危機中如何增長

就“危機與增長”這一話題，本刊特別邀請著名管理學(xué)者陳春花教授給予了解讀。陳春花教授認(rèn)為：關(guān)鍵的不是危機是否來臨，關(guān)鍵的是企業(yè)需要創(chuàng)造自己的增長；危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會；成功來源于對于危機和增長的正確認(rèn)識；危機是經(jīng)營條件而非借口；危機中的增長并不是神話；信念是獲得增長的動力之源……

特別說明，本期封面專題內(nèi)容選編自陳春花教授《冬天的作為——金融危機下的企業(yè)如何逆勢增長》(機械工業(yè)出版社即將出版)，《中國企業(yè)的下一個機會——成為價值型企業(yè)》(機械工業(yè)出版社出版)兩書。

陳春花：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾擔(dān)任山東六和集團總裁，先后出任康佳集團、科龍集團、美的家電等公司顧問。

危機與增長

2008年，危機的確又一次來臨，因為迅猛波及全球，人們稱之為“金融海嘯”，這的確是百年不遇的巨大挑戰(zhàn)。無論是市場中企業(yè)的盈利數(shù)字，還是政府政策、人們的消費行為和心態(tài)的變化，的確讓我們感受到了危機來臨，讓大家感到前所未有的緊張。我們無法估計這場危機影響到底有多大，會持續(xù)多久，這可能是經(jīng)濟學(xué)者和預(yù)言家們一展身手的機會，但作為企業(yè)必須面對危機的到來。

面對一波接一波的寒潮，對已習(xí)慣于在暖春中生存的國內(nèi)企業(yè)而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。冬天來臨，必然對企業(yè)的管理機制、對企業(yè)的經(jīng)營模式、對企業(yè)的文化產(chǎn)生重大的影響；冬天來臨，迫使著中國企業(yè)回歸理性，去思考一些最基本、本質(zhì)的東西。在這樣危機的環(huán)境中，我們以往所熟悉的借助于市場增長來獲得增長的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，如果我們不能自己創(chuàng)造增長，那么也許危機就成為沒頂之災(zāi)，我們再也沒有存活和增長的機會。所以關(guān)鍵的不是危機是否來臨，關(guān)鍵的是企業(yè)需要創(chuàng)造自己的增長。

前美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪說，“危機”在中文中由兩個字構(gòu)成，一個是危險，一個是機會。事實上，面對危機企業(yè)可以有完全不同的選擇，在一個企業(yè)發(fā)展的歷程里面，幾乎每一個企業(yè)都會遇到各種各樣的危機。但危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。

1978年，第二次石油危機爆發(fā)，由于時間長且波及范圍廣，引發(fā)汽車業(yè)蕭條，福特汽車和克萊斯勒公司輪番創(chuàng)造虧損紀(jì)錄。在高油價下，以生產(chǎn)小型車為主的日系品牌開始受到追捧，日本汽車于1980年首次擊敗美國成為世界第一。1997年亞洲金融風(fēng)暴，三星一躍成為世界電子品牌。三星集團的崛起如此令人印象深刻，現(xiàn)在，就連日本的財經(jīng)媒體也贊譽有加：“三星是韓國主要企業(yè)集團中，惟一渡過金融危機的幸存者。”

沒有人可以脫離市場環(huán)境來談?wù)摻?jīng)營，但是，我們需要更認(rèn)真思考，在環(huán)境無法調(diào)整的時候，是什么力量在發(fā)揮作用，使得在經(jīng)濟大蕭條的時候也有優(yōu)勝者。我們可以看到，環(huán)境不斷在變，但是如果企業(yè)可以針對變化，迅速調(diào)整就有機會戰(zhàn)勝危機，甚至成為行業(yè)領(lǐng)先者。總結(jié)日本汽車、三星等企業(yè)在危機中成長的經(jīng)驗，我們可以得出這樣一個結(jié)論：成功來源于對于危機和增長的正確認(rèn)識。這種認(rèn)知包含四個具有決定意義的關(guān)鍵點：危機是經(jīng)營條件而非借口、危機并不都是有害的、危機中的增長并不是神話、危機中信念是獲得增長的動力之源。

當(dāng)危機成為經(jīng)營環(huán)境的時候，危機已經(jīng)是經(jīng)營的條件而非約束條件，當(dāng)危機成為基本條件的時候，危機就是環(huán)境，而對于環(huán)境我們只能面對；當(dāng)市場環(huán)境很好的時候，企業(yè)對自身的要求普遍放松，也會很浮躁，而危機來臨，企業(yè)就必須認(rèn)真探討解決市場風(fēng)險，思考如何回歸顧客價值，所以危機并不都是有害的，危機可以引發(fā)的自身的轉(zhuǎn)變；已經(jīng)有太多的企業(yè)用實際的業(yè)績證明，如果增長是從內(nèi)心激發(fā)出來的，它就不受危機的影響，不受環(huán)境的制約；企業(yè)要有熬過去的信念，要有活下去的信念，要充滿希望，信心是最重要的。

危機和增長也許是一對孿生的兄弟，危機讓市場具有了變化，而變化正是增長的機遇。這些認(rèn)知對任何規(guī)模的企業(yè)，任何行業(yè)的企業(yè)來說，都具有可借鑒的意義，無論企業(yè)是否有條件，是否有能力，無論企業(yè)是期望成為行業(yè)的領(lǐng)袖，還是選擇做一個“隱形冠軍”，甚至還處在初創(chuàng)企業(yè)的階段。

只有認(rèn)同這些關(guān)鍵點，我們才具有了直面危機并獲得成功的前提條件。危機就其本質(zhì)而言，是不可提前做好準(zhǔn)備的。如何處理危機根植于企業(yè)的價值體系中，根植于我們的價值判斷中，成為價值型企業(yè)并秉承保守的財務(wù)理念，是企業(yè)應(yīng)對危機的根本與基礎(chǔ)。

責(zé)編/郭星E－mail/zybbb@vip.163.com

危機只是經(jīng)營條件而非借口

當(dāng)危機成為環(huán)境的時候，危機已經(jīng)是經(jīng)營的條件而非制約因素。

“唯一”的三星

李健熙從1995年開始，經(jīng)常察覺到危機感，并說他有不祥的預(yù)感，“在2000年來臨之前，似乎會發(fā)生什么事。”在圣地亞哥商談集團迎接21世紀(jì)的策略會議中，李健熙提到當(dāng)時很少聽到的“泡沫”一詞。當(dāng)時李健熙指出：“我們要徹底分析并加以檢討，近年來因經(jīng)濟景氣，而出現(xiàn)在投資、經(jīng)費等經(jīng)營上的泡沫化現(xiàn)象，以及在干部價值觀、工作倫理觀上的泡沫化現(xiàn)象?！崩罱∥跆峒啊芭菽保且X日元高漲和半導(dǎo)體市場繁榮的錯覺現(xiàn)象。同時，他也根據(jù)以往所分析的結(jié)果說明目前的現(xiàn)況：“現(xiàn)在我們至少浮在地面10公分以上，我們要盡早著地?！币驗槔罱∥鯊娏业牟话驳囊庾R，使得他下決心開始調(diào)整三星的組織結(jié)構(gòu)，他知道，唯有讓企業(yè)首先在危機的環(huán)境中調(diào)整，才會有出路。

1993年到1995年是韓國整體經(jīng)濟表現(xiàn)最佳的時候，但是在邁入1996年時，韓元升值，出口業(yè)也開始走下坡路，三星旗下的企業(yè)中，除了半導(dǎo)體企業(yè)之外，其他企業(yè)都開始出現(xiàn)走下坡路的現(xiàn)象。

李健熙擔(dān)心的事情發(fā)生了，韓國因受到前所未有的金融危機風(fēng)暴打擊，使國家經(jīng)濟面臨破產(chǎn)的危機。進入金融危機1個多月后，也就是1997年12月，高盛投資集團總裁約翰·科贊等一行人，連續(xù)好幾天出現(xiàn)在三星迎賓館的承志園里，因為李健熙委托科贊等人研議三星公司結(jié)構(gòu)改革的具體方案，對三星公司進行徹底的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

和科贊總裁會談時，李健熙整理出了幾項重點：“除了三星電子與其相關(guān)幾個核心關(guān)系企業(yè)，以及三星生命保險以外，其他公司都可以關(guān)閉?！甭牭竭@句話的科贊總裁很驚訝地說：“我們的權(quán)限有多大?”想再次確定李健熙的想法。李健熙非常果斷地說：“請分析我們各公司的資產(chǎn)價值以定下價格，并幫我們找到買主處理掉，我全權(quán)委托貴公司處理?！蔽C一來，三星便自動自發(fā)地開始進行結(jié)構(gòu)上的改革。當(dāng)時對于整個經(jīng)營來講，三星所有的問題都已經(jīng)浮到水面上來了。最大有兩個問題，首先是要裁減30％以上的人力，第二個是為了確保公司現(xiàn)金的流動性，即使是對于有價值的資產(chǎn)

也不得不拍賣。

選擇放棄自己的事業(yè)或是變賣不動產(chǎn)，相對而言，反而是件簡單的事，因為對于以“做一輩子的公司”為號召的三星而言，裁減人員是最棘手的事。光是三星電子就有3萬人要離開公司，但是在透過派往分社以及外駐等方式，吸收了最大限度的人員后，再包括一些榮譽退職的人，當(dāng)年裁減的人員縮減至最低限度的1.2萬人。

亞洲金融危機風(fēng)暴發(fā)生在1997年的11月，在它發(fā)生之后一個月也就是12月的時候，韓幣對美元的匯率由850韓元對1美元下跌到1500韓元對1美元，韓幣迅速貶值。三星當(dāng)時詳盡的對公司的財務(wù)報表進行了分析，得出的結(jié)論是，這個公司已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。

在這種情況下，三星從1998年開始制定結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃。三星的結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分成兩個階段來看，第一個階段是克服這種危機，怎么樣讓一個已經(jīng)倒閉的公司活過來；第二個階段是，如何確保公司的競爭力。這個結(jié)構(gòu)調(diào)整起大概是一年半的時間。從亞洲金融危機爆發(fā)那時候開始到收到效果算，大概是過了兩年的時間。在這兩年當(dāng)中，三星把公司既有的這些泡沫完全去除掉了。

從1999年結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，整個三星運營的基本想法和觀念有了非常大的改變。三星在當(dāng)時對公司的體制進行了三個大的調(diào)整，首先是徹底以市場為中心的運營；第二個是提升整個公司決策的速度；第三個是及時的推出市場所需的產(chǎn)品和技術(shù)。1997年，三星公司凈虧損3.4億美元，2007年，三星公司的凈利94億美元。營銷額也從1997年的158億美元到2007年的1200億美元，成長了7.5倍，負(fù)債比現(xiàn)在是0。

