對手也提出了并購方案，而DELL的財務狀況并不樂觀，其實質(zhì)目的更在于攪局，意在讓聯(lián)想為此次并購付出較大的代價。

DELL的財務狀況自2008年伊始便急轉(zhuǎn)直下。由于DELL超過50%的營業(yè)收入來源于北美市場，美國經(jīng)濟狀況的惡化使得DELL遭受了巨大的沖擊。各大廠商普遍估算，2008年北美PC市場收縮了15%左右。隨著全球經(jīng)濟大幅放緩的趨勢日益顯現(xiàn)，PC業(yè)的寒冬逼得越來越近，從歐美到新興市場，各大PC廠商的銷售收入銳減，盈利大幅下滑。

作為國內(nèi)PC業(yè)龍頭的聯(lián)想，其銷售收入中超過40%由大中華區(qū)貢獻，而大中華區(qū)更是貢獻了利潤的150%，這意味著聯(lián)想幾乎所有的海外業(yè)務都已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，國內(nèi)市場能否穩(wěn)定對聯(lián)想來說有著決定性的意義。

中國經(jīng)濟從2008年11月開始出現(xiàn)快速下滑的態(tài)勢，這不得不讓人為聯(lián)想捏一把汗，如果國內(nèi)市場出現(xiàn)萎縮，聯(lián)想的業(yè)績肯定會受到很大的影響。在這樣的情況下并購一家同樣面臨著市場快速下滑的巴西PC廠商顯然是一個面臨巨大風險的選擇，因為并購戰(zhàn)略選擇的前提是自身經(jīng)營的穩(wěn)定性。

當前巨大的不確定性對于聯(lián)想自身是一個莫大的考驗，公司擁有的現(xiàn)金及等價物雖然超過Positivo Informatica的市值，但是面臨業(yè)務快速下滑的未來，盡量持有現(xiàn)金才是較好的選擇。

皮之不存，毛將覆焉？如果自身穩(wěn)定性的前提都不存在的話，即使能夠進行大量并購也是有害無益的。公司能夠在這場全球性的經(jīng)濟危機中生存下去才是最為重要的，也是最為實際、最迫切的戰(zhàn)略選擇，因為在這場二戰(zhàn)以來最為嚴重的經(jīng)濟衰退風暴中，做出任何一個重大決策都有可能是致命的。

當然，聯(lián)想也可以找到諸多并購Positivo Informatica的其他理由。比如，首先，并購能使聯(lián)想快速占領南美市場，因為巴西在聯(lián)想的南美戰(zhàn)略版圖上必定是具有決定性意義的目標。其次，并購還可以降低聯(lián)想目前對墨西哥生產(chǎn)基地的依賴程度，從運輸距離乃至管理和技術水平來說，巴西將比墨西哥更具有優(yōu)勢，此外，還包括長期并購戰(zhàn)略的低成本機預期等好處。

但Positivo Informatica雖為巴西最大的電腦廠商，在全球市場占有率僅為0.5%，對于聯(lián)想的全球市場戰(zhàn)略來說份額太小，意義不大。同時，巴西作為南美增長最快市場之一的光環(huán)在這次經(jīng)濟危機中開始消退，外資已然大量流出巴西，而這個時候是否要進入這個市場存在非常大的疑問。所以，從提高全球市場占有率的角度看，并購Positivo Informatica不不能給聯(lián)想帶來“質(zhì)”的飛躍。

而從成本控制角度來說，巴西和墨西哥的生產(chǎn)基地確實存在合并降低成本的可能。但聯(lián)想最大的優(yōu)勢就在于中國本土低廉的成本，目前公司戰(zhàn)略布局是將國外的生產(chǎn)基地逐漸縮小，或改為組裝中心，或改為銷售研發(fā)中心，最大限度地發(fā)揮國內(nèi)生產(chǎn)基地的成本控制優(yōu)勢。從這一點來判斷，整合巴西和墨西哥的生產(chǎn)基地，也無法成為具有說服力的并購理由。

所以，綜合來考慮，聯(lián)想對Positivo Informatica的并購理由并不充足，特別是在當前這種“四面楚歌”情況下，斥資8.3億美元現(xiàn)金并購一家新興市場的PC廠商就顯得“物不所值”了，不僅是所付出的代價昂貴，更可能會對公司的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營造成影響。

與宏碁的較量

回顧四年來聯(lián)想與IBM的整合之路，我們看到的并不是兩家公司在合并后一夜間馬上發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢并進一步迸發(fā)出整合優(yōu)勢，而是兩家公司在很多層面的整合都異常艱辛。

從管理角度來說，在聘用了大量美籍管理人員的情況下，公司的正常運轉(zhuǎn)雖然沒有受到太大的影響，但如何解決中美兩種管理哲學的沖突和融合都是聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務后遇到的難題。 而更重要的是，發(fā)揮整合優(yōu)勢比并購前的任何預測分析都要困難。這正因為聯(lián)想在之前的并購整合中吸取了一定的經(jīng)驗教訓，并認識到整合并非易事，所以在這次的并購中表現(xiàn)得相對冷靜也是意料之中的事。

