“管理層級越少越好”？

匡宗賢

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

扁平化是指企業(yè)組織不再以縱向的垂直專業(yè)化分工形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過建立以顧客需求為導(dǎo)向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系變成縱橫交錯的平等關(guān)系，從而消除縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對內(nèi)有利于加強橫向協(xié)調(diào)，消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動和發(fā)揮基層員工的積極性。對外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對外部市場變化的適應(yīng)能力?？梢哉f，網(wǎng)絡(luò)化是從成員之間的相互關(guān)系角度來描述企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述企業(yè)組織，而扁平化則是從運行機制和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來描述企業(yè)組織。

扁平化直接要解決的問題是提高信息傳遞的能力，加強組織對環(huán)境的適應(yīng)性，但其最終要解決的問題還是要實現(xiàn)公司業(yè)績的不斷上升與股東價值的最大化。如果脫離開最終目標(biāo)去談扁平化，將失去其本來的意義。

許多管理學(xué)者認(rèn)為，從金字塔到扁平是一個權(quán)力下放的過程，推行扁平化是對抗金字塔中央集權(quán)的一個出路，實則不然。扁平化是更大程度的中央集權(quán)，最高管理者往往直接干預(yù)基層的事情。而金字塔恰恰是放權(quán)、分權(quán)的結(jié)構(gòu)，因為這種層級結(jié)構(gòu)才有供放權(quán)之空間。

金字塔模式的低效率其實也往往是某個層級之間管理職責(zé)缺失造成的，這種“失職”在于扁平化的組織當(dāng)中同樣會存在。通常，只要各個層級都盡職盡責(zé)，就不會存在失效問題。金字塔管理模式的失效有時是因為責(zé)權(quán)利設(shè)置不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。上層管理者設(shè)置了下級管理層級，讓下屬來共擔(dān)責(zé)任，卻沒有把利益同時分給下屬，因此造成責(zé)權(quán)利脫節(jié)。當(dāng)下屬被賦予和利益不相匹配的權(quán)力并承擔(dān)了不相適應(yīng)的責(zé)任時，下屬就會缺乏積極性，就會玩虛的，會糊弄上級，從而導(dǎo)致管理失效。

在組織管理里，有一普遍的看法，就是“管理層次越多，組織的靈活性越差”。事實卻并非如此!現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，使企業(yè)組織階層間的信息傳遞扁平化成為可能，但它所能提升的僅僅只是信息的傳遞能力，并不能帶來信息處理和決策能力的提升。從整個信息決策過程來看，效率并沒有多少的提高。所以，即使有現(xiàn)代化的通訊手段相助，扁平化所能做到的，也只是適當(dāng)?shù)乩蠼M織的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顧。如果忽視這一點，組織效率在扁平化之后變得更低下。

同時，每一個管理階層，除了決策功能之外，還擔(dān)負著其它的功能，比如規(guī)劃功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理階層的原有功能由誰來實現(xiàn)?能否象原來一樣實現(xiàn)?這兩個問題是所有企業(yè)在實行扁平化之前都必須清楚考慮的。扁平化的意義在于給企業(yè)減肥，去掉多余的贅肉，而不是說要把企業(yè)有現(xiàn)實功能和意義的部門不問情由地砍掉。

“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)關(guān)系，與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點”。組織靈活性的高低，不在于組織有多少管理階層，而在于

信息要傳遞多少層才能作出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。

企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)感知外界環(huán)境變化的敏感度。不幸的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無直接關(guān)系。換言之，扁平化并不一定意味著信息傳遞效率的提高。同時也意味著最高管理者不一定因組織結(jié)構(gòu)的扁平化，而能夠更加透徹地了解所掌控的企業(yè)。

信息傳遞效率除了取決于節(jié)點的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞外，許多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。也就是說，管理者可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的過程是一個給組織瘦身的過程，這個過程意味著應(yīng)該被扁平掉的只是組織中多余的贅肉，如韋爾奇所言：通過對那些不能夠帶來附加價值的管理流程環(huán)節(jié)的革除，實現(xiàn)組織的扁平化。所有的管理層級都必須通過“對創(chuàng)造價值是否有所貢獻”的考驗。但扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。而這種錯誤的認(rèn)識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認(rèn)識，將會危害到企業(yè)如何正確地進行組織結(jié)構(gòu)形式的變革。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現(xiàn)的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結(jié)構(gòu)形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現(xiàn)的“扁平化”，原來由中間管理層承擔(dān)的協(xié)調(diào)管理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更高層管理者來承擔(dān)。這樣對于高層管理者來說，實質(zhì)上就是擴大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥。面對著相同的外部環(huán)境，不同的企業(yè)會有不同的選擇：有的企業(yè)鐘情扁平化管理，而有的企業(yè)甚至?xí)娀鹱炙降膶蛹壗Y(jié)構(gòu)，這里面沒有絕對的先進和后進，只有適合與不適合，即符合組織實際情況的，傳統(tǒng)的方法也是好方法；而脫離組織實際的，越是先進的失敗得可能會越慘。

扁平化變革失敗的原因

哈默等人提出，企業(yè)必須充分認(rèn)識到外部環(huán)境的深刻變化，充分發(fā)揮現(xiàn)代電子計算機和通訊網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對以往的工作流程進行一次徹底的思考和反思。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革中，我們要充分認(rèn)識到以下問題可能導(dǎo)致變革失敗。

缺乏協(xié)調(diào)和合作精神。組織中的變革通常是涉及到全組織的行為，需要各部門一起行動，互相合作，變革才能成功。許多企業(yè)各部門之間的協(xié)作精神往往很差，這對變革是一種巨大的障礙。因此領(lǐng)導(dǎo)親自推動顯得格外重要。因此，組織重構(gòu)可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的一篇論文指出，85％的業(yè)務(wù)流程再造組織都失敗了。因此企業(yè)變革之初必須明確變革的范圍，也就是組織變革準(zhǔn)備涉及多大的范圍，準(zhǔn)備進行幾個階段，每個階段達到什么樣的深度，解決哪些重點問題等，都要心中有數(shù)。同時也必須明確組織變革的目標(biāo)，組織變革的最終目標(biāo)在于使組織與其戰(zhàn)略相適應(yīng)，提高組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使組織充滿活力。

管理者與員工的抵制。在實踐中，組織變革之所以失敗率大于成功率，就在于在變革的過程中面臨一系列組織層面或個人層面的抵制。這些抵制有認(rèn)識上的原因，但更多的是利益原因。任何有意義的變革項目都會產(chǎn)生正負兩種效應(yīng)，有的人可能看不到正面效應(yīng)，卻只看到負面效應(yīng)，這樣就會對變革產(chǎn)生抵制行為。任何一項變革都會帶來一定的不確定性(即風(fēng)險)，如果缺乏深入溝通，組織中的成員就可能出于規(guī)避風(fēng)險的本能而抵制變革。

變革時機不當(dāng)。組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準(zhǔn)備，有時成員思想抵觸較大時，要加強工作、促使條件成熟，切不可武斷行事。有的企業(yè)傾向于在企業(yè)經(jīng)營危難之際進行變革，認(rèn)為這樣能得到更多員工的認(rèn)同，變革會順利、快速得多，但是我認(rèn)為在經(jīng)營狀況良好之時變革組織更為適當(dāng)，這樣組織的承受力以及員工的承受力要大得多。