把危機作為經(jīng)營條件

由三星的行動，我們可以知道，當(dāng)一個大型公司遇到危機的時候，需要迅速的做出反應(yīng)，要以最快的速度、盡早的把這些已經(jīng)看到的問題解決。

美國第三屆總統(tǒng)托馬斯·杰斐遜(Thomas Jefferson)說過：“我是絕對相信運氣這回事的。并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運氣就越好?！比且彩侨绱?，透過努力的工作，獲得了好運氣。三星之所以是韓國唯一一個在亞洲金融危機中發(fā)展的企業(yè)，就是因為他們把危機作為經(jīng)營環(huán)境而做了充分的準(zhǔn)備，所以成功的企業(yè)總是把危機作為經(jīng)營條件而非制約因素，他們總是讓自己的企業(yè)可以處在危機環(huán)境中找到解決問題的方案。

在技術(shù)蓬勃興起的世界里，在我們稱之為“知識經(jīng)濟”的信息革命中，管理層越來越多的會面臨巨大的考驗，也將面對更加復(fù)雜的情形。很多時候，變化的劇烈程度和復(fù)雜性交織在一起，導(dǎo)致了我們已經(jīng)無法預(yù)測將會面對什么變化，這就要求管理者能夠更謹(jǐn)慎地理解環(huán)境并做好應(yīng)對變化的準(zhǔn)備。

今天組織所面對的是不確定的商業(yè)世界，需要我們有混沌的思維方式?；煦缋碚撛诮裉斐蔀閷芾懋a(chǎn)生最重要影響的理論之一，因為借助于混沌理論我們可以理解以往無法理解的現(xiàn)象，可以找到組織管理的全新方式。我們先來看看混沌理論的一些基本概念：

第一，穩(wěn)定均衡。在這種狀態(tài)下，各組成要素總是處于或者能夠迅速回到平衡狀態(tài)。比如當(dāng)一家企業(yè)推出新的產(chǎn)品的時候，另外一家競爭對手企業(yè)就會發(fā)動全面的促銷活動，因此在總體上，我們看到主要的競爭者的市場份額不會發(fā)生太大的變化。目前的中國家電格局正是這樣一個穩(wěn)定均衡的狀態(tài)，雖然存在著不斷的競爭，不斷的創(chuàng)新，格局仍然是穩(wěn)定的均衡。

第二，有限度動蕩(或混沌)。這是一種有序和無序混合的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，有許多無法預(yù)測的事情和變化，但是一個系統(tǒng)行為的基本模式是可以確定的。比如，在過去的幾年間，中國的股市就是處于混沌狀態(tài)，遭遇了很多無法預(yù)測的沖擊，如上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的變化、國家政策的調(diào)整、股民心態(tài)的變化以及雄心勃勃的新競爭者等等，這些變化使許多預(yù)測都步入歧途，但是大致的趨勢依然能夠被那些行動更快的公司所掌握和利用。

第三，爆破性動蕩。這種狀態(tài)沒有任何程序和模式。比如今天我們需要面對的金融海嘯就可以看做這種狀態(tài)的例子。

我們的問題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運行，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動蕩或者混沌狀態(tài)中，所有的企業(yè)一下子突然發(fā)現(xiàn)自己無法得到任何幫助，并且競爭的形勢越來越激烈，所有企業(yè)都要面對混沌的商業(yè)世界，因此也都需要調(diào)整自己的思維方式——混沌狀態(tài)的思維方式。

穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程看作一種平穩(wěn)的趨勢，管理者需要保持穩(wěn)定，解決問題，按章行事。如果從基本的管理現(xiàn)狀來看，這些要求沒有什么錯誤，這也是管理者產(chǎn)生效率的根本來源。但是當(dāng)環(huán)境處在混沌狀態(tài)的時候，混沌狀態(tài)的思維方式把發(fā)展過程看做“一種半穩(wěn)定的臨時狀態(tài)”跳躍到下一個“半穩(wěn)定的臨時狀態(tài)”。所以在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時斷時續(xù)的，不是平穩(wěn)連貫的。

我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更趨同于實際的市場情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會，管理者此時需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速的上升到新的變化空間，在時斷時續(xù)的發(fā)展中，能夠因應(yīng)到持續(xù)的階段而避開停頓的階段，這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識到：管理上的每一個舉動或者疏忽所造成的后果很可能是錯過了持續(xù)發(fā)展的階段，所以，組織內(nèi)部需要不斷的打破平衡，如果能夠有效利用混沌，就能夠成長為具有強勁競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者，而李健熙帶領(lǐng)的三星正是這樣在亞洲金融危機的情況下成長起來。

責(zé)編/郭星E－mail/zybbb@vip.163.com

危機并不都是有害的

順勢而為，利用危機，反而有利于我們的成長。

環(huán)境對于任何人來說，都是雙刃劍，在很多人認(rèn)為是不好的因素，可能在另外一些人看來是好的因素，雖然從客觀的角度來說，大部分危機的確是危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新界定。對于可以利用這個格局的企業(yè)而言，危機自然不是有害的。經(jīng)濟危機可能對Google來說并不都是壞事，Google或有“因禍得?！钡臅r候。

Google“因禍得?！?/p>

根據(jù)行業(yè)機構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)廣告局(InternetAdvertising BureauIAB)月初公布的數(shù)據(jù)，今年一季度和二季度在線廣告開支都有所下降，這是自2003年來首次出現(xiàn)的連續(xù)兩個季度下降。但是搜索廣告卻發(fā)展勢頭良好。2008上半年，付費搜索廣告所占在線廣告的比重為44％，比2007年同期增長了3％。

Sterlina MarketResearch公司搜索市場分析師Greg Ster－ling指出，那些轉(zhuǎn)投向搜索廣告的廣告主一部分是那些手頭開始有點拮據(jù)的公司，他們希望能借助搜索廣告取得更

可觀測、更可靠的廣告效果。

顯示廣告是以某個時間段的廣告顯示來付費，而搜索廣告則在點擊的時候才付費。Sterling表示，這個區(qū)別將使得人們形成這樣一個觀念：搜索廣告比顯示廣告更來得實惠。Sterling指出，隨著經(jīng)濟進一步惡化，廣告開支進一步減少，開始精打細(xì)算的廣告主們將繼續(xù)涌向搜索廣告市場。而Google在搜索市場約占71％的份額。

Sterling指出，雅虎、AOL和微軟在其他形式在線廣告的投入比重都較大，這樣他們受到的影響將更大。“如果Google也像在搜索廣告那樣投入平面顯示廣告的話，那同樣也會深受影響，但具有諷刺意義的是，Google的廣告業(yè)務(wù)并不多樣化，所以它反而能夠從其一直主導(dǎo)的搜索業(yè)務(wù)中受益?！?/p>

eMarketer分析師DaridHallerman指出，無可否認(rèn)的是，向搜索廣告轉(zhuǎn)移的趨勢不是在危機時期下才有的，但以前的速度比較緩慢，而今年在經(jīng)濟危機的影響下，速度有所加快。根據(jù)IAB的數(shù)據(jù)，2007年增速為一個百分點，而2008年卻是三個百分點。Hallerman指出，隨著經(jīng)濟衰退時間經(jīng)久，這種轉(zhuǎn)變會進一步加快。

經(jīng)濟衰退不僅制約了Google主要對手的發(fā)展，而且還在一定程度上扼殺了那些潛在對手的發(fā)展。維基搜索是Google的潛在對手之一，但現(xiàn)在明顯感到日子艱辛：其母公司維基社區(qū)本周宣布將裁員10％。更進一步說，經(jīng)濟危機幾乎讓那些小型創(chuàng)業(yè)公司的IPO上市之路變得遙遙無期，而且現(xiàn)在風(fēng)險投資家們對那些年輕的“Google殺手”型的創(chuàng)業(yè)公司也反應(yīng)冷淡。

在這種情況下，對那些創(chuàng)業(yè)公司來說最好的選擇可能是被收購，比如被Google收購。Gartner分析師Andrew Frank表示說，“一些具有創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司如果能有所突破的話勢必對搜索市場產(chǎn)生一定影響，但現(xiàn)在看來，最理想的選擇是被收購。疲軟經(jīng)濟已經(jīng)減少了投機市場的資金，而如果能和Google那樣的公司達成現(xiàn)金交易將是更現(xiàn)實的選擇。”

這樣看來危機對于Google而言是一個好的機會。Google擁有清晰、明確的企業(yè)使命，那就是“整合全球信息，服務(wù)所有用戶”。企業(yè)活動遵循用戶優(yōu)先的準(zhǔn)則，在企業(yè)里面“用戶”一詞多了一層涵義，即Google的員工也是因特網(wǎng)的用戶，Google的工程師們在研發(fā)產(chǎn)品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產(chǎn)品，這樣就做到大多數(shù)產(chǎn)品的研發(fā)過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤；因此，Google在用戶滿意度的調(diào)查中，更容易得到較高的認(rèn)同度。也正是這樣，Google成功地改變了我們的生活，通過Google我們知道如何查詢信息、如何學(xué)習(xí)、如何尋找靈感等等。

順勢而為，利用危機

從市場的層面看，危機會讓一些企業(yè)獲得新的機會，而從政府的層面上來說，危機會促使政府尋找到發(fā)揮自身作用的機會。這不完全算是危機的好處，但是也可以從另外一個角度說明，危機也可以間接的帶來好處。

1933年，新就任美國總統(tǒng)的羅斯福也在思索如何擺脫大蕭條。羅斯福認(rèn)為，一個政府“如果對老者和病人不能照顧，不能為壯者提供工作，不能把年輕人注入工業(yè)體系之中，聽任無保障的陰影籠罩每個家庭，那就不是一個能夠存在下去，或是應(yīng)該存在下去的政府”，社會保險應(yīng)該負(fù)責(zé)“從搖籃到墳?zāi)埂闭麄€一生。羅斯福一改美國政府施政傳統(tǒng)，采取了英國經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯的觀點，推行政府干預(yù)經(jīng)濟的系列政策，史稱“羅斯福新政”。

為了讓全美國1700多萬人不再依靠親屬和政府救濟，1933年5月，國會通過聯(lián)邦緊急救濟法，成立聯(lián)邦緊急救濟署，將各種救濟款物迅速撥往各州。第二年，又把單純救濟改為“以工代賑”，給失業(yè)者提供從事公共事業(yè)的就業(yè)崗位。1935年后，羅斯福通過社會保險法案、全國勞工關(guān)系法案、公用事業(yè)法案、公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法等立法，創(chuàng)立失業(yè)保險、老年保險、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、按收入和資產(chǎn)的多寡而征收的累進稅，保障工薪族的經(jīng)濟安全。