與四年前相比，如今PC行業(yè)的發(fā)展趨勢又有了相當大的不同，聯(lián)想利用“低成本、低售價”完成市場占有率提升的策略能否在接下來的行業(yè)大整合中發(fā)揮作用，需要聯(lián)想管理層進行深入審慎地思考，因為不僅自己的經(jīng)驗說明這一點，競爭對手也暴露出了同樣的問題。

同樣作為全球四大PC廠商之一的宏碁，在今年早些時候通過并購美國PC廠商Gateway，從而超過聯(lián)想成為世界第三大PC生產(chǎn)廠商。然而，7.1億美元代價似乎過于高昂，宏碁也因此備受投資者和外界質(zhì)疑。合并之后兩家公司的整合非常困難，時至今日甚至都還沒有提出明確的整合方案。

宏碁為擴大市場份額采取的并購在實施過程中遇到的阻力，也正是聯(lián)想鯨吞IBM后的痛楚。宏碁與聯(lián)想的銷售市場多有重疊，企業(yè)文化相似，兩家公司目前的市場占有份額分別為宏碁9.9%、聯(lián)想7.9%，競爭異常激烈。兩家公司甚至在戰(zhàn)略選擇上也有很多類似，都以擴大市場份額為首要目標。

聯(lián)想的整體戰(zhàn)略在“楊元慶時代”有過幾次轉(zhuǎn)變。以收購IBM為分水嶺，2004年之前聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略以失敗告終，手機和多媒體部門最終被重組出售。2004年在收購了IBM后，聯(lián)想開始了以擴大市場份額、提高企業(yè)核心競爭力和核心業(yè)務多元化的戰(zhàn)略，隨著PC市場的進一步成熟，依靠低成本來提高市場份額的戰(zhàn)略將越來越艱難。

楊元慶在2008年8月接受采訪時表示，“聯(lián)想下一步的發(fā)展目標首先是加強PC業(yè)務的市場份額?！?，無疑，聯(lián)想的戰(zhàn)略重心還是定位在擴大市場份額上，當依靠“低成本、低售價、低利潤”的市場份額擴大模式碰到瓶頸時，并購也就成了擴大市場份額最為便捷的戰(zhàn)略選擇。

聯(lián)想與宏碁的競爭可謂到達了白熱化階段，但聯(lián)想是否有必要為重新奪回全球第三大PC廠商，而選擇現(xiàn)在這個時刻花費巨資去并購，值得深思。行業(yè)整合的大趨勢雖是不可逆轉(zhuǎn)，但如何在合適的時候，在維持自身穩(wěn)定的前提下推進行業(yè)整合，是每一位企業(yè)家都需要思考的問題。

危機并購背后的苛刻

經(jīng)濟危機時期往往被認為是行業(yè)整合的最佳時機，并且也有很多成功的案例。但任何并購都有前提，那就是公司自身的穩(wěn)健經(jīng)營，不能為了并購而并購。在往后的一段時期里，并購對象的價格可能會比其他時期要低不少，但是不能因為價格的誘惑而放棄公司穩(wěn)健經(jīng)營的目標。

尋找適合的并購對象，在并購前盡量制訂出完善的后期整合方案，大幅削減并購成本，這些都是在經(jīng)濟危機時期進行并購應該特別注意的事項。一般來說，產(chǎn)業(yè)整合的最佳時期是經(jīng)濟衰退的“下半場”，行業(yè)銷售收入增速大幅下降，甚至出現(xiàn)負增長，同業(yè)競爭者的財務狀況堪憂，現(xiàn)金持有者的優(yōu)勢非常明顯。

在“下半場”，或許并購價格不如“上半場”的市場恐慌階段那樣低廉，但是并購對象的風險會暴露得更為充分，那么并購的風險控制也就相對容易。在選擇并購對象時，也要盡量避免風險敞口過大的公司，這會為并購后公司的整體風險控制帶來過大的不確定性。

經(jīng)濟危機時期的并購，對于時機把握的要求通常更加苛刻，對于是否能夠有效降低并購成本和整合成本都有非常高的要求。對于這一點很多公司沒有明確的認識，受到低廉并購價格的誘惑，被個別成功的并購案例迷惑，放棄公司長遠戰(zhàn)略利益執(zhí)意進行并購，最后破壞了公司經(jīng)營的穩(wěn)定性。

且不論宏碁通過并購超越聯(lián)想的市場份額最終能否維持，單從聯(lián)想自身的情況看，如何進一步整合公司內(nèi)部資源發(fā)揮協(xié)同效應？如何發(fā)揮北美基地的強大研發(fā)能力和中國大陸生產(chǎn)基地的成本優(yōu)勢？這些戰(zhàn)略選擇的重要性都比并購更加重要。

作者潘瑋杰為利可投資管理公司總監(jiān)