羅斯福新政很快將美國帶出大蕭條的泥沼。從1935年開始，美國幾乎所有的經(jīng)濟指標(biāo)都穩(wěn)步回升，國民生產(chǎn)總值從1933年的742億美元又增NE 1939年的2049億美元，失業(yè)人數(shù)從1700萬下降至800萬。而羅斯福本人，也成為美國歷史上，迄今為止，唯一連任4屆的總統(tǒng)。

當(dāng)然，這樣來理解危機的好處，也許會有些困難，但是如果可以順勢而為，利用危機，此時的危機的確不是有害的，反而是有利于我們成長的。對于那些可以理解危機的特別意義，并能韌性利用危機的人來說，危機是朋友。我們所需要做的就是永遠關(guān)注到危機所在，因為正是危險創(chuàng)造了機會。即使危機對你而言可能帶來極大的挑戰(zhàn)甚至是傷害，但是，毋庸置疑的是，某種程度的危機是必然要發(fā)生的。任何行業(yè)，任何企業(yè)，任何人，總會遭遇到危機，第一個發(fā)現(xiàn)危機的人，也就有機會創(chuàng)造出屬于自己的增長，并因此具有了一個全新的市場。也許今天是Google，昨天是羅斯福，而接著下來那一個是你，每一個危機中增長的故事，都緣于危機的把握和利用，都是順勢而為創(chuàng)造奇跡的，從這個意義上講，危機對于他們不都是有害的。

危機中的增長不是神話

環(huán)境是一定要變的，領(lǐng)導(dǎo)者需關(guān)注的是，在變化的環(huán)境中，驅(qū)動增長的因素是什么。

能否增長，在一些保持增長企業(yè)看來是一個常識性的話題，因為在他們的認(rèn)識中，增長是一個首要的選擇；但是對于另外一些企業(yè)來說，增長卻是一個困難的話題，因為他們經(jīng)常會認(rèn)為不可控的因素會產(chǎn)生影響，會把問題歸咎于幾乎所有的事情：宏觀經(jīng)濟、金融危機、原材料變化，甚至行業(yè)調(diào)整以及競爭者的變化等等。也有一部分企業(yè)歸咎于他們處在一個傳統(tǒng)的行業(yè)，成熟的行業(yè)，已經(jīng)沒有增長的空間，甚至有人直接認(rèn)為自己就是處在蕭條行業(yè)。

拉姆·查蘭(Ram Charan)就明確地告誡我們“世界上根本不存在成熟行業(yè)這回事”。他要求我們把思想里關(guān)于成熟行業(yè)的念頭永遠摒棄掉，在他看來“在任何行業(yè)中任何規(guī)模的公司——無論處在所處的行業(yè)有多么“成熟”——都能增長，只要公司的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會讓自己的視野超越對行業(yè)何市場的傳統(tǒng)定義。”我非常認(rèn)同他的觀點。

可口可樂的“市場份額觀”

20世紀(jì)80年代初期，羅伯特·郭思達(Roberto Goizueta)接手可口可樂公司，那個時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。同行們?yōu)榱司S護自己的市場份額，為了多爭奪10％的市場占有率，展開不惜一切代價的爭奪，百事可樂展開的攻勢，讓很多證券分析師們認(rèn)為

可口可樂沒有希望了。

但是羅伯特·郭思達并不這樣認(rèn)為，他問自己的資深經(jīng)理們一個問題：“在人們的肚子里”可口可樂的市場份額是多少呢?不是可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是在全球軟飲料市場占有的份額，而是世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占有的份額。經(jīng)理們突然明白，如果放在“人們肚子里”來看，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

正是羅伯特·郭思達的引導(dǎo)，可口可樂進入了一個極其巨大的市場空間，公司的對手不再是百事可樂，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個無法想象的巨大的空間，從這一刻起可口可樂從一個時刻感受到威脅的成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€最大市場價值的創(chuàng)造者，這就是可口可樂變革新紀(jì)元的開始。增長的機遇總是存在

增長不應(yīng)該這樣困難，如果你可以像羅伯特·郭思達一樣思考和行動，如果沒有深入地了解環(huán)境和市場，如果固守我們自己狹隘的認(rèn)識，固守我們自己已有的份額和對于市場的理解，固守我們自己認(rèn)為的核心能力和競爭優(yōu)勢，固守自己的成功和經(jīng)驗，我們一定會錯失良機，也就無法獲得增長。

對于增長的確信，讓我不斷感受到增長的確存在在任何時期和任何行業(yè)，我再一次引用科爾尼的研究成果，我們看到，事實上從全世界范圍內(nèi)來看，在任何行業(yè)即使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價值增長。

在這個研究成果里面，可以清晰地告訴我們不管在什么行業(yè)，什么時代，總是有企業(yè)做的比同行要好，總是有企業(yè)可以保持自己的增長而獲得超越同行的地位和價值。所以關(guān)鍵的不是進入什么行業(yè)，處在什么行業(yè)，處于什么樣的環(huán)境，而是企業(yè)自身能否找到自己的價值增長模式。雖然這些數(shù)據(jù)是比較舊，但是我只是給大家一個角度來看，分布在不同行業(yè)的25000家企業(yè)的連續(xù)數(shù)據(jù)，讓我們可以窺見優(yōu)秀企業(yè)總是能夠超越行業(yè)平均發(fā)展水平，任何行業(yè)都有企業(yè)能夠達到優(yōu)秀，這正是我所要表達和關(guān)注的。

我們?nèi)绻^續(xù)深究下去，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是基于對增長明確的需求，他們不斷的關(guān)注以下幾個問題，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，使得領(lǐng)導(dǎo)者自身必須面對這樣的問題：第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業(yè)必須找到和回答什么是增長的驅(qū)動因素?第二，因為全球競爭的開始，企業(yè)必須清晰的知道在哪里競爭和如何競爭?第三，因為產(chǎn)業(yè)合并的不斷加劇和成為普遍，企業(yè)必須知道自己需要推出那一項業(yè)務(wù)?第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業(yè)必須做出明確應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會上?第五，因為新的技術(shù)不斷的涌現(xiàn)，企業(yè)需要回答怎樣使增長持續(xù)下去的問題?

這五個問題的回答，正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者解決價值增長來源的關(guān)鍵點，對于這些問題的關(guān)注，讓企業(yè)能夠集中在價值的來源上，或者我們可以這樣理解，對于增長驅(qū)動的關(guān)注，對于競爭區(qū)域和方法的關(guān)注，對于業(yè)務(wù)選擇做出判斷有所為有所不為，對于重點發(fā)展機會的關(guān)注，對于增長持續(xù)要素關(guān)注，可以使企業(yè)能夠不斷的回歸到增長驅(qū)動因素上，不至于浪費資源，有效地讓企業(yè)的所有努力都沿著企業(yè)價值增長的方向。

更重要的是，這五個問題的回答都沒有倚賴于環(huán)境的要素，而是不斷尋找可以帶來增長的要素是什么?所有的問題都集中在企業(yè)自己的能力上，就算是預(yù)估到環(huán)境的變化，但是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的并不是環(huán)境的變化，在他們看來環(huán)境是一定要變的，他們關(guān)心的是在變化的環(huán)境中，可以驅(qū)動增長的因素是什么。

應(yīng)該說增長的機遇并不稀缺，事實上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長的機遇都有可能存在，只要領(lǐng)導(dǎo)者自己能夠自發(fā)這樣的信念。1990年年初，美國大型企業(yè)集團通用電氣正在抵御美國經(jīng)濟衰退的影響。首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)所采取的重新刺激公司增長的措施，揭示全世界最優(yōu)秀首席執(zhí)行官們所告訴我們的是千真萬確的——增長是首要的追求。

危機中信念是獲得增長的動力之源

所有的證據(jù)強烈的顯示，所有危機和挫折都是推動社會進步的動力。

沒有條件創(chuàng)造條件也要上

當(dāng)我確定為危機中的企業(yè)寫點什么的時候，我腦海里第一個印象是鐵人王進喜和大慶，對于我來說，正是鐵人鋼鐵般的意志和信念，才讓中國甩掉了“貧油”的帽子。

外國人曾經(jīng)給中國扣上“貧油”的帽子。新中國成立后，雖然李四光等地質(zhì)學(xué)家從理論上認(rèn)定中國有較多的石油資源，但在物質(zhì)條件極差的情況下要進行鉆探和開采仍是難而又難。20世紀(jì)50年代前期美國石油年產(chǎn)量達3億噸，中國的石油年產(chǎn)量不過100萬噸。身為石油工人，王進喜等英雄的中國工人，正是在這種為國爭氣的背景下，投入了如同軍事戰(zhàn)斗一般的石油大會戰(zhàn)中。

在玉門油田的一段時期，很多鉆機因為沒有鉆頭而停鉆。當(dāng)時還沒有國產(chǎn)鉆頭，靠進口來不及，王進喜便組織青年突擊隊從廢料堆里找到許多舊鉆頭，架起大鍋煮去油污和泥沙，擦去銹，修修配配，拼裝成可用的鉆頭，用了半年打了5口井，給國家節(jié)省了開支，又不耽誤生產(chǎn)，經(jīng)驗在全油田推廣。

王進喜剛到大慶時，腳下荒原一片，朔風(fēng)呼嘯，滴水成冰，吃的是苞米面炒面，住的是四壁漏風(fēng)的馬棚。沒有公路，吊車、拖拉機不足，設(shè)備在火車上卸不下來。他當(dāng)時說，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上!他帶領(lǐng)全隊30多個人用繩子拉，撬杠撬，木塊墊，將60多噸重的鉆機一寸一寸地運到井場。打井需要水，可當(dāng)時沒有水管線，沒有水罐車，為了搶時間他決定用臉盆端。有人說這是“瞎胡鬧”，沒見過哪個國家端水打井。他說：“有，就在中國?！彼硎?，就是尿尿也要讓機器動起來。硬是用臉盆端來了幾十噸水開了鉆。他與工人們?nèi)找箠^戰(zhàn)在井場上，餓了就啃幾口凍窩頭，困了就躺在鉆桿上睡一覺，他率領(lǐng)的1205鉆井隊被譽為“硬骨頭鉆井隊”。

就是憑著“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的堅定的信念，王進喜率領(lǐng)的1205鉆井隊在1953年到1959年7年間，共完成鉆井進尺71000米，等于舊中國1907年到1949年共42年鉆井進尺的總和。

從1960年6月1日大慶運出第一批原油，到3年之后大慶油田會戰(zhàn)結(jié)束，中國石油結(jié)束了用“洋油”的時代，實現(xiàn)基本自給。雖然我們所面對的環(huán)境也許不是用艱苦來描述，而是用復(fù)雜來描述，特別是需要面對經(jīng)濟衰退的可能的時候，但是和當(dāng)時的艱苦的環(huán)境一樣，堅定增長的信念成為關(guān)鍵。

增長更是一種信念

從20世紀(jì)初開始，市場和經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是工業(yè)化的進程，推動了整個市場的進步和迅猛的發(fā)展，這個時期很多企業(yè)家不斷的擴張，并獲得非凡的成功，希爾頓就是其中的一個。但是正當(dāng)大家以為經(jīng)濟

會持續(xù)繁榮的時候，金融危機卻爆發(fā)了，人們沒有任何的準(zhǔn)備，因此很快一些企業(yè)陷入困境，無法調(diào)整過來，但是也有一些企業(yè)想盡辦法堅持，他們用自己獨特的方式證明了，保持增長依然是可行的。希爾頓的例子尤其可以證明這一點，即保持增長不僅僅是一個目標(biāo)，它更是一種理念，一種韌性和毅力，在這種理念和方法的指導(dǎo)下，公司所有人一起努力，積極持續(xù)地促進公司的成長。

1929年秋的一天，希爾頓宣布在埃爾帕索城中心建造一家耗資175萬美元的希爾頓大飯店。雄心勃勃的希爾頓怎么也沒想到，它正面臨著一場空前的大災(zāi)難。19天后，紐約股票市場全面崩潰。全美爆發(fā)了有史以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機。很快美國東部經(jīng)濟陷入癱瘓狀態(tài)，一些人紛紛跳樓自殺。經(jīng)濟大恐慌像瘟疫一般向南部襲來，正處于事業(yè)巔峰的希爾頓感到自己正墜向深淵。

盡管如此，埃爾帕索的希爾頓大飯店還是在1930年11月5日建立起來。這在當(dāng)時簡直是一個奇跡!大飯店揭幕那天，觀眾比旅館一年的居住人數(shù)還多。當(dāng)人們看到華麗的套房、直達云霄的19層大廈和300多間以印第安人和西班牙人以及拓荒者的傳統(tǒng)風(fēng)格布置起來的房問時，無不驚訝，嘆為觀止。

但是在那樣的蕭條年代，溫飽都沒有，又有誰來住這樣豪華的飯店呢?在加上維持飯店的各種基本設(shè)施費用，希爾頓被迫賣掉了幾個連鎖店，但還是無法應(yīng)付一天天堆積起來的債務(wù)。他已經(jīng)到了走投無路的地步。母親告訴他，“現(xiàn)在有人跳樓，有人沉淪下去，也有人向上帝禱告。孩子，你千萬別泄氣，一切都會過去的?！?/p>

母親讓希爾頓有了力量。當(dāng)律師私下與他商量，要他宣告破產(chǎn)時，他堅決拒絕。他又開始四處奔波，從一個城市跑到另一個城市，能借的錢都借了，運氣仍然不佳。1931年成為他一生中最悲慘的一年。后來他曾這樣描述：“也許高山搖搖欲墜，但我依然滿懷希望，因為這是美國，我不愿放棄自己的夢想?！毕栴D迫不得已，只得拿幾家希爾頓飯店作為抵押，以獲得貸款。至此，希爾頓幾乎空無一物。

1932年年底，美國的經(jīng)濟仍沒有起色，希爾頓重新回到起點，一籌莫展。不過在他心中，又有一個努力的方向，他認(rèn)為雖只是一線希望，卻值得一試。他回到埃爾帕索的希爾頓大飯店，準(zhǔn)備以此為新的起點。之后幾個月的生活就像一場夢魘。他跑遍德州，希望籌到30萬美元以使家業(yè)起死回生。

就在他瀕臨絕望的時刻，奇跡發(fā)生了。7位仍然對希爾頓充滿信心的親友各自掏出了5000美元，其中6位是親自把支票送來給他的。有一張支票上簽的名字是“瑪麗·希爾頓”—那是他的母親!要知道，在1933年秋天的美國，5000美元絕不是一個小數(shù)字。

之后，希爾頓借到5.5萬美元。他孤注一擲，投資石油。他清楚，如果成功，數(shù)字將翻番；如果失敗，將再次一無所有。希爾頓把僅剩的8角8分錢裝進口袋，在借據(jù)上簽了字。上帝沒有辜負(fù)他，在往后的3年中，正是這個油礦為他付清了所有的欠款。

由于希爾頓具有頑強的意志和堅強的信心，他艱難地維持了下來。熬過20世紀(jì)30年代的大蕭條，當(dāng)羅斯?？偨y(tǒng)的“全國復(fù)興法案”頒布之后，希爾頓開始感到腳跟已經(jīng)站穩(wěn)，可以再跨前一步，去繼續(xù)嘗試實現(xiàn)自己的美夢了。

1936年。希爾頓擁有的旅館又恢復(fù)到了八家。在幾次成功的收購后，希爾頓并沒有滿足，因為他想要得到的是世界上最大的飯店——芝加哥的史蒂文斯大飯店，為此，他一直暗中關(guān)注著它的動向，1945年，機會來了，希爾頓與史蒂文斯飯店老板經(jīng)過三次討價還價，終于以150萬美元買下了這家飯店。

這是一個令人多次轉(zhuǎn)述的故事，只要想到堅持和韌性，就會想到希爾頓的故事。在保持增長的模式中，企業(yè)依然需要對資源做重新的組合和投放選擇，需要重新調(diào)整和配置，但是，它最重要的一個選擇是把增長擺放在最重要的位置，在重中之重的位置上，所有的努力和資源的分配，都是最終實現(xiàn)增長的目標(biāo)。

跨越障礙，實現(xiàn)增長的動力

我們再看看美國，20世紀(jì)70年代和80年代，許多企業(yè)在削減成本和規(guī)模中受到重創(chuàng)，關(guān)于如何增長的知識，以及了解這些知識的愿望，也逐漸消失了。這一時期是工業(yè)時代的一段非常特殊的時期，因為在20世紀(jì)70年代之前，工業(yè)增長被認(rèn)為是自然而然的事情，它會提高生活水平而且會永遠持續(xù)下去。正因為幾十年來人們都認(rèn)為這種增長是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，反映工業(yè)增長本質(zhì)和機制的理論直到第二次世界大戰(zhàn)后的重建過程中才剛剛開始出現(xiàn)。所以到了20世紀(jì)80年代的時候，人們突然發(fā)現(xiàn)增長并不是自然而然的事情，相反增長反而成為“一種危機”。

大家都知道著名的“羅馬俱樂部”這個提出過馬爾薩斯人口論的半官方機構(gòu)，它所提出來的“增長的極限”的觀點，影響了整個世界。人們開始認(rèn)為增長是不可能的事情，即便是能夠擁有增長，人們也認(rèn)為不能再追求增長，因為增長會帶來停滯和浪費，會讓資源耗盡，生存環(huán)境受到威脅。

在20世紀(jì)70年代的背景下，羅馬俱樂部的某些預(yù)言應(yīng)驗。但是，時代有了自己的變化，人們開始利用新技術(shù)來解決資源消耗的問題，利用知識經(jīng)濟和信息技術(shù)解決環(huán)境保護的問題，借助于網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新，讓人們可以獲得新的增長方式。因特網(wǎng)、移動通信、人類基因復(fù)制、太空漫步等等都是羅馬俱樂部所不熟悉的，但是正是這些突破性的技術(shù)，改變了經(jīng)濟增長的模式，讓增長具有了可持續(xù)的能力，與160年前英國經(jīng)濟學(xué)家托馬斯·馬爾薩斯(ThomasMalthus)所處的時代相比，人們通過人類發(fā)明創(chuàng)造、克服障礙的能力，不斷實現(xiàn)增長的可能，而推動人們跨越各種障礙實現(xiàn)增長的動力，就是增長的信念。

人類遭遇過非常多的危機和困難，經(jīng)歷過挫折和失敗，但是，所有的證據(jù)強烈的顯示，

在人類的長河中，所有危機和挫折都是推動社會進步的動力，我們的今天和以往任何一個時期一樣，正處在一個與以往相似的非凡的時代，經(jīng)濟的狀況和技術(shù)的力量深遠的改變了過去的世界，當(dāng)然，以往任何的工業(yè)革命中沒有任何一次能擺脫危機的影響，不過它們都創(chuàng)造了我們不曾夢想到的前所未有的機遇：蒸汽機對于18世紀(jì)的影響，電力革命對于19世紀(jì)的影響，計算機技術(shù)對于20世紀(jì)的影響，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對于21世紀(jì)的影響，我們幾乎無法用筆墨來形容，人類因此而進入的增長旺盛期。

每一個時代的增長都有著某些共同的特征：它們都是在危機中，創(chuàng)造出新的行業(yè)并摧毀某些舊的東西，都會促進全球經(jīng)濟的增長。危機給那些有能力把握的人帶來了機遇，而新的環(huán)境中不斷發(fā)生的變化則提供了無限多的機會。

任何的環(huán)境中，都有持續(xù)增長的企業(yè)

我非常慶幸可以看到拉姆·查蘭(Ram Charan)和諾埃爾·M·

提切(Noel M.Tichy)所提出的觀點，他們認(rèn)為對于企業(yè)的增長而言，是有無限多的機會的。在兩位學(xué)者的研究中所列舉的例子讓我深受啟發(fā)。

當(dāng)通用電氣公司1981年的收入創(chuàng)紀(jì)錄地達到270億美元的時候，它的規(guī)模是不是太大了而不能增長呢?在隨后的日子里，它的銷售額又增長了4倍。1981年，通用電氣公司的股價市值是130億美元，而到了1998年，其市值已經(jīng)增長到了2720億美元，當(dāng)羅伯托·郭思達接管可口可樂公司的時候，公司在業(yè)界已具有舉足輕重的地位，但是今天，公司的規(guī)模已經(jīng)是那個時候的三倍了(1997年，可口可樂公司的銷售收入是189億美元)，而且公司還在以每年7.5％的增長率增長，其年利潤率高達20％的水平，公司的市值從1981年的40億美元到1998年的1910億美元。

正是基于對這些公司的深入的研究，兩位學(xué)者的出了這樣的結(jié)論：沒有任何公司因為規(guī)模過大而不能再增長；沒有任何行業(yè)是100％成熟行業(yè)，總會發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場空間；沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現(xiàn)并重新定義游戲規(guī)則；沒有任何公司已經(jīng)成功到不可能失敗的程度。

這四點啟示非常鼓舞人心，同時也令我們的行動有了明確的支撐。如果我們以此來指導(dǎo)我們的行動，企業(yè)就可以走在增長的正確的道路上，如果企業(yè)不這樣做，他們的公司將會被甩在后面，或者被并購，甚至不存在。

沒有理由不增長，忘記所有用來形容行業(yè)的語言——具有吸引力的行業(yè)、夕陽行業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)、高新技術(shù)行業(yè)以及停滯的行業(yè)；也請忘記所有用來形容環(huán)境的語言——繁榮的環(huán)境、危機的環(huán)境、欣欣向榮的市場、疲軟的市場以及停滯的市場。這些籠統(tǒng)的概念，長期以來只是為掩飾糟糕的業(yè)績提供借口而已，并沒有實質(zhì)上的意義，因為在任何的環(huán)境中，任何的行業(yè)里，都有持續(xù)增長的企業(yè)。

在危機中尋找增長的行動

最重要的不是危機，是在危機中尋找可以增長的行動。

面對不確定性，也許很多人會無所適從，在經(jīng)濟危機來臨的時候，也許很多人會認(rèn)為增長是不可能的事情，一部分人打算冬眠，一部人打算放棄，很多企業(yè)開始把增長放在了次要考慮的層次，但是如果放棄或者停滯，接著下來的就只能是死亡。所以最重要的不是危機，是在危機中尋找可以增長的行動，我認(rèn)為可以從三個方面行動：第一，圍繞增長來構(gòu)建工作；第二，韌性與堅持；第三，讓工作和增長合并在一起作為追求的目標(biāo)。

圍繞增長來調(diào)整業(yè)務(wù)

我們看看這些公司的努力。經(jīng)濟危機對全球快遞業(yè)負(fù)面影響進一步擴大的時候，全球最大的物流及快遞公司DHL(德國郵政集團)展開了為增長所做的業(yè)務(wù)調(diào)整。

2008年5月DHL快遞宣布出售部分飛機及轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)給UPS來降低開支，將關(guān)閉在美國的所有地面運轉(zhuǎn)樞紐，將工作站的數(shù)量由412個減少到103個，裁員9500人，僅保留3000至4000名公司駐美國的員工，以向DHL國際快遞業(yè)務(wù)的客戶提供服務(wù)。重組計劃將使集團兩年來的總花費比原計劃上升15億歐元，但是重組完成后，DHL快遞美國的運營成本將大幅減少42億歐元，縮減比率超過80％。

DHL快遞全球首席執(zhí)行官馬俊賢稱：“鑒于目前全球經(jīng)帶來的潛在風(fēng)險，我們深感有必要謹(jǐn)慎地采取其他措施，應(yīng)對形勢嚴(yán)峻的2009年，而且務(wù)必要提早進行，無論鑒于目前的經(jīng)濟形勢，還是從長遠考慮，這都是我們邁出的正確的一步。”

退出美國國內(nèi)業(yè)務(wù)后，DHL將把在美國的全部精力放在國際快遞業(yè)務(wù)上。同時，DHL其他業(yè)務(wù)部門在美國展開的業(yè)務(wù)，如全球貨運物流，供應(yīng)鏈管理，環(huán)球郵件等，不受這次業(yè)務(wù)重組的影響。

“我們?nèi)蜃畲蟮?00家客戶中近一半公司的總部在美國，美國航線占我們?nèi)蛄窟\量的近一半，此外，我們?nèi)蚩旒幸话胪緩矫绹虼?，繼續(xù)在美國開展業(yè)務(wù)對于DHL整個全球的快遞網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要”，馬俊賢補充說。

相反，在中國市場，DHL保持增長的安排，據(jù)悉，2008年的上半年DHL在亞太地區(qū)的市場占有率在40％以上，投資額已達22億美元，其中大中華區(qū)已累積投資13億美元，占亞太區(qū)投資總額的59％。2008年9月，DHL在中國香港的中亞運轉(zhuǎn)中心提前3年落成，2010年北亞運轉(zhuǎn)中心則在上海浦東建成。

DHL在2008年10月發(fā)布了今年前九個月的財務(wù)狀況。稅前利潤上升了1.3％，達到16億歐元，總收入則達到405億歐元，較去年同期上漲2.3％，其中70％的收入來源于德國以外的地區(qū)。

DHL還計劃加快“價值路線圖”(Roadmap to Value)計劃的實施，以幫助集團每年至少減少3.8億歐元的運營開支，從而適應(yīng)經(jīng)濟挑戰(zhàn)。預(yù)計明年年底，DHL集團通過此計劃可以節(jié)省7億歐元。“前九個月財務(wù)狀況證明，公司具備應(yīng)對艱難經(jīng)濟狀況的基礎(chǔ)。在清醒的認(rèn)識和實施明確的減之計劃下，集團能夠贏得長期勝利。”DHL集團的CEO弗蘭克·阿波爾(Frank Appel)這樣認(rèn)為。(引自《南方都市報》2008－11－12記者董軍的報道)

借助于DHL的調(diào)整的行動，我們可以知道，DHL和我們一起處在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，DHL和其他在危機中無所適從的企業(yè)來說，區(qū)別的標(biāo)準(zhǔn)不是其他的因素，而是DHL需要增長的信念以及為此做出的行動安排。DHL象一切在危機中能夠增長的公司一樣，他們富有想象力和決斷力，他們總是不斷尋找增長的機會，致力于增長是他們的共同特點，而為了增長他們愿意做出更多的嘗試，不同的地區(qū)，不同的顧客群體，不同的產(chǎn)品創(chuàng)新，不同的結(jié)構(gòu)調(diào)整，他們甚至愿意放棄曾被認(rèn)為是核心能力的部分，他們選擇為增長努力，而這一切取決于他們圍繞增長來構(gòu)建自己的工作。

韌性與堅持

肯德基的創(chuàng)始人哈蘭·山德士，這個世界上最知名的“上?！保F(xiàn)在在超過100個國家的14000多個連鎖店里為各國食客烹飪美味的快餐。他那白色的西裝以及同樣白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客倍感親切。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開他的肯德基配方，但他曾公開他的成功秘訣：1、不放棄；2、經(jīng)常相信你自己；3、要忍耐；4、要持正面想法；5、65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚；6、坦然面對第1009次失?。?、“人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過，我會下地獄?！?/p>

1930年，撲面而來的經(jīng)濟大蕭條開始影響到每一個人，山德士發(fā)現(xiàn)自己很難再找到一份滿意的工作，于是決定自己再創(chuàng)一番事業(yè)。這一年他已經(jīng)40歲，不過，命運的大門很快將向他敞開。

面臨經(jīng)濟大蕭條的艱難時世，為了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂飽汽車肚子的同時，還

可以填飽過往旅人的肚子。于是，在妻兒的幫助下，山德士邁出了自己在快餐行業(yè)試探性的第一步。

便捷的快餐形式是如此成功，不久之后，山德士就不得不擇址新建了一座汽車旅館，在那里，他不僅可以為過往的汽車加油，還建設(shè)了一間備有142個座位的餐廳。因為缺乏酒店管理經(jīng)驗，他還專門跑到康奈爾大學(xué)去進修了兩個月。

1935年，肯德基州為了表彰他為該州飲食所做的貢獻，授予他“肯德基州上?！?state Colonel)的榮譽。聰明的山德士抓住這個機遇，將自己的小店塑造成了與眾不同的美國南部飲食的代表，“還有什么比肯德基上校烹飪的南方家庭美食更正宗的呢?”山德士說。從此，山德士先生就成了“親愛的山德士上校”，直至今天。

20世紀(jì)50年代美國聯(lián)邦政府宣布的75號跨州高速公路修建計劃，摧毀了上校之前所有的努力。嶄新的高速公路搶走了本來繁忙的25號公路上幾乎所有的汽車，山德士的店面突然間變得一文不值。無奈之中，山德士變賣了心愛的汽車旅館，卻發(fā)現(xiàn)連債務(wù)的一半都還不上，當(dāng)他把所有銀行存款都用來還債之后，他發(fā)現(xiàn)自己破產(chǎn)了，這一年他65歲。

山德士此時唯一的收入來自于在猶他州的一家“加盟店”。3年前他成功地將自己的炸雞秘方“賣”給了鹽湖城一家餐館的老板，對方每賣出一只炸雞，上校就可以獲得5美分的收入。上校受到啟發(fā)，決定效仿這個做法，把自己的配方賣給更多的餐館，帶著這個最初的連鎖授權(quán)的想法，開著老福特的山德士上校上路了，開始了自己的第二次創(chuàng)業(yè)。

滿頭銀發(fā)的老福特不知停在多少餐廳門口，但幾乎沒有人相信這種新型的連鎖授權(quán)銷售方式，他后來說，他被拒絕了1009次，才在第1010次時得到了一句“好吧”的回答，美味的炸雞很快令山德士擺脫困境，憑借連鎖授權(quán)收入，他不僅重新開張了自己的餐館，而且在短短的5年內(nèi)，將超過400家肯德基炸雞連鎖店開到了整個北美大陸。

面對危機并努力化解危機，當(dāng)無法在原有的基礎(chǔ)上增長的時候，山德士并沒有放棄，而是嘗試新的方法，重新配置資源。今天，我們換了一種方式來分析這位處于危機中的企業(yè)家、處于危機中保持迂回增長的企業(yè)，但是，我們很清楚，正是因為堅持的選擇，肯德基獲得了增長的機會。

把業(yè)務(wù)和增長合并在一起

招商銀行是中國第一個由企業(yè)法人人股的新型的股份制商業(yè)銀行，1987年4月在深圳的蛇口誕生，從當(dāng)初只有一億資本金、一個網(wǎng)點、36個人發(fā)展到2008年9月末，已經(jīng)擁有15000億的資產(chǎn)，在中國排名第六。在2008年剛剛公布的英國《銀行家》雜志排名1000家大銀行中，招商銀行排名第99位；在2008年春天公布的英國《金融時報》按市值排列的世界企業(yè)500強中，招商銀行排名第103位。從2002年到2007年六年間，招行的總資產(chǎn)翻了四倍，凈利潤翻了九倍，2008年9月份招商銀行的凈利潤比2007年同期凈增90％。

2008年對于招商銀行來說更具有特殊的意義：第一，在中國香港收購了永隆銀行。永隆銀行是中國香港本土第四大銀行，收購永隆銀行可以使招商銀行的零售網(wǎng)絡(luò)遍布中國香港，所以英國《金融時報》這樣評論：“招商銀行收購永隆銀行這件事，對大多數(shù)中國的國有銀行來說，不具備可復(fù)制性，原因在于招商銀行的商業(yè)化程度遠遠高于國內(nèi)的銀行?！钡诙?，2008年10月8日，在紐約華爾街最寒冷的一天，全球救市的這一天，招商銀行紐約分行開業(yè)。它是美國自1991年頒布《加強外國銀行監(jiān)管法》以后第一個批準(zhǔn)的中資銀行。開業(yè)那一天上午，紐約市長彭博對馬蔚華行長說“你這個分行的成立是冬天里的春風(fēng)!”馬蔚華行回答說：“美國的銀行倒閉了，我們在這里新生了，你們銀行裁員，我來替你們招聘?！?/p>

面臨這樣的一個百年不遇的金融海嘯，中國恐怕不能獨善其身，在馬蔚華看來，金融海嘯對于中國金融的直接影響還是有限的，同時他認(rèn)為，從長遠觀點看，從20年左右的時間看，中國還有非常廣闊的前景，這是判斷金融未來發(fā)展的一個重要依據(jù)。

就未來的20年到30年，中國的GDP的增長不會低于8％，馬蔚華行長認(rèn)為有四條理由：第一，20年到30年中國要完成農(nóng)業(yè)工業(yè)化和農(nóng)村城鎮(zhèn)化的過程，這是人均GDP達到1000美金以后，后工業(yè)化時代所必然要經(jīng)歷的歷程，而這個歷程就伴有大量的固定資產(chǎn)投資，它會帶動相關(guān)企業(yè)的發(fā)展，我們現(xiàn)在中國城市化率是48％的水平，所以我們要想完成城市化、工業(yè)化，還有非常大的一個空間；第二，中國還不算工業(yè)化國家，只要中國不算工業(yè)化國家，那么中國作為世界工廠，尤其是作為離岸工廠的地位不會改變，只不過是由沿海向中西部轉(zhuǎn)移，因為中國如果不是工業(yè)化，中國仍然是低成本的，中國仍然可以吸引外資，成為世界工廠；第三，很重要的一條，中國正在經(jīng)歷一場消費革命，年輕人是有錢就投資，沒錢就透支，這種消費觀的變化既給銀行帶來了發(fā)展的機會，也是我們擴大內(nèi)需的動力；第四，地方政府非常重視GDP的發(fā)展，各級政府對經(jīng)濟的關(guān)注，對經(jīng)濟的支持是不會減弱的。

這四點理由決定，未來的20年中國有巨大的市場，招商銀行看到這樣的前景，增長的戰(zhàn)略從2008年開展，在別人認(rèn)為低谷的時候，招商銀行召開三天的一把手培訓(xùn)班，用馬蔚華的話講，“就是要把當(dāng)前的危機，即世界金融危機，對中國的影響請專家給大家講透，我們就是讓大家在嚴(yán)峻的考驗中看到機會?！?/p>

現(xiàn)在銀行都借貸，因為很多企業(yè)虧損，但是對招商銀行來說這是一個好機會，因為在環(huán)境好的時候，有很多大企業(yè)招商銀行都無法獲得合作，在危機的環(huán)境中，招商銀行雪中送炭，這些企業(yè)都很感謝招商銀行，平常起不到的效果，現(xiàn)在就起到了，關(guān)鍵在于眼光。有些企業(yè)盡管有危機，但它倒不了，有些行業(yè)雖然今天蕭條，但明天它會有希望，關(guān)鍵在于怎樣把握機會，這就是招商銀行的競爭力，在于從危機中看到機會。

對于2009年，馬蔚華行長很有信心，“雖然我們會經(jīng)歷很多困難，企業(yè)的不景氣、不良資產(chǎn)的增多，但是我們會在困難的時候，在防范風(fēng)險的前提下，要把握機會，要努力創(chuàng)新，要在危機中尋找增長的要點。有一句話，也是一句名言：‘危機往往是重大歷史轉(zhuǎn)折的開頭。在拐彎中超越對手，我想招商銀行一定會經(jīng)歷這場磨難?！?/p>

的確，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不是容易的事情，同時也并不是一個內(nèi)在的目標(biāo)，企業(yè)因此需要做的就是比瞬息萬變的市場還要快。招商銀行的成功在很大程度上取決于對于業(yè)務(wù)目標(biāo)和增長把握的準(zhǔn)確性，把業(yè)務(wù)和增長合并在一起，作為追求的目標(biāo)。

應(yīng)對危機的根本，成為價值型企業(yè)

能夠面對不斷變化的環(huán)境，超越環(huán)境并創(chuàng)造價值的企業(yè)，可以稱之為價值型

企業(yè)。

30年前，中國企業(yè)發(fā)展的機會來源于中國高速增長的市場；30年后，中國企業(yè)的下一個發(fā)展機會來源于全球化市場，來源于成長為價值型企業(yè)的過程。中國企業(yè)未來的發(fā)展依賴于兩個最基本的要素：第一，把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的趨勢；第二，具有內(nèi)在的驅(qū)動力。

企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展驅(qū)動力，來自于企業(yè)制定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略能力的累積。特別是市場經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)進入顧客時代，如何從簡單地理解市場轉(zhuǎn)化為理解顧客，是中國企業(yè)能夠最終進入這個時代和步入下一個時代的分水嶺。以往我們習(xí)慣了動用人力資本、自然資源、政策調(diào)整等來加快發(fā)展，但是隨著全球化的深入，隨著人力資本強化和資源深化的要求，中國企業(yè)需要有全新的增長方式。不能再依賴于規(guī)模增長、投資增長和勞動力的單純增長。我們需要尋找的這個新的增長模式，我稱之為價值增長。

價值型企業(yè)的實現(xiàn)

中國企業(yè)發(fā)展的下一個機會是成為價值型企業(yè)，之所以有這樣的判斷是源于經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟增長方式一般分為粗放型與集約型兩種。粗放型增長方式是指主要依賴生產(chǎn)要素的數(shù)量擴張而實現(xiàn)經(jīng)濟的增長，其表現(xiàn)是高投入、高消耗、低產(chǎn)出、低效率。集約型增長方式是指主要依靠生產(chǎn)要素的科學(xué)合理配置、科技進步和提高生產(chǎn)效率而實現(xiàn)的增長。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，從粗放型增長向集約型增長蛻變，是中國企業(yè)的必經(jīng)之路。

價值型企業(yè)主要表現(xiàn)在對企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個領(lǐng)域的塑造。

戰(zhàn)略領(lǐng)域：價值增長的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略邏輯的清晰和持久性決定著一個企業(yè)是否可以獲得持續(xù)的價值，價值型企業(yè)必須具有明確的價值驅(qū)動能力，要求戰(zhàn)略的重心從價格轉(zhuǎn)移到價值，從市場轉(zhuǎn)移到顧客，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，從本土轉(zhuǎn)移到全球。也就是說，具有與外界廣泛溝通的能力，能夠打破商業(yè)間的邊界，突破企業(yè)與顧客(消費)間的界限，最終實現(xiàn)商業(yè)價值。

執(zhí)行領(lǐng)域：包含區(qū)域領(lǐng)先的市場能力、融合新的要素、重新塑造管理三部分。

一是區(qū)域領(lǐng)先的市場能力。本土市場的領(lǐng)先能力，決定企業(yè)能否實現(xiàn)價值增長。因此中國企業(yè)必須首先在本土市場保持領(lǐng)先，沒有本土市場的領(lǐng)先經(jīng)歷，企業(yè)無法真正了解市場要素和價值成長的關(guān)系，也無法獲得海外市場增長的資源和基礎(chǔ)。另外，規(guī)模領(lǐng)先并不真正代表市場領(lǐng)先，一味追求企業(yè)規(guī)模并不代表具備市場能力；獲得市場能力來源于企業(yè)對顧客和顧客層的專注。

二是融合新的要素。過去30年的發(fā)展，驅(qū)動中國企業(yè)成長的要素是學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新和市場。而如今在全球化背景下，價值型企業(yè)的驅(qū)動要素表現(xiàn)在創(chuàng)新、資本、品牌和溝通。創(chuàng)新即自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新或合作創(chuàng)新；資本即資本融合，以資本驅(qū)動市場；品牌即信息化品牌塑造，通過品牌釋放消費的商業(yè)價值；溝通即透明公開的公共溝通以獲得更廣泛的資源。

三是重新塑造管理。全球化不僅改變了經(jīng)營模式，而且還改變了管理本身的定義，管理不再簡單承擔(dān)原有“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”的功能，知識和變革賦予管理全新的內(nèi)涵。組織中個人能力和認(rèn)識的突顯，推動管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升，領(lǐng)導(dǎo)者必須從影響他人轉(zhuǎn)化到信任個人和引領(lǐng)組織，組織所承擔(dān)的功能也從追求效率轉(zhuǎn)化為推動組織系統(tǒng)整體成長。

文化領(lǐng)域：“和”文化。企業(yè)成長的基石是理念和習(xí)慣，文化重構(gòu)其根源，企業(yè)一方面需要在全球視野下確立新的思維方式，另一方面需要在傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上進行選擇和揚棄。只有適合發(fā)展和適應(yīng)變化的文化，才能推動企業(yè)成長。我們將這個新文化稱為“和”文化，即求和的心態(tài)，融合世界的價值取向以及全球理念。

價值型企業(yè)的共性

多年來，我一直關(guān)注那些無論環(huán)境變化、市場變化、行情變化、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的企業(yè)，我把這些企業(yè)稱之為“價值型企業(yè)”，即能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)。這些企業(yè)有八方面的共性。

共性一：持續(xù)的成長性。

我們明白，對于一個企業(yè)而言，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略所能回答的問題是企業(yè)持續(xù)成長的根源。所以市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義，根本意義就是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向，戰(zhàn)略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價值取向的判斷，我們看到專業(yè)化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，我們也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”；無論是專業(yè)化還是多元化，這是戰(zhàn)略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇戰(zhàn)略的邏輯是什么。只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因為不是專業(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

共性二：創(chuàng)新性。

創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價值型企業(yè)的能力所在。如果寬泛一點兒說，成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。蘋果帶領(lǐng)我們走向計算機時代的時候，星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦企業(yè)“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾馬的商業(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到著5個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠遠不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。正如熊彼特所言，“創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

共性三：環(huán)境的匹配能力。

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能適應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)就不可能有競爭力。最近幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵觸，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業(yè)在進行海外擴展時對于國際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。無論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會責(zé)任問題等，這些都是目前國際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國際商業(yè)很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。

共性四：領(lǐng)袖風(fēng)范的領(lǐng)導(dǎo)力。

我并不反對領(lǐng)袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導(dǎo)力進而成為領(lǐng)袖?我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年時間關(guān)注中國成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：“發(fā)展自

己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物，相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

諾埃爾·提切在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》一書中指出：“成功企業(yè)之所以成功，是因為它們擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長?！?/p>

共性五：價值鏈優(yōu)勢。

企業(yè)需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點”這個問題。當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍。我們必須致力于我們的服務(wù)對客戶價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的是創(chuàng)造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價值實現(xiàn)。

共性六：全球化能力。

不管中國企業(yè)是否具備全球化的能力，全球化已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的基本環(huán)境。在信息技術(shù)的驅(qū)動下，全球化的速度越來越快，中國企業(yè)正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰(zhàn)，他們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經(jīng)成為壯年的跨國企業(yè)的所有挑戰(zhàn)。也許正是因為這樣的背景，中國企業(yè)的全球化進程充滿了艱辛和痛苦：聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾、用友等，一大批中國企業(yè)不斷地嘗試、努力、學(xué)習(xí)、抗?fàn)?，但是直到現(xiàn)在，全球化成功的幸運光芒仍然若隱若現(xiàn)。

如果增長可以作為企業(yè)能力的一個業(yè)績體現(xiàn)指標(biāo)的話，似乎中國企業(yè)的增長速度是足夠的，但是為什么我還是覺得不踏實呢?原因是，中國企業(yè)的高速增長是中國市場增長的結(jié)果，而非企業(yè)實力提升的結(jié)果。由于時間、環(huán)境因素，由于國家保護政策，在中國市場還沒有完全放開的時候，在跨國企業(yè)還沒有完全理解中國消費者的時候，我們所獲得的短期增長也只能歸結(jié)為大環(huán)境所帶來的運氣。

所以，中國企業(yè)因為高速的市場發(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒有做什么?我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來判斷企業(yè)所需面對的問題?？纯次譅柆?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細(xì)分的深刻理解，也許中國企業(yè)更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！比蚧芰褪俏覀儽仨氝m應(yīng)變化環(huán)境的變化能力。

共性七：擁有競爭力的產(chǎn)品與技術(shù)。

究竟是什么元素讓中國企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關(guān)鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因；如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時，排在第一位的理由是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務(wù))，因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產(chǎn)品的生命力。

共性八：資本結(jié)構(gòu)的治理能力。

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業(yè)。董事會的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的經(jīng)營者、大學(xué)教授擔(dān)任。所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗，這些無形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。看看一些成功的董事會構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運通2：14，英特爾4：7；可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。就是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。

中國企業(yè)非常容易受影響，企業(yè)家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風(fēng)吹草動等等，各種外部環(huán)境和內(nèi)部條件的改變都會給企業(yè)帶來致命的危機。為什么中國企業(yè)走不遠?為什么中國企業(yè)如此脆弱?從價值型企業(yè)的共性中我們不難找到答案。

秉持財務(wù)保守的原則

只有理解到現(xiàn)金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會對企業(yè)構(gòu)成威脅。

很多企業(yè)無法實現(xiàn)增長的原因，并不是它進入新業(yè)務(wù)，而是沒有足夠的財力支持新業(yè)務(wù)所需要的時間，如果企業(yè)自身沒有足夠的財務(wù)能力，而增長有需要新業(yè)務(wù)的時候，巨大的預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實能力之間的差距，就會導(dǎo)致企業(yè)管理者做出錯誤的決定，直到巨大的價值被浪費掉，企業(yè)被別人收購，企業(yè)的生命周期中自身財務(wù)的能力顯得尤為重要，換句話說，財務(wù)保守的能力是企業(yè)生命存續(xù)的依靠。

“現(xiàn)金”是金

紅杉資本在風(fēng)險投資行業(yè)是首屈一指的企業(yè)。它資助過蘋果、思科、雅虎和谷歌等企業(yè)，對它們的巨大成功功不可沒。2008年10月，紅杉資本發(fā)給旗下100多個公司的首席執(zhí)行官一封信件，這封信的主題是“經(jīng)濟嚴(yán)冬慎用資金、現(xiàn)金比你媽媽更重要?！边@封信被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)，表明了在危機的時候，關(guān)注現(xiàn)金是人們認(rèn)可的觀點。

其實對于一個企業(yè)來說，不管是危機的時候，還是繁榮的時候，擁有現(xiàn)金的能力都是極其重要的。那些可以保持穩(wěn)健增長的企業(yè)，都會安排自己的財務(wù)處在充足現(xiàn)金的狀態(tài)下，在這個方面微軟是一個極好的例子。

對于富可敵國的微軟而言，最不缺的東西大概就是錢了。它沒有銀行貸款，沒有什么實質(zhì)性的長期債務(wù)，而且企業(yè)還處在盈利非常好的時期。但比爾·蓋茨說，他通常對公司進行保守式經(jīng)營，擁有大量現(xiàn)金可減少員工的擔(dān)心，公司也因此無需過份關(guān)注短期內(nèi)的利潤問題。微軟的約翰·康納認(rèn)為：我們盡可能在手中保留一些現(xiàn)金和短期投資項目，這些現(xiàn)金和投資至少滿足一年的運營支出費用和產(chǎn)品成本費支出，大約在200億美元左右。另外，我們也希望能夠保留足夠的資本去完成一些隨時可能出現(xiàn)的并購。我們已經(jīng)完成了一系列的并購，其中一些就是采用現(xiàn)金支付的方式完成的。由此我們可以看到微軟在自己的財務(wù)安排上早已做好準(zhǔn)備，隨時接受行業(yè)變化或者技術(shù)變化、環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

其實成功的企業(yè)都有一些共性，在財務(wù)保守方面，做的同樣好的是豐田汽車。谷重慶在《豐田精益求

精》一書中總結(jié)豐田的成功之道，他稱之為豐田的“四個主義”，其中有一個無借款主義：為了發(fā)展技術(shù)和擴大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因為“誰有錢就能贏得最后的勝利”。

對于持有現(xiàn)金的偏愛，使得一些企業(yè)在危機中獲得了機會，這些現(xiàn)金的作用越在危機的時候，越加顯現(xiàn)出它的能力。財務(wù)管理在很多企業(yè)中都是關(guān)鍵的一環(huán)，但是絕大部分的企業(yè)對于財務(wù)管理的認(rèn)識，停留在成本控制的層面上，沒有清晰的理解到，財務(wù)管理更嚴(yán)格的意義上是成長管理的問題而不簡單的是成本管理的問題。只有理解到現(xiàn)金的戰(zhàn)略意義，環(huán)境才不會對企業(yè)構(gòu)成威脅。

嚴(yán)控資金使用效率

我們可以看到相反的例子，當(dāng)一個企業(yè)放松了對于資金使用效率的控制，就會導(dǎo)致極其可怕的結(jié)局，韓國的大宇就是這樣一個典型的案例。

大字曾創(chuàng)造了世界車壇的一個速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無霸之一，僅用了不到二十年時間。但是因無力償還巨額債務(wù)，于1999年8月大宇集團被迫解體，大宇汽車公司則被列入“整頓企業(yè)”名單。在此期間，大字曾就出售問題與多家世界著名汽車巨頭協(xié)商，但未成功。因資不抵債和經(jīng)營不善，大宇汽車公司于2000年11月8日宣告破產(chǎn)。韓國經(jīng)濟界人士認(rèn)為，大宇集團破產(chǎn)的原因主要有三點：

一是過度擴張。韓國的大企業(yè)集團是60年代在政府的扶植下發(fā)展起來的，在韓國的經(jīng)濟騰飛過程中功不可沒。然而，這也使企業(yè)界滋生了所謂“大馬不死”的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。無限制地、盲目地進行“章魚足式”的擴張成了韓國企業(yè)推崇的一種發(fā)展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。據(jù)報道，1993年大宇總裁金宇中提出“世界化經(jīng)營”戰(zhàn)略時，大宇在海外的企業(yè)只有150多家。而到1999年年底增至600多家，“等于每三天增加一個企業(yè)”。1997年年底韓國發(fā)生金融危機后，其他企業(yè)集團都開始收縮，但大宇仍然我行我素、結(jié)果債務(wù)越背越重。

其二是盲目自信。1999年年初韓國政府提出“五大企業(yè)集團進行自律結(jié)構(gòu)調(diào)整”方針后，其他集團把結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點放在改善財務(wù)結(jié)構(gòu)方面，努力減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。大宇卻認(rèn)為只要提高開工率，增加銷售額和出口就能躲過這場危機。因此它繼續(xù)大量發(fā)行債券，進行“借貸式經(jīng)營”。1999年大宇發(fā)行的公司債券達7萬億韓元。經(jīng)濟專家們認(rèn)為，盲目自信使大宇錯誤地估計了形勢，貽誤了結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機。大宇集團債務(wù)危機在2000年7月底浮出水面后，嚴(yán)重影響了金融市場的穩(wěn)定。

再次是調(diào)整不當(dāng)?？梢哉f，大字提出的一項勞資雙方缺乏溝通諒解的，也是所謂“迄今最為嚴(yán)厲的改革方案”直接導(dǎo)致了它的“熄火”，10月31日，大宇汽車經(jīng)營方提出將54個營業(yè)單位縮減為39個，職員裁減3500人，估計節(jié)省費用近五千億韓元。雖然韓國政界、經(jīng)濟主管部門及銀行界對此方案較為滿意，但普遍對其執(zhí)行能力表示懷疑。據(jù)了解，根據(jù)韓國的傳統(tǒng)，如果勞方對結(jié)構(gòu)調(diào)整方案表示強烈反對的話，該計劃則無法正常實行。正如輿論所預(yù)測的，大宇的工會部門以前任社長已定下五年雇傭保證為由堅決反對大幅裁員，從而直接導(dǎo)致大宇迅速“熄火”。

大宇的破產(chǎn)，讓我們看到章魚足式的擴張、不惜血本的競爭和重復(fù)投資等弊病一定會導(dǎo)致企業(yè)破滅，更加可怕的是盲目的自信，不能夠及時調(diào)整成為危機醞釀的根源。

企業(yè)需要擴張和成長，在戰(zhàn)略上這并沒有什么錯誤，但是所有的成長和擴張需要基于一個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是財務(wù)。曾經(jīng)反復(fù)分析過一些長壽的公司，他們都非常關(guān)注到一個重要的問題：企業(yè)成長必須是企業(yè)所能承受的安排。所謂企業(yè)所能承受的成長安排就是行對于企業(yè)財務(wù)能力而言。追求規(guī)模幾乎是企業(yè)自決不自覺的行為，所以關(guān)鍵不是是否需要大的規(guī)模，而是用什么樣的資源獲得這個規(guī)模。如果規(guī)模的獲取是來源于外部資源的整合，而沒有內(nèi)部資源的匹配，這樣的規(guī)模一定會帶來增長的停滯；如果規(guī)模的獲取是來源于自身能力和基礎(chǔ)，尤其是財務(wù)的基礎(chǔ)，那么企業(yè)的規(guī)模就會帶來增長。

保守財務(wù)的行動

在大部分的情況下，人們會愿意談?wù)搫?chuàng)新，我也同樣是創(chuàng)新的最直接的擁護者，在經(jīng)營上，技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上，我都堅持需要創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新我們就會被淘汰。但是，在財務(wù)上，我堅持必須保守，如果不保守，我們被淘汰的更快。因此要求我們?yōu)楸Ｊ刎攧?wù)作些努力：以正確的方式經(jīng)營并忠實于自己的目標(biāo)；危機中的加減法；貼近顧客的投資。

以正確的方式經(jīng)營并忠實于自己的目標(biāo)

2008年讓我最關(guān)注的企業(yè)是康明斯，這家公司在2007年取得了驚人的增長，銷售額和收益連續(xù)第四年創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，銷售額130億美元，增長15％；包括合資企業(yè)在內(nèi)的銷售額為187億美元，增長20％，息稅前收益12.3億美元，凈收益達7.39億美元，全球發(fā)動機出貨量89萬臺，增長7％，四大事業(yè)部銷售額全線增長，產(chǎn)品應(yīng)用市場和海外地區(qū)業(yè)務(wù)都呈現(xiàn)良好的增長態(tài)勢，大多數(shù)海外地區(qū)都以兩位數(shù)高速增長，國際市場業(yè)務(wù)已占54％，中國、俄國和印度等新興市場表現(xiàn)強勁，銷售額均取得50％以上的增長。我很想知道金融危機對這樣一個曾經(jīng)高速增長的公司來說，是否也無法避免。

2008年11月4日康明斯公司發(fā)布了三季度財務(wù)公報，銷售額和利潤再創(chuàng)新高?？得魉谷径蠕N售額為36.9億美元，較去年同期增長10％，凈收入上揚24％，達到2億2900萬美元，折合每股1.17美元(去年同期為0.92美元)，息稅前收益攀升24％，為3億8000萬美元。美國以外的海外業(yè)務(wù)本季度占到康明斯全球銷售額的61％，較去年同期的52％增長了9個百分點，其中電力和分銷市場美國以外的銷售額增勢尤為強勁，分別比去年同期上揚29和28個百分點。

康明斯董事長兼首席執(zhí)行官蘇志強(Tim Solso)說：“盡管美國經(jīng)濟面臨很大挑戰(zhàn)，歐洲也呈現(xiàn)疲軟跡象，康明斯三季度的全球經(jīng)營業(yè)績依然表現(xiàn)良好，全年業(yè)務(wù)有望連續(xù)第五年再創(chuàng)歷史新高，顯示康明斯長期堅持的產(chǎn)品線和區(qū)域市場多元化戰(zhàn)略成效卓著?！碧K志強表示，四季度的整體壓力會比較大，尤其是美國和歐洲地區(qū)，但康明斯已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，應(yīng)對經(jīng)濟危機的考驗和挑戰(zhàn)，康明斯目前的總資產(chǎn)負(fù)債率不到15％，現(xiàn)金狀況也很好，而且還有11億美元的信用額度，能夠提供額外的流動性支持。

盡管面臨局部市場持續(xù)疲軟的壓力，康明斯預(yù)期2008年全年銷售額仍將保持12％的增幅，有望達到146億美元，息稅前收益率保持在銷售額的10％。談到全球經(jīng)濟危機的影響，康明斯首席財務(wù)官王德鵬(PatWard)說，康明斯在應(yīng)對經(jīng)濟周期性波動方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。

在加大控制費用支出力度的同時，公司仍將繼續(xù)投資于新的增長機遇?？得魉沟馁Y產(chǎn)負(fù)債表非常堅實，現(xiàn)金流和可用信貸額度狀態(tài)都很好，我們有充足的信心能夠渡過難關(guān)，為客戶提供一流的產(chǎn)品，為股東創(chuàng)造穩(wěn)定的投資回報。

為什么康明斯公司可以在金融危機的大潮中獨善其身呢?人們認(rèn)為2008年前三季度的大好形勢主要歸因于國際業(yè)務(wù)的強勁增勢，有效抵消了北美消費品市場持續(xù)走低和歐洲市場疲軟帶來的負(fù)面影響。但是，我更認(rèn)為應(yīng)歸功于公司明確的經(jīng)營安排并忠實于自己的目標(biāo)。

康明斯公司的戰(zhàn)略和行動安排，可以看到圍繞目標(biāo)展開經(jīng)營的所有努力，正如DHL公司一樣，他們都是按照自己的經(jīng)營方式來合理調(diào)整自己的資源配置，使得公司的目標(biāo)不受環(huán)境的影響得以實現(xiàn)。

事實上，環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們可以確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。了解到這一點，我們就可以知道危機對于一個能夠確保自己戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，其實就是一個機會，因為更多的企業(yè)忽略了和環(huán)境的匹配，或者忘記了自己的經(jīng)營方式，沒有能夠更快的適應(yīng)環(huán)境，在這樣情況下，可以用自己的經(jīng)營方式和環(huán)境配合的公司，反而得到更大的市場空間和發(fā)展的機會。

挑戰(zhàn)極限式的降低成本

1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當(dāng)時的三星已處于生死邊緣，長期負(fù)債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉。

關(guān)鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。通過裁員、縮減費用、剝離不良債權(quán)及低利潤的業(yè)務(wù)，獲得了重生，并成長為全世界企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習(xí)慣用危機意識武裝公司的全體員工。“首先要保證現(xiàn)金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本?！?/p>

在經(jīng)費開支方面，一年節(jié)省了10億美元，庫存壓力減少了40億美元。賣掉大概價值8億美元，剝離了120個產(chǎn)品項目?！肮舅械倪\營都是以這種以現(xiàn)金流為基準(zhǔn)來進行運作的。就這樣，我們從1997年的3％的負(fù)債比到t998年的時候已經(jīng)減少到了85％。這就是我們第一階段結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容?！睒愀跽f。

據(jù)其回憶，當(dāng)時為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個細(xì)節(jié)。比如減少公司司機數(shù)量，鼓勵管理層自己開車；免摔大型會議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機只做坐經(jīng)濟艙。“那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發(fā)免費的制服，這些要自己掏錢來買?！?/p>

沒錯，所有這一切的目的都只有一個，就是保住現(xiàn)金流。與此同時，在這場現(xiàn)金保衛(wèi)戰(zhàn)中，三星開始恢復(fù)元氣。

值得注意的是，三星斷臂自救的同時，并沒有忽略“加法”。1997年秋天，在亞洲金融危機時，很多芯片廠商都開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，當(dāng)時三星卻做出了一個相反的決策。加大了芯片廠的投資。理由很簡單：在行業(yè)低潮時期的進入可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。

當(dāng)然在危機中依然需要非常清晰的方向判斷，足夠強的勇氣和抵抗風(fēng)險的能力，以及理性的決策。但是我們需要承認(rèn)的是，如果可以在危機中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得增長是無法估量的，同樣的道理放在人力資源上也是可行的，在危機的時候，對于人力資源的結(jié)構(gòu)做加減法，公司就可以借助于經(jīng)濟危機調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu)，使得公司獲得更加合理的人力資源結(jié)構(gòu)，一旦機會來臨，因為合理的人力資源結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)可以有機會與其他企業(yè)拉開距離。

貼近顧客的投資

金融海嘯迅速蔓延全球，不僅讓金融市場哀鴻遍野，也使消費品市場遭受寒冬。作為全球兩大軟飲料生產(chǎn)企業(yè)，可口可樂和百事可樂在美國的銷售額都受到了巨大的沖擊，但是面對這場席卷全球的金融海嘯，兩大公司卻在最近呈現(xiàn)出兩份完全不同的業(yè)績答卷。

在眾多公司的第三季財報紛紛報憂的情況下，可口可樂公司于10月15日表示，公司第三季度凈利潤上漲14％至18.9億美元，總收益也增長9％至83.9億美元。與此同時，每股收益達到81美分，高于去年同期的71美分，并且超出市場平均預(yù)期。

盡管由于美國市場的蕭條，導(dǎo)致了可口可樂在北美市場銷售額下降2％，但是可口可樂在海外市場上的銷售額卻增長了7％，尤其是在中國、土耳其、印度等國家的銷售量大漲，因此，其第三季度在全球總的銷售額仍舊增長5％。公司首席執(zhí)行官Muhtar·Kent也表示，北美市場將持續(xù)面臨經(jīng)濟蕭條對消費品市場帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但是新興市場會是公司銷售量增長的強大動力。在美國的消費品市場難以擺脫蕭條現(xiàn)狀的情況下，國外市場的拓展以及產(chǎn)品生產(chǎn)線的豐富，無疑在競爭中起到了至關(guān)重要的作用。

北美消費品市場的蕭條，人們的消費結(jié)構(gòu)的變化，使得碳酸飲料的銷量出現(xiàn)了前所未有的放緩局面；同時，國際市場上隨著消費者健康意識的增強，能量飲料和果汁的消費偏好逐漸增強。近期準(zhǔn)備收購匯源的可口可樂，不僅產(chǎn)品線日益豐富，在國際市場上的影響力也日益增強，市場銷售量占有率具有相對優(yōu)勢的中國、印度等巨大的新興市場也成為其抵擋此次金融海嘯的重要避風(fēng)港。由于意識到近幾年碳酸飲料市場的下降趨勢，可口可樂不僅開發(fā)了“美之源”等果汁飲料，還準(zhǔn)備收購在中國果汁飲料市場處于領(lǐng)導(dǎo)地位的匯源果汁，一方面提高了公司的運營效率，另一方面也增加了市場份額，使其全面進入果汁飲料市場。正是一系列開發(fā)新興市場的戰(zhàn)略，使得可口可樂公司在全球經(jīng)濟發(fā)展速度變緩的今天，仍舊為市場呈現(xiàn)出一份滿意的答卷。

其實可口可樂戰(zhàn)略就是和顧客在一起，我曾經(jīng)在很多個場合分享自己對于可口可樂“三買戰(zhàn)略”的認(rèn)同，“買得到，買得起，樂得買”，看到這三個描述的字眼，相信可以知道可口可樂為什么總是成功。人們總結(jié)了可口可樂成功的30條經(jīng)驗，我認(rèn)為最重要的就是這三條：

出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習(xí)慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養(yǎng)成一種嗜好?？煽诳蓸房墒贡强子邪l(fā)癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。

要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的制造商們?nèi)载斣礉L滾。

產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。

從可口可樂的身上，我們可以得到一個企業(yè)保持存活的真理：永遠為顧客做投資。所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以保持企業(yè)增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長，真正具有決定作用的是顧客。

責(zé)編/張誠E－mall/zybbb@vip.163.com